不教则不授，不教而授谓之杀。
——古语
处分的目的在于教育，而不在于惩罚。
——（美国管理学家）小克劳德·乔治
一个民营企业的老板曾经问过一个问题：在自己刚创业时，只有五六个人，什么奖惩制度也没有，但是大家工作热情极高，晚上经常加班，从没有人提出过加班费的问题，表现出的奉献精神至今令人感动；现在企业大了，员工多了，相应的奖励与惩罚制度也完善了，但是员工的奉献精神却消失了，甚至最早一起创业的人也开始斤斤计较了。这是不是意味着“制度越多，员工越自私”、“奖惩越规范，效果越不明显”呢？
别把奖惩本身当目的
实际上，出现这样的问题，并不是因为奖惩无用了，而是因为误用了奖惩。无论在什么情况下，奖和惩都只是一种手段，而不是目的。要想真正发挥奖惩的功效，还必须把奖惩和教育进行结合。
一位品质管理专家讲过一个这样的故事。
张师傅在认真地工作着，这时他需要一把扳手。“去，拿一把扳手来。”他对身边的徒弟说。
过了好久，徒弟拿来了一把扳手。但张师傅发现这并不是他需要的扳手，于是生气地说：“谁让你拿这个，这个怎么用啊？”
徒弟感到很委屈。这时张师傅才发现，自己没有告诉徒弟需要的扳手型号。
于是张师傅告诉徒弟自己需要用的扳手型号，没过多久，徒弟就拿着他需要的扳手回来了。
这位师傅犯的错误，也经常发生在我们身上，如果我们在管理中学习这位师傅的做法就好了，出了问题从自己身上找原因，不要轻易批评或责怪下属。
古人云：“不教则不授，不教而授谓之杀。”没有人会让一个从来没有学过开车的人自己开车上路，因为那等于让他去送死。
没有培训就不能授权，而没有培训就随意地授权就是害人。同样，当我们要求“徒弟”或“下属”去做这样或那样的工作时，除了告诉他们一些供其参考的方法外，还应该告诉他们完成这项工作的具体标准。
比如麦当劳的规定：巨无霸面包厚度5.7cm，烤面包55秒，煎肉饼1分45秒，可乐和芬达的温度为4℃；所有的柜台都是92cm长；炸薯条放置超过7分钟，汉堡包放置超过10分钟就必须扔掉；顾客从点膳到取走食品的标准时间为32秒；工作人员用清洁消毒剂洗手，双手揉搓时间最少是20秒。
按照麦当劳的要求，即使是一个“傻瓜”，只要按照上述标准进行操作，就完全可以做出麦当劳的品质。
“告诉”不等于“教”
很多管理者都会犯类似的错误，告诉员工任务后就放手不管了。管理者往往会认为自己已经“教”下属去做了，是员工理解能力的问题才导致没有做好。其实这里面的“教”只是“告诉”，而不是真正意义上的“教”。
张教授在与某公司的老总聊天时，听到这位老总总是抱怨下属执行力太差，于是王教授问他具体情况。
原来老总最近在举办一个企业家论坛，邀请的客户非常重要，想把他们的信息存入信息库，于是让秘书小李负责收集参会人员的信息。但小李只收集了不到10个人的信息。老总为此耿耿于怀：“我告诉了他好几遍！他好像故意和我作对似的！”
张教授问道：“如果那天换作是你，你会怎么做呢？”
老总想了想说：“现场让这些企业家填写登记表是很难的，论坛开始前收集比较容易一些，充分强调填写登记表的必要性，强硬一点也没关系。”
“那你事前有没有把你的经验教给他呢？”张教授道。
“没有啊！这还用我教吗？”老总不以为然地说。
“呵呵！”张教授笑了笑道：“他的经验怎会有你丰富？分配完任务后，你不能只管结果。你应该先传授一下你的经验，然后询问一下他有何困难，这样他的执行能力才能提高。你总是强调让他干什么，却不指导，他肯定会走弯路！等他都掌握了，时间也浪费没了。”
大多数时候，员工不作为，并不是因为他们不愿作为，而是因为他们不知道如何作为。在这种情况下，再好的奖惩措施都是徒劳的。对员工的帮助不力、工作指导不及时或不够，这是员工不知道如何做事的主要原因。因此，管理者不但要“告诉”员工做什么，还要“教”员工怎么做，这可以通过工作指导或培训来完成。
“授之以渔”而非“授之以鱼”
“授之以鱼，饱其一日；授之以渔，方可饱其终生。”这就是指导的意义所在。发号施令者和循循善诱者之间的区别也就在于此。优秀的领导者总是把自己与下属的每一次会面看成是一次指导的好机会。
最有效的指导方式就是：首先仔细观察一个人的行为，然后向他提供具体而有用的反馈。在进行指导的时候，你首先需要指出对方行为当中的不足，这时你需要给出具体的例子，告诉对方他们哪些表现是正确的，哪些是需要改进的。
管理者一定要掌握提问的艺术。通过提出一些一针见血的问题，迫使员工进行更为深入的思考和探索。
在一家大型跨国公司的评估会议上，一位部门主管提出了一个野心勃勃的计划——让产品在西欧的占有率上升到第一位。
公司CEO道：“这是一个激动人心的计划。”他知道竞争对手同类部门的规模是他们公司该部门的4倍。
他进一步发问：“你准备采取什么具体的步骤呢？你要争取的客户群体是哪些？你准备用哪些产品来扩大市场份额？你有哪些竞争优势？”
提出计划的部门主管被一连串详细的问题弄得不知所措，他并没有考虑到这些问题。
然后CEO开始从该部门的实际情况发问。
“你们有多少销售人员？”他问道。
“10名。”部门主管回答说。
“你们的主要竞争对手的销售人员数量是多少？”CEO又问。
“200名。”主管小声回答道。
CEO又问：“你在制定计划之前征求过欧洲分部的意见吗？”
通过CEO具体而简单的发问，已经充分暴露了该计划的不足，可想而知那位部门经理非常难堪。
接下来CEO对这位部门主管做出了恰当的指导，这就是我们说的授之以渔，提出了富有建设性的意见。
会议结束时，该部门主管得到了足够的激励和经验，之后他花费了3个月的时间重新制定了一份比较现实的、可执行的计划书。
工作岗位是最理想的培训人才的沃土，工作实践则是最有效的培训人才的方法。管理者要学会通过工作培训来促进员工独立工作，有目的、有计划地进行在岗培训。
在工作中完成对员工的培训，管理者可以根据实际工作需要调整分工，让员工通过从事没干好或没接触过的工作，促使其开动脑筋、积极思考。同时，这种做法也可以从实践中发现员工的缺点和弱点，采取有针对性的培养措施。比如，对那些已经大体熟悉和掌握岗位工作要领，能较好地完成工作任务的员工，管理者要不失时机地交给其新工作，同时对其进行适度指导；而那些对陌生工作感到畏惧的人，则要教育他们树立“只有行动才能提高”的意识，帮助这些员工树立全力以赴投入新工作的思想，并不时在其取得进步和成功时，给予及时的鼓励和表扬。
培训：一种有效的奖励方式
对员工进行培训，是管理者的重要工作。日本的一些企业明文规定，企业领导有培养下级的责任，并将领导者是否有能力培养下级作为考查领导者是否称职的重要指标。通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为员工承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。
培训的意义不仅在于提高员工的能力，而且培训本身已经成为一种十分有效的奖励方式，其效果甚至不亚于涨薪、提高福利等物质激励手段。
北美洲一家知名的保险公司曾有过下面一段经历。
该公司实力雄厚，管理水平也比较高，却一直存在着一个问题，员工队伍不是很稳定，每年都有相当一部分员工跳槽。
后来，该公司的员工跳槽掀起了高潮，竟然占到了员工总数的25%。面对这样的情形，公司老板急了，停下所有工作，组织公司的精兵强将，调查员工跳槽的原因。
调查问卷上列出了以下几条可能导致跳槽的原因：
是因为工资吗？
是因为福利待遇不完善吗？
是因为工作压力太大吗？
是因为管理过于严格吗？
……
问卷表收回汇总后，提交到了董事会。董事们一看问卷表，都傻眼了。
问卷表上所列的原因几乎全是一片空白。也就是说，25%的员工跳槽，原因根本不在于工资、待遇等问题。他们几乎像是事先约好的一样，在提问栏之外的空白处写出了跳槽的原因：“因为公司不为自己安排学习和培训的机会！”
对于员工来说，自然希望能够不断提高自己的业务能力和素质，使自身有一个很好的发展。所以，管理者千万不可忽视对员工的培训。培训能够有效地激励员工，培养员工对企业产生持久的归属感。
麦当劳就是这方面的典型。它的员工从计时员工到高级主管，都有属于他们自身的职业生涯规划，然后依据职业规划制定不同的培训计划。这让员工认识到公司是一视同仁的，进而激发他们愈加努力工作的热情。
麦当劳也为此付出了高昂的培训代价，但每一位员工都得到了持续不断的学习和成长，最终都成为国际型企业的优秀员工。
培训是一种是十分有效的激励方式，在麦当劳，培训永远是现在进行时。这为员工提供了成功的条件，也使麦当劳处在不断发展的状态之中。
从麦当劳的培训经验中我们可以看出，培训是一种使员工尽快发展的有效手段，同时也是一种降低人才流失率的有效手段。激励员工，留住人才，薪酬福利固然重要，但发展机会更加重要，管理者在激励员工时就要让其看到在未来的一两年里他可以到达什么位置，取得什么样的成就，而兑现这些目标的方法就是企业开展的各种培训。
