有两位企业界人士谈起他们眼中不可思议的年轻下属。
第一个例子中，老板十分赏识她的一位下属，不仅给了他很多机会，也不隐瞒自己有栽培他成为公司重要人物的意图。然而，正当老板疲劳地半躺在沙发椅上，思考提拔这位经理的决定时，年轻人却敲门进来，提出辞职，理由是要出国深造。离职后，这位年轻的经理才说出，他离职的真正原因是无法忍受老板家长似的教育和保姆似的关照。
另一个例子中，一位中层经理的一个下属月薪不过2500元，每月过不到一半，钱就都花完了。一次，她在手头所剩无几的情况下，还向自己的经理借了1400元钱去买一张偶像的演唱会门票。不过她的工作效率很高，自己也比较开心。工作一年后，到了她可以涨工资的时候，她却突然提出辞职，说自己活得太累，要出去旅游一段时间。经理以为她在撒谎，一定是对单位不满要跳槽，谁想过了一段时日，她当真从西藏给经理打来电话，说自己在那里是多么的兴奋。经理至今还在纳闷：她从哪里弄来的钱？今后怎么办？
在这两个小故事中，观念迥异的管理者与年轻员工，正是中国正在经历的两场巨大变革的主人公。第一场是自20世纪80年代开始，至今仍在继续的经济改革，其间，无数企业和企业家为社会创造了财富，成为变革的主角之一。相比第一场变革的轰轰烈烈，第二场变革则来得悄无声息——这就是中国人价值观的重大变化，而主角则是刚刚和将要步入社会的年轻人。
时光流转的两代人，在企业等组织的同一舞台上，以管理者和员工的身份碰面。两代人在价值观念上的巨大差异，是否会影响组织的效率和人员的幸福感？
当今的企业员工中，有很大一批属于“新生代”一族。这里所说的“新生代”是指出生于20世纪80年代及以后的人群，也就是被媒体称为“80后”的一代人，与前辈相比，新生代之间的共性比较显著。
新生代的年轻人，多数是独生子女，从小独享父母及长者的关爱，并且深受电视和音乐的影响。因为缺失了以往中国人那种与兄弟姐妹分享资源的经历，他们更加关注自己。新生代在青少年时期，恰逢互联网和视听媒体的盛世，面对铺天盖地的多元化甚至个性化的超载信息，找不到统一标准的他们，更多地凭自我的感性认识，去选择符合个人喜好的信息。在多样化的刺激下，这代人见多识广、“心理早熟”，却又富于感性。
新生代的年轻人，出生于国家开始走向振兴的年代，成长于市场经济高速发展的岁月，工作于中国全面融入国际社会的今天。这种成长环境，造就了他们思想开放，视野开阔，接受和理解新鲜事物快，认知和操作能力强等特性。他们不囿于传统的人情面子，愿意并敢于直接表达自己的想法。他们没有多少历史的情结，没有思想包袱，处理问题时既不循规蹈矩，也不顾及他人的看法和感受。
由于在成长过程中没有经历过重大挫折，他们在遇到问题时，不是采取基于以往经验的“印刻”性的反应。研究表明，人们在面对不确定的问题时，为了节省脑力，往往不会仔细分析，而是根据过去的经验，采用直觉性的反应。虽然有时这样做快速而且正确，但当面临的问题表面看是个老问题，而实际上却不同于以往的问题时，采用直觉性的反应就会犯错误。这样看来，对于新生代来说，缺乏丰富的经验也未必是坏事情，这可能使他们在瞬息万变的环境中具有更强的适应性。
新生代的基本特质是：重视生活品质，忠于个人兴趣，维护自我权利，捍卫个人尊严，淡化权威和权力，厌恶规则的约束。他们关注自我，不大在意别人的看法。他们比以往任何时代的中国人都更加追求快乐和自由的生活。
面对这样的员工，管理者应该采取怎样的管理策略呢？
很容易想象，一个持传统观念的管理者面对新生代员工所产生的不协调和错位。在许多企业中，英雄式的管理者在管理中往往会表现出种种特征。
首先，决策高度集权，一个人说了算，由于他们能力高超，认为下属和员工不会有比自己更高明的见地，所以决策时根本无须征求他人意见，而员工的任务就是埋头执行管理者的决策；其次，管理实践过于随意，不注重制度建设，或者本人就时常违背制度，以个人的直觉代替详细的决策论证，凭个人的好恶对员工提出要求；再次，过去的成功经验使管理者盲目自信，高估自己和企业的能力；此外，不能接受与自己不同的意见，对持异见的人要么下意识地反感，要么干脆就排斥；最后，吝啬授权，即便是对小问题，下属也无法独立决策，培养接班人就更不用谈了。
在面对传统的逆来顺受的下属时，这种英雄式的管理也许奏效，然而在那些追求自由、自主和快乐的新生代员工看来，这种管理风格意味着对自己的不信任和不理解。
面对新生代的员工，作为管理者，有必要调整自己的管理风格，使新生代员工在企业里更容易感到如鱼得水，增强对企业的忠诚度，更大程度地发挥出自己的才能和优势。
