1公斤铀-235完全裂变释放出的能量相当于2万吨TNT炸药爆炸时释放的能量，也相当于2700吨标准煤完全燃烧释放出的能量。
这种核裂变引发的巨大能量，这种核裂变爆炸所引起的巨大蘑菇云，在战略单品核变模式经营者的眼睛里，那是战略单品核裂变所带来的销量大爆发，是战略单品爆发所带来的荣耀的光芒。
每一个企业家，每一个战略单品经营者，都会期待着战略单品的这一次核裂变。但是，是被动等待核裂变，还是主动引发核裂变，这是一个问题。
铀原子核的核裂变反应，分为自发裂变和受激裂变反应两种。自发裂变是原子核不稳性的一种表现形式，天然同位素自发裂变半衰期都很长，如铀-238约为1016年；重原子核受到其他粒子（中子、带电粒子、光子）轰击时分裂成两个质量略为不同的较轻原子核，叫受激裂变。
同样是铀原子核，要爆发出巨大的能量，自发裂变需要成百上千年，受激裂变所需时间则很短。
“一万年太久，只争朝夕。”
一个企业，一个战略单品，与铀原子核一样，如果要等到它自发裂变，则耗时很长；只有通过外力刺激引爆它，才会缩短所需时间。
在中国市场上，我们会发现，很多企业辛辛苦苦做了十年、十五年，但是，销售规模总是上不去，仍然在三五个亿之间徘徊；员工方面也是来了又走，走了又来，销售团队规模总是那么十来个人；经销商也是合合分分，分分合合，整个市场，就是一副要死不活的样子……
这些企业经营现状的本质，是他们在等待企业的自发裂变，而没有主动去寻求受激裂变。
从世界市场来看，做企业，最终只有两个结局：要么，整合别人；要么，被别人整合。从中国市场来看，做企业，最终也只有两个结局：要么，在爆发中实现跨越式、颠覆式成长；要么，就在沉默中等待死亡。
王老吉从1.8亿元到6亿元，只用了1年；从6亿元到15亿元，还是只用了1年。六个核桃，从0到3.6亿元，花了4年；从3.6亿元到10亿元，只用了1年；从10亿元到15亿元，也只用了1年；从15亿元到30亿元，还是只用了1年……
从王老吉和六个核桃的增长速率来看，一个开创新品类的品牌，一个战略性单品，当已经在新的市场或领域具备一定的原始积累时，一定要骑上一匹快马。一旦驶上增长的快车道之后，战略单品是有可能连续数年保持销量翻番的增长速度的，这应该是很多行业的高速成长的普遍规律。
所以，任何一个企业，要想改变命运，都需要一次，至少是一次的超常规爆发；任何一个战略单品，要想成为大单品，都需要主动的一次，哪怕就一次的主动，去寻求受激裂变。
对于中国企业而言，每个企业，只有通过跨越式、颠覆式增长，才能改变企业被动等死的命运。与其被动等待死亡，不如主动寻求跨越式增长，以改变命运。
这是我们所有的中国企业家，需要树立的经营观念。
对于战略单品而言，通过单品、动销、根据地市场、根据地渠道和能人这五个方面的聚焦，通过几年的耐心培育，战略单品已经积累起了一定的销量，已经拥有一个或者几个做透的市场，已经摸索出一套行之有效的营销模式；这时候，战略单品需要的不是被动等待自发裂变，而是需要受激裂变、主动引爆。
在战略单品爆发阶段，能够主动引起受激裂变的“粒子”，是品牌的大传播和营销模式。以大传播和营销模式为引爆器，以渠道的快速扩张为收割机，其核心在于持续加大对品牌传播的投入，持续复制和做透营销模式，并借品牌传播的势能，快速覆盖更多渠道和进行渠道下沉，依靠品牌和渠道双重扩张，快速引导品类爆发，实现战略单品销量的跨越式增长，快速拉开与对手的差距，快速成为品类第一。
在战略单品爆发阶段，企业经营的核心在于核裂变。这种裂变，包含五个方面：裂变大品种、裂变大传播、裂变营销模式、裂变增量存量市场、裂变营销管理体系。
要实现这种主动受激裂变，通过品牌大传播引发战略单品的大爆发，通过营销模式引爆战略单品的销售，其前提条件是战略单品在前期的“单点突破”阶段，已经积累起一定的“原始资本”。有了这种“原始资本”，企业才能投入资源进行模式引爆。
这种“原始资本”，主要包含以下几个方面。
·已经拥有1个亿到5个亿之间的年度销售额；
·已经拥有100个亿甚至更多的经销商数量；
·已经在一个及以上的区域市场实现了区域第一；
·已经做透一条以上的根据地渠道，不管这个根据地渠道是批发渠道也好，超市卖场也好，餐饮渠道也好；
·已经摸索出一套行之有效的营销模式，并且在局部市场上取得了成功；……
中国企业界一直存在着是“先做强，后做大”，还是“先做大，后做强”的争论。很多人都认为应该先做强，然后才能做大。
笔者以为，对于中国企业来讲，先做大，后做强，最后才谈得上“做长”，这更符合中国的国情。我们说“强大”，强了不一定大，但不大就一定不强。
宗庆后说：“在大众消费品领域，只有做行业前三位才有钱赚，要冲进三甲，规模大小就是第一道坎，没有规模就没有发言权，一个没有规模空间的产业是一个很难放大的产业。”
当年，乐百氏被娃哈哈压着打的一个主要原因就是它的规模没有娃哈哈大，利润的空间就相对缩小，对手一降价，跟也不是，不跟也不是。
乐百氏在与娃哈哈的竞争过程中，导致乐百氏失利的主要原因，就在于其规模比娃哈哈逊色。乐百氏原总裁在总结受挫原因时，就提到了这个规模和资本扩张的问题：“娃哈哈与达能的合资搞得早，合资后，他们手里有了钱，拓展业务自然游刃有余，而乐百氏却在许多年以后才走上这条路。”娃哈哈在规模、在引进资本壮大自身方面，都走在了乐百氏的前面，所以超越了它。
格兰仕也是运用规模挤垮了竞争对手。因为有了规模优势，这样的战斗在还没有开始之前，就已经有了输赢。
确实，没有规模就没有发言权。你想，一个小孩，在成人中间，说话顶用吗？一只兔子，想去命令老虎，能成吗？
你想要有话语权，必须自己先强大，强大的第一步就是规模，要拥有规模优势。没有规模就没有效益，没有规模就没有竞争优势。
中国企业普遍都很小，所以“先做大，后做强”是必然道路，即使做得再强，企业不大也是白搭。何况，企业不大，强又从何而来？
企业要做大的基本方法之一，就是要促使战略单品爆发成为战略大单品。
一般来讲，一个战略单品在其上市之初的第一年到第二年，是最危险的两年，在这个时间段内，80%的初创单品都会倒闭；如果战略单品活不过这一两年，那么，它就会自动被淘汰。
过了这个时间段，一个战略单品如果能活上3～5年，那说明这个单品在整个行业中找到了自己的位置，有它存在的价值。只要不出大的方向性错误，它还能够一直活下去。
下一步，战略单品将会进入快速成长阶段。如何做大？如何成为战略大单品？这是战略单品在成长阶段最核心的命题。
在战略单品的成长阶段，新品类已经度过了导入期，顺利步入成长期，品类规模将进一步得到释放，整个品类市场将快速成长。这时候，产业面临的主要问题已经不是发现与开拓市场，而是“如何引爆？”“如何做大？”品类市场的问题。
老办法解决不了新问题，思路决定出路！
战略单品快速成长阶段与战略单品的导入阶段不同，这个阶段的战略关键点不再是试点与以点带面，而是快速规模化及尽可能地抢占市场份额。销量为王、市场份额为王，是本阶段主要的制胜方式。
企业的成长模式，一定要突破“机会导向+单点突破”的成长范式，向“规模价位+营销战法+快速扩张”转变。
所谓快速扩张，就是指企业将产品聚焦在本阶段销售规模最大的价格区间及市场层级里，通过外部市场扩张和内部管理调整的综合而有效的营销战法的运用，促成市场形成几何级扩张的态势和资本由引爆到裂变的膨胀，实现其营运规模增大、资本效益增强的过程。
战略单品快速成长最终表现为一个从资本量的积累、集中到资本总体质的飞跃的过程。这个质的飞跃就是资本实力的显著增强、竞争能力的明显提高，其核心表现就是战略单品因为其销售规模的快速扩大以及市场份额垄断性优势的形成，战略单品真正地成为战略大单品。战略单品由此有了质的飞跃。
要实现从战略单品到战略大单品的质的飞跃，企业需要三个方面的努力：创造一种快速做大的营销模式、建立以大单品为核心的规模化产品线、大单品带动整个产品线的规模化。
一句话，战略单品在成长阶段，不是在高速中做大，就是在等待中毁灭。
一、创造营销模式，引爆大单品
很多企业在战略单品从培育期发展到快速成长期的时候，都容易犯致命性的营销模式错误。他们经常还是沿用战略单品开发与培育阶段的“聚焦+单点突破”的战略思维及营销战法（营销模式），例如还在沿用聚焦根据地市场策略、滚动复制策略、根据地渠道突破、聚焦终端动销、产品溢价策略等。殊不知，这样的策略组合，已经不适应变化了的市场，已经抓不住被教育普及了的新品类的庞大消费群，它将会让企业丧失因为战略单品创新而带来的领先优势，使得被竞争对手所反超。
“聚焦+单点突破”的营销模式，适合于新品类的消费还没有普及化的战略单品市场。因为只有部分意见领袖型消费者在先行消费该品类，所以企业只能聚焦于局部消费者，力图通过对他们的单点突破，来带动整体消费的普及化、大众化。
战略新品经过几年的消费培育和市场突破，消费群由小众化将逐步进入大众化阶段，消费潮流也逐渐由刚刚萌芽逐步进入蔚然成风阶段，一个新品类消费的普及化、大众化、潮流化的趋势即将到来。
作为一个战略单品的经营者，当企业身处战略单品即将普及化、大众化、潮流化的历史时刻，企业应该树立顺应潮流而动的思想，不固步自封地照搬以前的成功经验，放弃做点的旧模式，而是围绕快速做大、快速抢占市场份额的战略目标，开始做局而不是做点，用布局思维做点，既布局又做点，制定合理、快捷、有效的营销战法与模式，一举取得跨越式、颠覆式业绩增长。
1.准确把握阶段性关键竞争要素
战略单品要做大，需要为战略单品量身定做营销模式。营销模式的制定，不能凭空想象，也不能照搬别的企业甚至是同行对手的成功经验，而是应该依靠对产业结构、消费趋势的洞察，准确把握本阶段的关键竞争要素来最终制定。
蒙牛乳业，为什么只用5年的时间，就能跑出火箭的速度，从而从1999年的行业排名第119位，到2004年成为行业第二名，一举跻身乳业一线品牌的行列？
蒙牛所抓住的，正是中国乳业的阶段性成功要素，即中国乳品消费，从1999年开始，告别从前的缓慢的市场培育期，转而进入快速普及的大众化阶段。蒙牛把握住了行业的这一发展大趋势，创造并充分地利用了“以大众化产品突破市场，以强势的品牌宣传带动渠道扩张，以市场整合工厂及奶源基地”的营销模式，以营销驱动优先的发展思路，帮助蒙牛取得了火箭般的发展速度。
这样的思维路径，就是从消费需求结构性改变的趋势切入的，也是从产业链关键环节的角度切入的，更是从行业阶段性关键竞争要素角度切入的。
关键竞争要素的判断决定了企业资源投向的方向，资源的持续投入又会加强企业的竞争优势，竞争优势的加强又会强化企业的资源优势，这就是强者恒强的原理。而这种强者恒强的最初来源，即企业在关键竞争要素上的准确判断和资源的持续投入。
战略单品进入成长阶段，消费需求结构向大众化的转移、消费新趋势的形成，导致出现大量的增量消费市场的机会。那些抢先根据消费趋势的改变而重新配置自身资源的企业，那些抢先根据消费趋势的改变而改变自己营销模式的企业，将会取得巨大的销量增长。这样的例子，在家电行业、手机行业、服装行业、快消品行业，以及其他很多行业，成功案例可谓是数不胜数。
事实上，很多企业注意到了产品的变化、市场的变化、技术的变化，但是却很少关注到消费趋势的变化。而正是消费趋势的变化，才真正地孕育着战略单品快速做大的机会，才真正地孕育着营销模式创新的机会。
因此，创造营销模式的第一步，也是最关键的一步，是准确把握本品类本阶段关键性的成功要素，并围绕该成功要素，去配置营销资源与营销手段，形成自己独有的营销模式。
2.聚焦销售规模最大的主流价格带
任何一个行业，当发展到一定阶段的时候，都会出现高、中高、中、中低、低等各种不同的价格带。在这众多的价格带中，有一个价格带往往是销售规模最大的，我们把它叫做行业的主流价格带，或者叫主流市场。
比如，在烟草行业，40～80元，是高档烟市场，中华的天下；30～40元，是高档烟入门级市场，芙蓉王、利群的主阵地；20～30元，是中高档价位市场，芙蓉王、玉溪、云烟争夺的阵地；10元，是中低价位市场，是当今主流中低价位；5元，是主流低价位市场，红梅、红河、白沙的主阵地。在烟草的这五个价格带中，主流中低和主流低两个价格带是销售规模最大的主流价格带。
从烟草行业各品牌的销售额来看，最先突破100万大箱的烟草品牌，是“三红一白”——红梅、红河、红金龙和白沙，第二轮突破100万大箱的烟草品牌，则是“新三红”——红塔山、红云和广二双喜，而不是利群，更不是以高档烟著称的“华溪楼王”。
为什么只有“三红一白+新三红”能够最先突破100万大箱的销售规模呢？那是因为“新三红”聚焦的是10元档的主流中低价格带，“三红一白”聚焦的则是5元档的主流低价格带。
从烟草行业的发展经验来看，战略单品在告别导入和培育期进入成长阶段之后，有必要告别“高价格”溢价策略，而应将战略单品聚焦在销售规模最大的主流价格带及主流市场里，并围绕这个产品定位配置营销资源和营销手段，形成新的营销要素的组合——营销模式。
战略单品如果不能聚焦于主流价格带，战略单品原有的领先优势就有可能被对手反超越，领先者在市场高速成长阶段反而会失去领导地位。中国改革开放30年以来，这种现象在众多行业反复出现：
万燕是VCD行业的开创者，但在VCD快速普及的时候，被爱多反超；
锦江之星是经济型酒店行业的开创者，但在经济型酒店快速普及的时候，被如家反超；
小洋人妙恋是牛奶果汁饮料的开创者，但却被娃哈哈营养快线模仿，最终被反超；
光明本来是牛奶行业的领先者，但在中国牛奶快速普及的时候，被伊利、蒙牛反超……
太阳能热水器、微波炉、小家电、家电零售连锁、瓷砖、白酒、啤酒等各行业，都存在这样的领先者被反超的现象。而之所以会出现被反超的现象，其核心原因就是先行的战略单品企业没有将产品聚焦在行业的主流价格带，而是将产品聚焦在了所谓的价值带。这样的产品定位，放弃了规模化的目标，而采用了价值化的目标，其结果自然就是被对手反超。
在中国饮料行业，采取规模化战略的娃哈哈拥有500亿元的销售规模，娃哈哈老板宗庆后也多次蝉联中国首富；而采取价值化战略的汇源果汁、农夫山泉、椰树、露露等品牌，其规模还不到娃哈哈的10%。
3.创造营销模式，强势引爆主流价格带
一个企业，一旦在行业价值链中，发现了关键环节和关键业务，找到了行业的主流价格带，并在这个关键环节和主流价格带中，摸索出一套符合战略单品快速由小变大的营销模式，企业就建立起了自己攻击对手并不被对手所模仿的竞争优势。而这个竞争优势，就是企业打开市场、做大规模、打击对手，而又让对手无法复制的强有力的拳头。
我们以华润雪花啤酒为例。与青岛啤酒相比，成立于1994年的华润雪花啤酒，可谓是啤酒行业的后来者。而青岛啤酒，既是中国啤酒的开创者，又一直以来都是中国啤酒的领导者。直到2005年，青岛啤酒都一直占据行业第一的位置，而且，中国啤酒行业的收购与整合，也是由青岛啤酒发起的。按理说，青岛啤酒应该一直都是中国啤酒的王者。
但是，从2006年开始，华润雪花啤酒产销量就超越了青岛啤酒，跃居全国之首。2009年，雪花啤酒的销量超过了青岛啤酒250万吨左右，实现了拉开与第二名青岛啤酒的距离门槛。
雪花啤酒是依靠什么策略，用短短的11年时间，就超越了百年品牌青岛啤酒的呢？
其核心原因，就是雪花啤酒将自己的战略单品定位在了主流价格带，并据此创造出了雪花啤酒的营销模式，即蘑菇战略和“1+N”模式。
首先，中国啤酒市场分为四个价格带：零售价为2元的主流低价格带、零售价为3～5元的主流/主流高价格带、零售价为6～9元的中高档高价格带和10元以上的高档价格带。这四个价格带的销量之比为2：5：2：1.
青岛啤酒的产品定位是中高档高价格带，雪花啤酒的产品定位是主流（包含部分主流低）。
雪花啤酒从一开始，就强势攻击主流市场。
从2002年开始，雪花啤酒向“做全国品牌”的目标进军。当时，华润雪花还只是一个拥有30～40万吨产量的小啤酒品牌。面对青岛、燕京等全国性品牌以及割据各地的区域强势品牌，雪花显得十分弱小。
当时，华润老总宁高宁和王群等人，根据啤酒行业态势和自身优劣势，觉得华润雪花最大的优势在于资本，因为华润雪花背后是拥有600亿元资产的香港华润集团。于是，华润雪花制定了“左手资本，右手产业”战略，并在这一战略之下，制定了啤酒行业的扩张模式：蘑菇战略和1+N模式。
所谓“蘑菇战略”，就是考虑到啤酒行业主流酒销售半径主要在150～200公里，从外地运酒过来，很难占领市场份额。最佳策略是在一个地方建厂——“种蘑菇”，然后以这个蘑菇为中心向外扩张，取得周边方圆200公里内市场的绝对市场份额，就能取得成功。
所谓“1+N”，就是1个全国性品牌“雪花”，N个区域强势品牌或区域战术性品牌。这个N，都是华润雪花采取并购策略在各区域市场整合过来的。
在这样的模式下，华润雪花即展开了全国市场的扩张。这个模式最大的威力是什么呢？华润雪花的目标是创造区域最大的市场份额，其实现手段有建厂、并购、整合等。
要进入一个区域市场，华润雪花先去洽购当地强势品牌，如果能够直接收购当地强势品牌，雪花啤酒就能顺利进入当地市场；如果不能顺利并购当地强势品牌，华润雪花就采取“资本+产业”的组合拳，或者先并购当地的一个战术性品牌，或者直接利用雪花啤酒，与当地强势品牌展开消耗战。这些消耗战包括前期搭赠礼品、中期小规模瓶盖中奖、后期大规模瓶盖中奖（如再来一瓶）等围攻策略，深度分销，强攻对手、消耗对手，直到对手利润降低到无法承受，被迫与雪花签订“城下之盟”。
也就是说，在蘑菇战略与1+N模式组合中，华润雪花先利用产业手段，打击对手，如果能够顺利利用市场竞争手段攻下市场，雪华就利用市场手段；如果利用市场手段攻不下，雪花就利用资本手段，与对手打消耗战，最后逼迫对手“受降”。总之，不管利用什么手段，最终的赢家肯定是雪花。
在把N个区域品牌收购过来以后，雪花啤酒不是像青岛啤酒那样采取多品牌运作而减少了每个品牌的销量规模，而是将这些收购品牌统一归于雪花这个品牌之下，让雪花单品牌销量无限大。
雪花的这一模式，在安徽、四川、福建等每一个市场竞争中，都屡试不爽，都做到了战无不胜、攻无不克，而又让对手无懈可击，并帮助雪花品牌很快在各地实现量产，并成为区域领导品牌。
雪花啤酒的这种资本驱动与销量驱动的营销模式，正是适应了中国啤酒市场主流化、饮料化的发展特征，从而实现了后来者超越领先者。
4.让战略单品性价比更高
让战略单品性价比更高，可以大大提升战略单品的竞争力，有利于快速做大战略单品。当然，为战略单品制造高性价比优势，不是指直接降价，而更多的是指战略单品要超越顾客期望。这种高性价比，是指要么可以向消费者提供额外的价值；要么使得消费者能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益，比如产品克重加大，价格不变；要么能够比竞争对手更好地满足消费者的需求。
美即面膜发现，当时面膜的使用习惯正在悄然发生着变化，消费者使用面膜的频次正在不断增加，面膜开始渐渐从高端奢侈化妆品向大众消费品转变。
根据面膜的快消品这一新趋势，美即开发出具有一定功能性的快消性质的面膜产品。快消品具有消费频次高、价格相对实惠的特点，美即面膜在产品包装上做文章。一般面膜都是以单片来销售，而且价格也比较贵。美即面膜以盒来销售，每盒5片，产品价格也调整至50～80元/盒的价格区间中，单价也就是在10～16元之间。这无疑激发了市场需求，扩大了用户的数量。
二、围绕大单品建立规模化产品线
一个品牌的崛起，往往伴随着一个大单品的崛起；一个品牌的突破，往往都是战略单品的突破。
突破只是第一步，第二步应该是扩大。
突破，只是需要撕开一个单点；扩大则是进攻。进攻之前，需要产品线的滴水不漏与规模化。
一个战略单品取得了成功，必然招致众多竞争对手的模仿，对手将以价格优势或者销售政策的投入，来与战略单品竞争。
防止对手对战略单品的模仿和骚扰，需要围绕大单品建立起密不透风的产品结构——规模化产品线。单品突破，雁阵防守，集体做大，就是这个道理。
单品的核心目的，是利用单品突破市场。单品突破市场以后，企业还需要丰富产品线，组合产品结构，以巩固市场，扩大战果。
建立起以大单品为核心的规模化产品线，既是对竞争对手的防守，更是做大企业销售规模的核心手段。
但是，很多中国企业在产品延伸与开发方面，比较随意，没有按照正确的方法来进行产品组合，导致最终出现“多子不多福”、“产品存活率低”、“SKU数量多，但单品规模小”等产品线问题。
产品线规划的原则是，应该按照规模、盈利、份额三个标准来进行。首先，要有助于企业销售规模扩大；其次，要有盈利；最后，要能够占据一定的市场份额，最好是进入市场份额前三位。
康师傅品牌之下，有方便面、茶饮料、果汁饮料、饼干等品类，在每一个品类里，其每个产品SKU（Stock Keeping Unit，库存量单位，即库存进出计量的单位，可以以件、盒、托盘等作为单位）都是具有独特的定位和市场地位的业务单元，在单品规模、盈利、市场份额三个方面都有所建树，而不是像很多中国企业延伸的产品线那样，单个SKU规模小、份额低，难以盈利。
那么，应该如何以规模、盈利和份额为标准，去延伸建立起规模化的产品线呢？
1.顾客区隔延伸
顾客区隔延伸，不是简单的顾客细分，而是要选取具备一定规模与价值的顾客需求，去开发出相对应的新产品。
顾客区隔延伸，不是简单地说占领什么年龄段的消费群，而是要用新产品去覆盖品类消费的大类消费份额及有价值的需求。
绝味鸭脖从一开始就将自身的消费者群体圈定在白领阶层以及更加年轻的时尚消费人群身上。这部分人，具有一定的消费能力，有稳定的购买零食的习惯，对价格也不太敏感。更为重要的是，这个人群具有喜欢颠覆传统、追新求异、喜欢尝试一些新鲜和刺激的东西、具有口味多变的消费特点。
为了满足连锁模式需要的产品毛利和门店营业规模的要求，绝味围绕白领和时尚消费人群，以消费人群的综合性、多变的需求为着眼点，而不是以自己的产品类型为依归，在开发绝味鸭脖战略单品成功以后，陆续开发出了绝味鸭脖系列卤制品、绝味鸭脖蔬菜、绝味鸭脖海鲜系列等。另外，还开发了鸭舌、鸭掌、鸭翅等延伸产品，以求得这个消费人群的规模最大化。
2.价格区隔延伸
价格区隔延伸，是指企业针对品类的各个价格带，进行相应的产品线投放。价格区隔延伸，并不是指企业需要全价格带覆盖，而是指应该围绕主流价格带，进行同价格带或上下价格带的保护性投放。
同价格带的产品重复投放，既是对核心价格带战略产品的聚焦化，又是利用新的产品去与竞品竞争，同时保护战略单品。
例如，金泰昌足浴盆1016（599元）和1017（699元）两款主销机型占据金泰昌销售额较大份额，泰昌在538～699元的主流中高价位带上，投放了两款产品，就是对核心价格带的聚焦。同时，1016和1017两款产品在主流中高这个价格带上，一高一低，互相保护，确保了泰昌在538～699元的主流中高价格带上的绝对优势。
围绕主流价格带进行上下价格带的保护性产品延伸，对核心价格带产品有着提升或者衬托的作用。
例如，金泰昌在1017之上，又开发了700元以上的1029、800元以上的1026和1000元以上的1030，都是品牌形象提升性产品，可以提升美誉度和专业感。
在1016、1017之下，是销售规模极大的299～499元主流中价位带，上海超限战营销策划机构在2011年建议金泰昌开发了3023、3025两款产品，这两款产品的价位带正好分布于299～499元价位。最终，3025在2011年卖得非常好。它们既从中低价位上保护了1016、1017，又抢占了竞争对手的大量份额，使得一直走中低路线的竞争对手，自2011年之后，愈加感到经营困难。
当然，在足浴盆行业，由于历史的原因和企业竞争优势不同等原因，泰昌的其他对手的定位基本都是中低档，它们跑量最多的价位带是300元以下，更多的是100元及200元的价位。金泰昌的定位是中高档，299元是它的最低价位带。所以，泰昌在299～499价位，以3023、3025两款产品去占领，并不是价格的全覆盖。
我们反对对价格带的全覆盖，特别是反对拉低企业定位而去覆盖低价位带，更反对在同价格带里的品种过度多样化。
总之，价格区隔延伸要遵循两个原则：其一，核心价格带产品需要聚焦，宜精不宜多，最好是单品；其二，在核心价格带产品之上，开发新的产品进行形象提升和价格衬托。对于高价格带，可以全覆盖。
3.渠道区隔延伸
渠道区隔延伸，是指企业经常进入多条不同性质的渠道，这就要求企业基于不同渠道进行产品的延伸组合。渠道一般可以分为现代渠道、传统渠道和特殊渠道，企业应该根据渠道的不同特点延伸开发相应的产品组合。
一般来讲，现代渠道中的产品组合，需要最丰富，各个品种、规格、包装、价格带的产品都应该存在；而传统渠道中的产品，一般都趋向于小规格、低价格，这与传统渠道覆盖二、三级市场有关；对于特殊渠道，产品组合由特殊渠道的性质来决定。
比如：金泰昌足浴盆3023、3025、1016、1017等主流产品，都会在现代渠道中陈列，特别是中档价位的3023、3025，更是KA卖场中的主销产品。而1026、1030等高价位产品以及1016、1017等主流中高价位产品，则会在商场中陈列。在批发渠道中，则是中低价位的红泰昌为主。
4.终端类型区隔延伸
与渠道差异性相比，终端类型的差异性更大。除了可以按照渠道区分产品之外，产品组合还可以根据不同的终端业态来设置。比如：
（1）KA卖场产品体系全面化。因为KA卖场需要满足消费者“一站式购物”的需求，以货架占据为目的，所以，KA卖场一般需要最齐全的产品组合，价格高、中、低全有，规格大、中、小齐全。当然，在KA卖场中要加强利润型产品的比例，同时，KA卖场也是新品上市的有效终端。
（2）超市产品体系主流化。A、B、C类地区超市，其产品组合不需要像大卖场那样丰富，可以采取以主力品项、成熟型产品为主，并辅以辅助品项，满足消费者日常购物需求。超市也可以作为是新品上市的终端。
（3）小店产品区隔化。便利店是满足便利性消费，产品组合宜聚焦主力品项，或者针对便利店及杂货店构建区隔化的中小终端产品体系。
（4）分销商渠道跑量化。分销商渠道应以现金流型产品为主，品种要精简，只选取跑量最好的产品，薄利多销。利润型产品、新品，都不宜选择这个渠道。
（5）核心价格带产品要覆盖所有渠道。
实际上，价格区隔和渠道区隔，往往需要协同规划。产品要根据价格带规模及份额、渠道终端类型及份额两个维度，形成一个价格带——终端类型模型的产品组合矩阵，将各产品放到矩阵中，进行统一规划和安排。
5.营销费用的安排
80%的生意来自20%的市场和产品。因此，虽然企业延伸出了众多的产品，但是，在传播费用和营销资源的安排方面，企业仍然要把资源倾斜到战略单品上。
一般来讲，常规的产品线划分往往会将一个企业的产品线划分为形象产品、战略单品、补位产品和阻击性产品四类。
在传播费用的安排上，笔者建议将70%以上的资源投入到战略单品上，将15%的费用投入到形象产品上，10%投入到补位产品上，5%投入到阻击性产品上。
这样的费用安排，就决定了四类产品拥有不同的传播阵地。形象产品更多地应用于终端展示和新闻报道，尽可能不做促销；战略单品则在大众传播、终端展示、促销和新闻报道这四个方面都要投入费用；补位产品和阻击性产品基本上只应用于促销和终端展示。
三、领先一步延伸产品线
当一个行业被开发出来后，随着竞争对手的不断进入，大家在核心产品方面都没有多少差异，这是延伸产品线的第一个原因。第二个原因是消费者的需求已经逐渐被激发出来，他们希望买到更多不同类型的、不同档次的、不同功能的产品，这个时候，谁在行业内率先延伸产品线，扩大利润来源，谁就能创造领先机会。第三个原因是中国地域广大，季节变换差异大，因此中国的产品线规划不能死套国外一个单品打天下的模式。
1995年前后，以夹克起家的闽南男装面临销售瓶颈，七匹狼、柒牌等率先走出变革的道路，尝试发展专卖事业，有了新的突破；但由于仅有单品优势，发展缓慢。
2000年之后，随着专卖产品形态的逐渐完善，七匹狼开发出中薄夹克、休闲衬衫、正装衬衫、T恤衫、休闲裤等南方强势产品，同时其厚夹克、棉服、风衣、毛衫等北方属性的产品也日趋完善。因此，七匹狼南可在三亚生存，北可在漠河扎根，并且在中国的大部分地区得心应手，店铺规模迅速扩大，不仅提前占据了店铺资源，而且抢在其他板块之前完成了品牌的综合积累。
七匹狼、柒牌等有了显著的终端竞争力，销售呈现几何倍数增长。
与此同时，在衬衫、西服等单品上沉寂多年、举步维艰的利郎、才子等品牌也受到启示，大力完善专卖产品结构，不仅走出了困境，而且成为后起之秀。
2005年开始，已在西裤（休闲裤）系列确立全国冠亚军地位的九牧王、虎都开始导入完善的专卖产品形态，又取得瞩目突破。
与男装业异曲同工的是，为了满足国内经销商开设品牌专卖店的需要，出于丰富卖场的考虑，安踏也是在运动鞋行业率先扩充产品线，做大运动概念，采取增加服饰配件作为补充商品的延伸策略，使运动服装和配件成为产品线中销售比例占到60%的产品，这样就大大提升了企业的利润来源。
上海超限战营销策划机构在为沃特运动鞋服务时，也是建议客户要延伸产品线。沃特是以生产篮球鞋起家的，到上海超限战营销策划机构服务的2007年，沃特的产品线主要是运动鞋。过于狭窄的产品线，不能满足专卖单店的利润需要，也不能满足企业规模发展的需要。于是，上海超限战营销策划机构建议客户在拉长运动鞋产品线的同时，还集中精力扩充运动服装和配件，使之能够占到产品线总体销售比例的60%以上。
在家纺行业，罗莱也是率先扩充产品线，不仅做床上用品，还做窗帘、毛巾等家居纺织品，走“大家纺”路线，一举取得行业领先地位。
