一个演员，积累多年，想要从演员发展成为明星，一定需要以某部戏的精彩表演作为爆发点。
赵本山本来是三线城市铁岭剧团的一名演员，直到1990年凭借小品《相亲》，一夜蹿红，从此成为中国小品之王。
姚晨于北影毕业后，本来是“失业一族”、无戏可演，直到凭借在《武林外传》中扮演郭芙蓉一角，一炮走红，从此成为一线明星。
周星驰在进入电影圈的时候，一直是个跑龙套的角色，直到1990年主演《赌圣》，才开创出无厘头的喜剧风格，从此一发而不可收，成为“喜剧之王”……
一个歌手，积累多年，要从歌手发展成为歌星，也一定需要以某首单曲走红作为爆发点。
“甜歌皇后”杨钰莹，18岁闯荡广州，在1992年推出《风含情水含笑》，一举成名。
歌手韩红的成名之路经历了太多的坎坷，直到凭借《天路》，才一曲成名。
歌手孙楠在出名之前，曾做过油漆匠、搬运工等10多种工作。2000年，电视剧《永不瞑目》的主题歌《你快回来》让孙楠迅速成为内地歌坛一哥……
与演员和歌手的成功相类似，一个企业，要从默默无闻发展成为一个知名品牌，或者从困境状态脱身从而扭转市场的不利局面，一定需要一次战略大单品的爆发作为引爆点。
加多宝在运营王老吉之前，做过水和茶饮料，直到聚焦于王老吉这个战略大单品，才创造出160亿元的营销奇迹。
美即在面膜成功之前，是一家已经与厂家终止合作的化妆品代理公司，2004年，在推出美即面膜这个战略单品之后，2010年销售额就达到了6亿元，依靠面膜这个单品，在竞争惨烈的化妆品市场中开拓出面膜品类并占据主导地位。
河北养元公司在聚焦六个核桃之前，进入了碳酸类、果汁类、含乳类等15个之多的饮料品类，从2005年起，该公司主打六个核桃这个战略单品，到2011年，销售额突破30亿元。
统一方便面在2008年之前，在全国泡面市场中节节败退，一直被康师傅方便面打压，直到聚焦推出“老坛酸菜面”这个战略单品，三年时间，销售额就从2亿元蹿升到40亿元，直逼长期占据方便面霸主地位的康师傅红烧牛肉面。
蒙牛的特仑苏；
光明的莫斯利安；
康师傅的红烧牛肉面；
娃哈哈的营养快线；
大白兔奶糖；
阿尔卑斯硬奶糖；
汇源100%橙汁；
罐装可口可乐；
立顿的红茶包；
茅台53度飞天；
五粮液52度；
洋河蓝色经典……
所有的这些产品，都是各自品牌的战略大单品。这些品牌之所以能够在市场上超越对手、叱咤风云，都是因为它们拥有了自己的核武器——战略大单品。
一、什么是“战略大单品”？
所谓“战略大单品”，是相对于常规的战术性产品而言的。既然称之为“战略大单品”，它的战略性体现在哪里呢？
战略大单品的诞生和推出，不是为了企业战术性目的，而是为了企业战略性经营目的。
不是为了企业战术性目的而推出，体现在它既不是为了简单的市场细分，也不是为了丰富企业的产品线，更不是为了阻击对手，而是为了迎接一种新的消费需求结构的改变的战略目的而诞生，是为了创造一个新市场而诞生，为了创造一个新品类而诞生的。
它的战略使命，是为了成为新市场的王者，成为新品类的代表性品牌，成为自己品牌做大做强的核武器，成为满足消费需求结构新改变的主力产品。
因此，这个“战略单品”，就不能用我们常规所讲的明星产品、核心产品、跑量产品、形象产品、阻击产品这些概念来进行概括了。它的内涵和使命，要远远高于这些产品概念。
所谓“战略大单品”，为什么不叫“产品”或者不叫“新品”，而叫“单品”呢？
这是因为笔者经过多年研究发现，不管是品类刚刚创新的中小企业，还是已经做大的中大型企业，它们之间的竞争，其本质是单品决胜，而不是产品群决胜。
所有品牌企业的品牌经营，都是以战略单品的经营为核心而贯穿始终的。
由于新品类不为大众所了解，企业本身实力也有限，所以企业在刚刚进行品类创新的时候，最有效的策略是，集中全部力量于单点进行突破。在产品方面，就是集中全部力量于单品类而非多品类，采用单品突破的模式，快速切开市场。就像从品类创新一开始，王老吉是以红罐这个单品为核心，美即是以面膜为核心，泰昌足浴盆是以金泰昌1017为核心的。
利用战略单品突破策略打开新品类市场之后，企业进入发展阶段。这个时候，由于消费群的分化以及细分渠道的需要，企业有必要围绕着战略单品这个核心，进行产品线的规模化扩张。即使如此，在发展阶段，企业销售额的爆发，仍然是最大限度地来自于战略单品的销量爆发。
当企业度过发展阶段、销售规模做大之后，大企业与大企业之间的产品竞争就变成了针尖对麦芒、大单品对大单品之间的大单品决胜阶段。这个时候，行业顶级企业之间的较量是在大的基础上能够做强市场份额、提高盈利率的大单品之间的较量，最终的输赢结果是以这种规模化的、强势的大单品来分出高低。就像方便面行业里的康师傅牛肉面和统一老坛酸菜面之间的竞争那样，就像碳酸饮料里的红罐可口可乐和蓝罐百事可乐之间的竞争那样，就像洗发水里的宝洁海飞丝和联合利华清扬之间的竞争那样……都是属于大单品对决的竞争态势。
综合上述，什么是“战略大单品”呢？
所谓“战略大单品”，就是那些为了创造一个新品类、满足一个新的消费需求结构等战略目的而推出的，未来会带动一个品牌成名的，为本品牌创造最大销售额和利润率的，并帮助本品牌取得强势竞争地位的产品大品种。
品牌经营，战略大单品为王！
二、企业经营，产品为王
中国企业一度被“定位”、“心智”、“传播”等虚幻的概念搞昏了脑袋，一度忽略了企业经营的核心应是经营产品。产品，也只有产品，才是企业的根本。
麦肯锡研究中国市场环境后，曾经给所有营销元素重要性做了一个排序：通路→产品→品牌。这个排序，还是非常符合中国市场的实际情况，至少是符合改革开放30多年来中国市场的实际情况。
对于企业所有的经营，战略、品牌、营销、渠道的核心，都是围绕着产品或服务而展开经营的。
“营销是毛，产品是皮”，“品牌是毛，产品是皮”，没有产品，企业的营销和品牌则“皮之不存，毛将焉附”？
企业的经营，其实就是为了满足需求而提供供给的过程。这个供给的核心就是供给产品。没有好的产品，如何能将企业与消费者连接起来呢？
没有好的产品，企业品牌依附在哪里呢？
没有好的产品，渠道卖什么呢？
没有好的产品，企业经营什么呢？
产品，也只有产品，才是企业经营的核心。
改革开放30多年来的实践证明，成功做大规模的企业，都是那些产品质量好、渠道运营好的企业。娃哈哈、格兰仕、美的、海尔、农夫山泉、康师傅、伊利、李宁、安踏、美邦……“产品力，就是销售力”，这些成功的企业，之所以成功，首先是因为产品的成功。产品，是这些企业增长的最大驱动力。
让企业回归营销的原点，让企业回归品牌经营的原点，这是笔者急切呼吁的。产品为王，产品驱动，特别是战略大单品驱动，是中国企业一直应该坚持的成功之本。
三、品牌运营，战略大单品为王
因为王老吉的成功，让我们相信了“定位”和“心智”。相信，是一回事；把它作为神话，那是另一回事。
我们不反对“定位”和“心智”，但我们反对把“定位”和“心智”作为神话。因为“定位”和“心智”，它只适合于部分市场和部分企业，并不适合所有企业。
“定位”理论的核心，就是让品牌抢占某个类别或某种特性的代表的心理位置。实现这个目标的主要手段，就是大量的传播推广。这种方式，是以拼资源、拼资本为代价的，它更加适合那些拥有庞大销售规模的大企业，而对于资源缺乏的中小企业来说，则不一定合适。
更何况，所有“定位”理论都是以抢占品类代表位置为目标的。如果没有好的产品，没有战略大单品，这个目标是难以实现的。
所有品牌的背后，都是以战略大单品为依托的。
一个品牌的从小到大，起源于具体产品的成功。在品牌的初级阶段，品牌是依附在产品身上的。这个时候，产品如果是品类创新型产品，即战略性产品的话，那么，战略产品将快速取得消费者的认可。
消费者一旦将他们对战略产品的功能和品质等特点的认同，简捷地归结到品牌上，形成一个品牌概念，此时，一个成功产品就带出了一个成功品牌。
那些国际百年品牌的背后，无一不拥有自己的战略大单品。它们的经营，无一不回归到产品的本质——大单品制胜。
据《财富》杂志的统计，在世界500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额95%以上的有140家，占500强总数的28%；主导产品销售额占总销售额70%～95%的有194家，占38.8%；相关产品销售额占总销售额70%的有146家，占29.2%；而无关联多元化的企业则凤毛麟角，不成气候。
这说明，世界500强企业，都是以普遍立足于主业、开发核心产品、发展战略性产品，从而取得其强势的市场地位的。
没有强势大单品，就谈不上强势品牌。
大卖场里有10万个单品，只有约30个被不假思考地记忆，也就是说只有万分之三被记住，其余的很难被消费者想起来。这30个，基本都是大单品。想让消费者记住所有单品，是不可能的；能够让消费者不假思索就记住的，只有大单品。
按照“二八”原理，80%的利润来自于20%的产品。这个20%，就是大单品。
品牌的成功，需要一个基础，这个基础，就是战略大单品。一个品牌，只要有一个大单品，品牌就建设成功了。产品与品牌之间的关系，是这样的：品类创新产品——战略大单品——品牌。
品牌运营的核心，战略单品为王。战略单品的经营，贯穿品牌运营的始终。
强势品牌的创建，开始于市场机会的发现，起步于战略单品品类创新，发展于战略大单品的培育和爆发，结束于大单品的持续创新与附加价值的持续丰富。
品牌从诞生到创建成功的整个进程，是从发现机会开始，从战略单品创新起步，然后综合运用多种营销工具做大战略单品、引爆战略单品并使得战略单品长寿化的过程。这个过程的第一步，是发现市场机会；第二步，通过品类创新，战略单品诞生；第三步，竭力引爆战略大单品，让以战略大单品为核心的品牌成为品类的代表；第四步，战略单品成功地成为大单品之后，再持续进行大单品创新和增加附加价值，最终使品牌成为长寿品牌。
因此，一个百年长寿品牌的产生，其基本路径是这样的：品类创新产品——战略单品——做大战略单品——引爆战略大单品——成为品类代表性品牌——战略大单品持续创新——百年品牌。
中国的成功企业，往往都有一个大单品。比如：
（1）康师傅的红烧牛肉面，70亿元，康师傅公司一年销售额的40%来自于红烧牛肉面。
（2）娃哈哈的营养快线，2011年销售额为150亿元。
（3）今麦郎弹面，15亿元。
（4）蒙牛的酸酸乳，2005年就超过了20亿元。
（5）特步的烽火鞋，年销量高达120万双，迄今已推出了第15代……
但是，中国企业，即使是成功的中国企业，也只停留在品类代表品牌的层次，还没有成为长寿品牌。
世界级的成功企业，往往都有好几个大单品，而且，它们很多都是长寿品牌。比如：
（1）可口可乐公司年度销售额超过100亿美元，它在全球各地有500余种产品销售，有二三个大单品。
（2）宝洁这种航母型公司，拥有300多个单品，年度销售额超过10亿美元的大单品就有10个。
（3）箭牌公司现在年度销售额超过了50亿美元，在1920年的时候，箭牌口香糖年度销售量就达到了92亿块，成为当时世界上最大单品（绿箭）的公司……
四、品类创新，从战略单品开始
我们知道了品牌运营的核心，是战略大单品的经营。那么，战略大单品与品类的关系又是怎样的呢？
战略单品，不是战术性产品，不是产品升级，不是产品的微创新，而是革命性产品，是创造新品类的产品。
品类是一个新的市场，或者说是一个新行业；战略单品，是实实在在的产品，是占领新市场的工具。战略单品的创造，如果能够在整体市场中开辟出新的“品类”或新的“市场”，那么，这个战略单品就是创造新品类的产品。
创造新品类，是品牌创建的目标；创造战略单品，则是将创造新品类的工作付诸实践。没有产品的创新，或者说没有战略单品的创新，就不会有品类的创新。战略单品，是品类创新所依托的对象。
战略单品，在很多情况下，是源于品类创新而产生的。品类创新落实到产品上，就是创造出战略单品。只有战略单品创造出来了，才能说品类开创出来了。
当创造一个新品类之初，当开发一个新市场之初，首先需要的是单品突破，而不是多产品突破，因为单品才会像尖刀那样有力。这个单品就是战略单品。
在企业刚开始创新品类的时候，企业的资源有限，集中资源于战略单品的突破，集中资源于战略单品的培育，所谓的品类创新与品类代表才有可能实现。否则，没有成功的大单品，就没有品类创新的成功，就没有品类代表。
通过战略单品的研发，通过战略单品的强力突破，一个新品类才可能从老品类中脱胎而出，并逐步走上独立之路。
品类创新之后，品类进入培育和发展阶段。这个时候，企业要做的事也许很多，但是，在战略单品突破的基础上实现产品丰富，并集中资源去打造这个大单品，然后通过大单品带动全线产品群的销售，是营销的王道。
随着大单品的引爆和做大，大单品有可能会取得品类的垄断地位，成为品类中销售额最大的单品。也只有在这个时候，我们才能说品牌成为品类的代表，品牌的创建就此成功了。
反之，没有战略大单品，就不会有品牌创建的成功，更不会有品类创新的成功。
所以，品类创新的核心与具体实施，是战略单品的创新。战略单品，既是品类创新之初的落脚点，又是做大品类、引爆品类的功臣。品类创新，是开创一个新行业；战略单品，是所开创新行业的依托之所在；战略单品，还是引爆新行业的利器。
没有战略单品的成功，就没有品类的真正成功。战略大单品，是一个品类的代表性产品。是否拥有战略大单品，是一个品牌成为品类代表的关键。只有在战略大单品成为品类的代表性产品之后，品牌才能称得上是品类的代表。
因此，企业要创建品牌，要进行品类创新，就需要聚焦，聚焦，再聚焦，集中全部力量于战略大单品的打造上，让战略大单品成为所有品牌经营活动的核心。
