一、复杂性旋涡
不论对于企业的掌舵人，还是像笔者这样的企业管理研究者和咨询服务提供者，如今越来越痛苦地发现这样一个事实：无论是企业所面临的外部环境还是企业个体本身，都正在变得越来越复杂，越来越难以应对，无情地将我们一股脑卷入一个巨大的复杂性旋涡中，让我们手足无措！
1.“不是我不明白，这世界变化快”
21世纪是一个连上帝都会感到不知所措的时代，我们似乎已经无法找到一个恰当的词汇来准确地描述所目睹的飞速变化。当人们被眼前这个以“变”为主旋律的时代弄得头晕脑涨、疲于奔命的时候，愈发不禁回味起20多年前的那首风靡全国的流行歌曲：“不是我不明白，这世界变化快……”
改革开放之前，在中国长期计划经济的体制下，我们的企业已经完全习惯于生活在一个统一计划和调拨的、有序的经营环境中。然而随着20世纪70年代末改革开放政策的出台，中国的企业都瞬间被“扔”在了市场经济的激烈竞争环境下，不得不赶快从温柔梦乡中惊醒，惶恐地面对着一个充满着无数不确定性因素的新环境。万幸的是中国政府明智地采取了阶段性、渐进式的开放和市场化过程，避免了重复苏联的覆辙。但随着改革开放的不断深化和市场化程度的日益加深，中国企业所面临的复杂性要素必将越来越多，影响也越来越大！由于中国与世界经济的全面接轨，越来越多的世界突发性事件也能够迅速突破国界的限制，顷刻间使我们陷于其中，无处躲藏！
面对当下，企业家们越来越感到困惑：似乎眼前总被什么东西罩住不再那么清晰了，过去敏锐的市场嗅觉似乎消失了，手脚似乎总被什么东西所束缚，数据分析不那么可靠了，以往的经验不灵了，甚至连胆子也没有以往那么大了……
据统计，如今决策的失误已经成为企业运作失败的最主要原因！究其根本，就是企业的决策者们还没有真正适应这种发展的速度，没有真正学会如何去应对眼前充满了变数的世界。
面对这种永恒之“变”，我们的企业应何去何从？
我们可以肯定：仅提升企业对外部变化的敏感性已经远远不够，被动地适应变化已经没有出路，从环境现象本身出发去研究应对的方法已经没有意义——只有返璞归真，拨开眼前的云雾阴霾，洞察规律和本质即所谓的“道”，才是主导（而非被动接受）“变”的唯一途径。换言之，就是要从基于机遇的自然选择转变为基于战略的智能选择——面对日趋复杂的外部环境，具有百年生命力特质的企业需要变得更加“聪明”而不仅仅是更加“敏捷”。
2.越来越难以驾驭的企业个体
外部环境的复杂特征会传递到企业内部，进而极大地增加了企业的经营管理难度和风险。例如，企业在进行多元化经营时，不可避免地要面对多种多样的产品和各种各样的市场，这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同；这些市场在开发、进入、拓展、渗透等方面也都可能有明显的区别。企业的管理、技术、营销、生产人员必须重新熟悉新的工作领域和新的业务知识。企业若向新领域进军，有可能决策失误，并且造成新的经营项目的失败。
然而，企业内部面临的真正挑战不在于处理上述那些复杂的事件，更重要的是：为了适应外部环境的演化，企业自身的系统构造和功能也面临着日趋复杂的进化趋势。例如，由于企业采用多元化经营，规模逐渐扩大，机构逐渐增多，企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会打破；管理、协调的难度大大增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。
企业作为一个系统正在变得越来越复杂，就像是一个生命体，从最初的单细胞生物逐渐进化为多细胞生物，再后来，不但进一步形成了中枢神经系统，而且形成了大脑及各种器官——从以单体公司为表现形式的简单个体逐渐演化成为以集团公司为主要表现形式的复杂系统。
企业由于人的存在和活动参与变成了一个具有自组织、自优化特征的系统，而随着结构形态和运作业务的拓展和延伸，企业系统开始变得越来越复杂，目前这种复杂性最为明显的表现就是公司的集团化（从一些国际跨国巨头层面来看，甚至表现出了公司的“国家化”趋势）。
这些无疑都为整个集团型公司的管理带来了巨大的复杂性挑战！然而，相比于外部环境所带来的风险，企业自身所面对的系统性风险往往更加恐怖！因为企业经营本身的外向型特征自然会迫使我们的经营者们每时每刻都在警惕着外部环境中的风吹草动，却忽视了企业自身所蕴含的并在不断放大的内部风险。
凡经历了改革开放年代的企业经营者们，无一不会经历着或感受着这种复杂性旋涡的恐怖程度，巨人、三株、秦池、德隆、顺驰等这些曾经无比辉煌和闪亮的名字都顷刻间在巅峰陨落，其大厦的急倾使那些正在为其神话般的成长业绩而摇旗欢呼高唱赞歌的人们感到措手不及——这一桩桩沉重的事实无一不在昭示着复杂性所给我们带来的巨大威胁。
3.复杂性的旋涡——混沌与蝴蝶效应
正如硬币的两个面，复杂性一方面标志着人类文明的巨大进步，另一方面却将人类卷入了难以控制的巨大而可怕的风险旋涡中——复杂系统由于自身的不稳定特征所造成的混沌效应！
混沌一词由来已久，原指宇宙未形成之前的混乱状态，中国及古希腊哲学家对于宇宙之源起持混沌论，主张宇宙是由最初的混沌状态逐渐形成现今有条不紊的世界，但这无疑只是代表了一种朴素的系统认识论。现代混沌理论主要用来解释系统从有序突然变为无序状态的一种演化现象，是对确定性系统中出现的内在“随机过程”形成的途径和机制的研讨。
混沌特征的一个形象描述就是“蝴蝶效应”：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。“蝴蝶效应”之所以令人着迷、令人激动、发人深省，不但在于其大胆的想象力和迷人的美学色彩，更在于其深刻的科学内涵和内在的哲学魅力。混沌理论认为在混沌系统中，事件的发展是非线性的，初始条件十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。
我们还可以用在西方流传的一首民谣对此作形象的说明：
丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；
坏了一只蹄铁，折了一匹战马；
折了一匹战马，伤了一位骑士；
伤了一位骑士，输了一场战斗；
输了一场战斗，亡了一个帝国。
马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的变化，但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。这就是军事和政治领域中的所谓“蝴蝶效应”。有点不可思议，但是确实能够造成这样的恶果。一个明智的领导人一定要防微杜渐，看似一些极微小的事情却有可能造成集体内部的分崩离析，正所谓“千里之堤，毁于蚁穴”。
如今，原来的“混沌理论”一词已经被更加宏大的“复杂性理论”概念所取代，并被广泛运用于复杂自然系统和社会系统中随时间变化的行为层面。混沌现象虽然最先用于解释自然界，但是在人文及社会领域中由于事物之间相互牵引，混沌现象尤为多见：如股票市场的起伏、人生的平坦曲折、教育的复杂过程，等等。所谓“差之毫厘，失之千里”正是此现象的最佳批注。
混沌理论的提出，也同样在管理学研究中掀起了轩然大波，根据混沌理论，格拉斯提出，过去作为决策基础的三个主要假定已经不再成立。这些假定是：
●假定1：企业是一个“说到做到”的封闭系统。外界对企业决定采取的行动没有多大干扰。
●假定2：经营环境是稳定的。管理者能够充分把握经营环境，从而制定出详尽具体的战略。
●假定3：管理者对事件的因果关系有着足够的认识。他们能够顺藤摸瓜，找出每一个事件将会导致的变化。
在格拉斯看来，这些旧的假定已经被三个新的现实所代替：
●现实1：企业是复杂的“开放”系统，既影响着其所处的环境，又在很大程度上受环境的影响。这意味着，企业的行动可能无法达到它所预期的结果。
●现实2：环境是瞬息万变的（不断创造着机会和威胁）。高层管理者不能指望制定出在付诸实施时仍完全有效的详尽战略。
●现实3：作为传统决策理论基础的简单线性因果关系模型已经失灵。因此，各种事件的后果是无法预料的。
如上所述，整个世界就是一个无比复杂的巨系统，我们每个人都生活在一个由复杂和不确定性充斥其中的包裹里，纷繁芜杂的表象常常令我们眼花缭乱，无所适从。与国外企业相比，中国企业所面临的复杂性挑战更大，整个中国经济发展周期的极大化压缩，导致在单位时间段上的复杂程度急剧增加。
基于此，本书需要重点强调的是：对于一家谋求百年发展的企业，将不可避免地要学会应对复杂、习惯复杂甚至去管理复杂。洞悉复杂系统的运行规律进而管理正向蝴蝶效应，将成为一家百年企业不得不进行的持续修炼！
二、企业系统结构性缺陷与系统性风险
纵观改革开放以来的“激荡三十年”，多少企业浮浮沉沉，多少明星企业瞬间陨落，让世人感叹、让英雄扼腕！说到底，是没能克服系统复杂性所带来的挑战，纷纷倒在了企业系统性风险的面前。
1.“系统性风险”已成为企业面临的“第一风险”
我们在研究中发现，随着企业系统的愈发复杂化，其所面临的最大风险将不再是所谓的财务风险、法律风险或市场风险等，而是由于企业系统结构和功能等设置缺陷而引发的风险，其统称为“系统性风险”；例如，系统发展模式不清晰/错误，产业定位/组合与发展诉求不匹配，能力结构/实力支撑不了产业发展和业务模式的要求，系统运行模式与战略功能发挥相冲突等。
由此可见，系统性风险是企业的“根”风险。如果企业在系统设计的时候没有充分认识到系统结构性缺陷，并及时做出弥补和优化，那么不论企业家们日后工作如何努力，根据墨非定律，终将难以摆脱覆灭的厄运。因为任何一个系统风险点的爆发墨菲定律：有可能出错的事情，一定会出错（Anything that can go wrong will go wrong）。
都将迅速在整个企业内部蔓延，并极可能在措手不及间将整个企业击垮。
2.案例：倒在复杂性系统风险陷阱里的“金融恐龙”——德隆
（1）德隆事件的始末
德隆模式的最核心思想是“产融结合”，德隆董事局主席唐万里曾经将这一思路概括为：首先对行业进行研究，确定目标企业；然后通过兼并收购或结成战略联盟的方式形成产业的经营平台，在这个平台上进行产业整合，拓宽业务规模和范围，取得行业领先地位；最后获取国际终端市场，提升企业整体价值。
早期的德隆的确也是这样做的：先控股一家上市公司，通过这个窗口融资，投入产业发展，提高公司业绩，然后再融资进入下一个循环。可以说这是一种资金利用率非常高的运营手法，通过充分利用资本市场的融资功能来壮大自己。只是由于民营企业的天然局限性，使其对宏观政策面的把握存在天生的不足。同时，由于其在产业整合上步子迈得太快，战线拖得太长，一些做法太理想化，才导致了德隆的失败。如果企业在产业整合中能够较好地把握宏观政策面，且更理性一些，未必不能成功。
●德隆的原始积累
1986年，德隆创始人唐氏兄弟从国有单位下海，开始他们的创业生涯。他们经过商，开过小型彩色照片冲印店，20世纪90年代来到了首都北京，开了一家当时在北京很有名的迪厅，到1993年单是北京迪厅已给他们带来了3000万元以上的利润。中国的社会变革给了他们最美好的希望，他们的才华得到了充分施展，事业上的起步使他们完成了走向顶峰的第一笔原始积累，也使他们踌躇满志。
●德隆的惊险跳跃
20世纪90年代初，中国开始在上海和深圳试点原来只属于“资本主义”的股票市场。唐氏兄弟以他们敏锐的洞察力和在商场中摸爬滚打出来的嗅觉，感到这个时代将再一次为他们提供一个大舞台。他们开始用原始积累的数千万资金投入新兴的中国股票市场。通过买股票认购证、原始股和参与深沪大盘的炒作，他们的资金规模有了跳跃式的发展，但他们并不满足，开始寻求能够帮助其更快速致富的目标。经过仔细分析，他们发现流通盘5000万股的“湘火炬”，由于地处湖南，不属于上海本地等投资投机热点，历史成本很低，每股价格在2.3元左右，于是，唐氏兄弟联合几位熟悉的大户开始了在“湘火炬”上的建仓。到1996年的7月份，唐氏兄弟和他们的朋友已经持有“湘火炬”70%的流通股，该股也从2.3元涨到4元左右。但是这个时候，四川长虹、深发展等有大比例送股的龙头股却有400%的涨幅，这一点既让唐氏兄弟感到股票市场巨大的利润空间，又让他们意识到光持有流通股无法获得公司决策权，就不能通过大比例送股来大幅度拉升股价。
经过深入的研究，1997年，唐氏兄弟做出了一个重大决定，在新疆注册成立德隆投资公司，要通过资金和这些年在上层建立的社会关系进入“湘火炬”的决策层。这一重大决定很快得以实施，“湘火炬”的上级部门考虑到当时的汽车零配件行业不太景气，该公司效益也很一般，加上德隆开出的优厚条件，决定向德隆投资公司出让其控股权。此后，德隆通过拆借资金很快完成了收购，进入“湘火炬”公司决策层。并在1997年和1998年年报分别推出10送2股和10送9股的优厚方案，“湘火炬”的股票价格也很快于1997年涨到10元，1998年超过20元，唐氏兄弟此时已获得了10亿以上的账面利润。
这一模式的成功，让唐氏兄弟和他们的追随者感到极度兴奋，他们仿佛找到了在中国股票市场稳赚不赔的法宝。基于这一理念，1998年以后，德隆投资公司通过贷款、从已控制的公司拆借资金、联合更多投资者等方式入主了“新疆屯河”和“合金股份”，“德隆系”也正式形成。通过控制流通股和大比例的送配，这三家公司的股票价格涨幅最少都超过20倍，到最高峰时期，“德隆系”控制的股票市价已经超过200亿元人民币。由唐万里和唐万新领军的德隆集团，因为擅长资本运作而在中国股市名声赫赫，出现过一旦听说德隆看上了哪只股票，这只股票的价格立即扶摇直上的“逢德必涨”的现象。在胡润发布的“2003资本控制力50强”排行榜上，德隆集团以对5家上市公司、217亿流通市值的控制力名列榜单之首。作为德隆集团多年打造的股市形象工程，即使在2003年股市跌得面目全非之际，“德隆三剑客”的股价依然逆市上涨，尽显强庄的风范。
●德隆王朝的覆灭
在德隆资本膨胀过程中，其关键词是“产融结合”。其核心思想是以资本运作为纽带，通过企业并购、整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争力。为此，德隆缔造了一个两翼并举的庞大金融产业王朝：产业一翼，德隆斥巨资收购了数百家公司，所属行业含番茄酱、水泥、汽车零配件、电动工具、重型卡车、种子、矿业等；金融一翼，德隆将金新信托、厦门联合信托、德恒证券、新疆金融租赁、新世纪金融租赁等纳入麾下。
也正是凭借着这一精心构建但实质粗糙的产业链，德隆在中国资本市场上南征北战，东奔西突，不断地制造着一个又一个产业并购的故事。其不计成本的扩张，不论好坏的通吃，不仅使德隆帝国的版图迅速扩大，也使这一帝国显得庞杂而可怕。在这粗糙收购和不计成本的扩张背后，决定其最后整合的结果是难以产生正的现金流，长期陷于资金饥渴症。其旗下公司的债务不断攀升，使支撑德隆庞大产业帝国的资金链脆弱不堪。特别是2001年，德隆旗下上市公司无法融资之后，德隆帝国也就岌岌可危了。
2001年7月，对中国股票市场来说是一段灾难的时期，经历了5年的大牛市后，终于出现了“股灾”。很多股票出现了比上涨还疯狂的下跌，股价的整数被去掉，只剩下零头。但德隆并没有提前意识到灾难的发生，过了很长一段时间，他们才真正明白中国股票市场奇高的市盈率确实是不健康的，这样的市场肯定有崩溃的一天；“德隆系”三只老股确实价格太高了，要变现账面利润几乎是不可能的，而且还有那么多的贷款和拆借资金需要及时归还。为兑现账面利润，唐氏最后找到的解决之道是，利用德隆的影响和这些年形成的社会关系大规模地介入优质产业，再将利润较高的产业注入上市公司，以降低上市公司股票市盈率，形成合理的投资价值，然后出货。
为了尽快形成实业领域的优势，德隆以能带来资金流的金融企业作为进入的重点，相继控制了170余家企业，包括天山股份、ST中燕、重庆实业、沱牌曲酒等新的上市公司，以及德恒证券、恒信证券、东方人寿、南昌商业银行等数十家金融企业。以这类公司为载体，德隆加大了资金借贷，并从控股公司套取大量资金，进入了更多实业领域。
德隆采取的措施，在上市公司取得了一定的成效，“湘火炬”进入了行业景气度较高的重型汽车领域，“合金投资”收购了在美国有一定影响、效益较好的电动工具公司，“新疆屯河”也加大了新兴的食品产业的投资力度，红色产业初具规模。但是，在上市公司基本改善的同时，德隆在其他非上市产业中形成了很大的坏账（包括资金利息）。德隆甚至越来越感觉到自己陷入一种莫名其妙的恶性循环，产业规模越来越大，债务越来越重，看得见的利润还是只有上市公司股价上的差额，而扣除这些无法兑现的价差后公司几乎是资不抵债。
2003年以后，证券市场的监督并没有因为熊市的来临而放松，******、证监会以及一些地方政府已经开始意识到德隆系高企股价后面的巨大金融风险，并有意识地采取一些措施限制德隆进入某些产业，同时加大了限制违规资金进入证券市场的力度。这个时候的唐氏兄弟开始认识到问题的严重程度，原来一直很神秘的德隆开始站出来树立公众形象，希望通过社会和政府的谅解来渡过这一难关。但是，这一措施采取得太迟了，德隆的摊子已经大到政府几乎都无法收拾的地步。2004年春天，唐氏兄弟和他们的“德隆系”进入中国证券市场已经超过10年了，他们第一次感觉到失望的冬天是那么寒冷。原来合作很好的银行、民间金融资金不但不再借钱给他们，还加大对资产抵押贷款的追缴力度，而再次大规模的扩张又受到政府的限制。真是前无去路，后有追兵。为了减轻债务压力，缓解政府对它的限制，德隆只有选择股价跳水来套现这一条路。
2004年4月14日，对德隆王朝而言，是个黑色的日子。德隆的噩梦从这一天正式开始了。德隆系旗下的三驾马车——湘火炬、新疆屯河和合金投资第一次集体跌停。尽管在此之前，德隆系所有的股票都有不同程度的下跌，但是三驾马车整体跌停在德隆的历史上是前所未有的。这一现象不仅反映了市场对德隆的信心丧失正在加速，也增加了市场流传的德隆资金链断裂的真实性。
事实上，早在2003年的12月16日之前，当德隆将所持有的湘火炬10020万法人股质押后，这一数量庞大的质押就引起了市场的普遍怀疑。紧接着，德隆又用一连串的密集股票质押强化了市场的怀疑预期，湘火炬、新疆屯河、合金投资的部分股权陆续被质押，更加重了市场的怀疑预期。而其股价的飞流直下也似乎在无言地讲述着些什么。尽管德隆一再出面强调其资金链的安全，甚至搬出了国际投资者。然而，随着旗下股票价格的全面崩盘，唐万里终于低下了高昂的头，承认德隆遇到了阶段性的困难。于是德隆开始了有限变现子公司资产的行程，于是ST中燕转手易人了。
如果仅仅是股票价格暴跌所造成的打击，德隆应该是可以承受的。但接下来的德隆王朝中子系统或关联系统与德隆之间裂痕的出现、矛盾的接连暴露，使德隆着力打造的产业链开始彻底瓦解。特别是德隆左臂右膀的三驾马车的反戈一击，各人自扫门前雪，积极寻求脱离德隆的控制，更使德隆王朝最神秘的资金面纱被一层层揭开。德隆被空前的孤独包围着，被无尽的烦恼纠缠着。德隆已到了无法自我解脱的危情之中。
迫不得已，华融资产管理公司（以下简称华融公司）受中央银行之命拯救德隆……
（2）德隆启示录
从上述德隆系的发展脉络中，我们可以清晰地看到这样的进程：
①最初的产融结合的理念和思路可圈可点，并在前期形成了实业与金融相互促进的良性循环状态。
②急速而粗糙的业务扩张造成的内部系统性风险点的预埋。
③看起来很美的产融“假”整合造成了系统风险的膨胀。
④外部股灾的爆发引燃了内部系统性风险的导火线。
⑤内部系统风险点爆发并在内部发生多米诺骨牌式的连锁反应，迅速蔓延成全面危机，恶性循环状态形成。
⑥最终“三驾马车”倒戈。
⑦德隆王朝倾覆。
综上所述，实业与金融毕竟性质不同，产业整合效益的速度，总体上说无法跟得上金融扩张的速度。因此，这就产生了结构性的差异。为了达到平衡，不仅需要横向的、内容方面的互补性的投资，如金融和产业、产业链之间的互补，而且需要注意投资节奏方面的结构安排，即长、中、短期投资的比例结构合理。否则，如果长期投资的比重过大，就会影响资产的流动性；虽抓住了富有诱惑力的投资机会和产业整合机遇，但可能忽视公司高速成长带来的潜在系统性风险！
3.系统结构的优化改造已成为企业发展的“第一驱动力”
剖析企业的系统结构性缺陷并将之改造优化，这不仅仅可以帮助企业克服系统性风险，并且可以为企业的发展提供极其强大的发展动力，此乃一举两得。
我们发现，当一个企业达到一定的复杂程度时，改造和优化其系统结构本身便是一种重要的驱动方式。
一个系统越庞大复杂，结构改造和优化的驱动力效果越明显。我国政府通过社会结构（就业结构、分配结构、消费结构、城乡结构、区域结构、社会组织结构以及社会阶层结构等）改革来拉动经济发展的做法就是一个最明显的实例。
故，对于一家梦想成为百年老店的企业来说，首先需要思考的是要构建起一个“百年系统”，并持续基于百年诉求寻找自身系统的先天性缺陷，进而弥补、优化乃至改造。
三、企业如何进行系统性思考
前文中我们已反复提到：变化是我们这个时代的产物。如今的管理者们不得不面对并处理愈来愈复杂、多变和多样的问题。这的的确确是一件十分挠头的事情，所以管理者们免不了会嫁接外脑，求助于咨询机构或管理学院。然而，常常事与愿违的是，管理者们所得到的那些“最新”、“时尚”的所谓“灵丹妙药”和“速效良方”，譬如：流程再造、群策群力、情景规划、全面质量管理、知识管理、执行力建设等，在推行的过程中常常会遇到许多意想不到的障碍，最后不得不虎头蛇尾，甚至有很多“漂亮”的方案从咨询机构提供给客户的那一天开始就被束之高阁，更不要谈其推行的效果了。
笔者绝对无意诋毁上述种种咨询产品的功效，它们确实可能是企业所真正需求和渴望的东西。但是在这里，笔者所希望强调的却是：当这些侧重于“局部优化”的特效药如果在没有充分考虑到企业作为一个系统整体所表现出的复杂性和多样性特征的时候，对于企业肌体而言，往往是无效甚至是有害的！
由此可见，那些传统的、基于单一理论的解决方案，由于缺乏整体观念或创新性不足，在被用来处理复杂世界中的实际问题时往往很难奏效，甚至会弄巧成拙，无形中反而可能强化了系统性风险。这就迫使我们的管理者们不得不逐渐抛弃原有的“头痛医头、脚痛医脚”的思维模式，开始转向系统思考！进行系统思考修炼的前提是要建立起正确的系统观。
1.还原论VS整体论
首先，我们要认识到企业是一个由诸多要素通过有机地联结所形成的系统整体。但是，需要强调的是：能够认同企业是一个系统却并非意味着掌握了系统思考的正确方法！
我们在企业中常常发现这样的现象：许多企业的管理者们由于存在传统的思维习惯或者所在层级的认识局限，无意中将系统视为若干组成元素的简单加总，通过了解这些元素开始逐步发展到对整体的认知。例如，在分析某产品为何销售不畅时，有的人会自然而然地将整个过程大致划分为采购—研发—生产—质检—储运—营销等若干环节，然后一一探寻问题究竟出在哪个环节上，并针对性地给出解决方案。或许他会很幸运，很快找到并顺利地解决了问题环节，改善了该产品的销售状况；然而，更多的情况下，尤其是面对着多个而且比较复杂的问题环节时，他可能就不会那么幸运了——不但原有的问题没有解决，反而增添了新的问题。
这就是陷入了所谓“还原论”的思维局限。“还原论”其实是一种传统的系统论分析方法，但却很快遇到了无法逾越的难题：整体似乎并非是由各个部分简单加总的组成形式，而是应各部分之间的相互作用生成的，与此同时各个部分通过复杂的关系网络相互影响。贝塔朗菲认为：“系统可以定义为相互关联的元素的集。”或者说，系统是抽象集上的关系。系统的本质是“关系”，没有关系不是系统，关系不同则构成的系统也不同。金刚石和石墨都是碳元素构成的晶体，但仅仅是构成方式不同，前者成为自然界中最坚硬的物质，后者却是最软的物质之一。自然地，为了突破还原论方法的局限，一种新的系统分析方法也就应运而生了，那就是“整体论”。整体论强调首先要正视系统的各个组成部分，但更多地是对各部分之间的关系网络感兴趣，这样就为我们提供了一个更高层次的认识系统的全新视角。
从整体论的要义出发，针对上述某产品销售情况分析的例子，我们可能会进一步思考：除了各个环节本身，是否在其彼此的联结部分也存在着某些关键问题呢？
2.从“硬系统思考”到“软系统思考”
所谓“硬系统思考”是英国学者切克兰德在1981年提出的，它为“二战”期间及结束稍后的一段时期内发展起来的为了解决现实世界问题的各种系统论方法的统称。运筹学、系统分析和系统工程是硬系统思考的代表性工具，后来这些方法又衍生出了大量的变体，如决策科学、成本效益分析、规划计划预算制度和政策分析等。
硬系统思考强调通过各种模型来尽可能准确地探索和解释系统运行的方式，并且在“二战”期间的战争应用和“二战”结束稍后期的企业生产制造活动中曾发挥了十分关键的作用，同时应系统思考者还开创了跨学科研究系统问题的先例，在当时代表了人类系统认识视角的新高度。
然而，随着企业系统越来越复杂，硬系统思考逐渐暴露出天生的局限性，尤其在处理重要的复杂性、不同信念和价值观的多元化以及企业政治和权力等问题时显得无能为力。
于是，为了解决硬系统思考自身的“硬伤”，切克兰德提出了所谓的“软系统思考”，抛弃了硬系统思考过分强调客观描述的、机械的思维模式，转而强调以主观性为中心，把注意力集中在不同的、有时甚至是冲突的世界观之间的充分调和上面，“以便能够在支持某些变革时形成暂时的媾和”。软系统思考认为最主要的任务是解决利益相关者之间由于持有不同价值观、信念和哲学观而引发的政治和冲突问题。
从“硬系统思考”到“软系统思考”的转变代表了人类对系统认识更进一步的突破，而软系统思考也将成为本书企业管理系统修炼中主要推崇并使用的思考模式。当然，需要强调的是：软系统思考并非完全排斥硬系统思考，当首先通过软系统思考使管理者之间的价值观、信念和哲学观暂时统一，并明确了发展目标后，还需要充分借助硬系统思考的工具来帮助管理者寻找实现这些明确发展目标的手段，以及根据目标的绩效测量方法对这些不同手段进行评估和选择。
3.从“简单”思维到“复杂”思维
（1）识别复杂系统的结构特征
一个企业是否成为一个复杂系统，其关键并非组成人员或销售收入的多寡，而更多地取决于企业内部各要素之间的连接关系和结构层次的复杂性。
●具有复杂系统特征的企业往往拥有复杂的内部关系网
在对复杂系统的研究中，一种具有代表性的研究方法就是把各种各样的复杂系统简化为节点以及连接节点的边的集合。节点代表系统的基本单元，边代表各个单元之间的相互作用。以企业系统为例：各个业务和管理职能（部门）事实上是系统的组成单元，是各类关系和流的集合点——穴位，依托这些职能（部门）节点及其放射状的“经络”将整个企业肌体联结起来，成为一个有机的系统。
对于复杂化了的企业，其内部价值流动不再只是一条“链”，而变成了一张“价值网”。每一个组成要素（组织、部门或是人）都不得不变成三头六臂，以便时刻应对其他一张要素可能对其提出的要求。
●具有复杂系统特征的企业还拥有复杂的多层次结构
对于复杂系统而言，除了关系网络特征，还必须考虑到另外一个极为重要的特征：结构的层次性。企业结构的层次性通常包括：深度的层次和广度的层次。
①深度的层次
所谓“深度的层次”，具体表现为复杂系统内部宏、中、微系统的嵌套特征。在复杂系统理论来看，世界所有事物，都自成系统又归属于一个高于其结构的更大系统。每个系统，相对于高于其结构层次的大系统而言，它只是构成这个大系统的一个或几个要素，或作为大系统的某一结构层次的事物而存在。事物因其归属和其所处关系或结构不同，而成为不同的存在，成为不同性质的事物。
与此同时，分处不同的系统或系统不同层次中的事物，当其组织的外延超出了一定的格局或一定的物质、能量、信息场域时，那外面的更大系统或系统的更大层次则既可能是统属该系统的更宏大系统，又可以是该系统赖以存在和发展的外部环境。比如：地球是一个自成系统的宏大事物，但它归属于太阳系，太阳系是统属地球的一个更宏大的系统，地球仅作为它的一个成分、一个要素而存在。但若把地球当做一个系统看待，太阳系则成为地球生存和发展的环境。自然，太阳系归属于更大于它的银河系。当我们把太阳系作为一个相对独立的系统看待时，银河系则成为太阳系生存和发展的外部环境。这个外部环境，不仅影响和规定着太阳系的整体运演，还在很大程度上间接地影响和规定着太阳系内各星球的生存和发展。相对地，它又是太阳系每个场域要素——行星更宏远的外部环境……
复杂系统的这种层层相属、环环相扣的互规定关系，是事物的真实存在关系，远非是一种矛盾双方的对立统一关系。复杂系统理论要求对事物存在、运动、发展的机理，作出超越矛盾二元结构简单思维的立体理解。
如果以企业系统作为参照物，一方面它处于外部的市场宏观系统内部并受其左右和影响，并以之作为其生存的土壤；另一方面，正如上文刚刚描述的那样，企业内部由若干基本单元（战略、财务、HR、信息、生产、营销，等等）组成，而这些基本单元自身又是一个相对独立的子系统。
对于企业系统而言，对其深度结构层次的认识和理解，有利于企业管理者更加清晰地区分出哪些是企业系统层面的事，哪些仅仅是其内部子系统层面的事，进一步定位每件事的轻重缓急。
②广度的层次
企业系统的广度层次特征主要表现在其治理和管理架构方面。目前典型的集团型企业的治理和管理架构表现为母、子、孙三个层级，当然各个企业的实际情况稍有差异，有的层级更少，有的层级更多。
对复杂系统广度结构层次的正确认识和把握，有利于企业管理者更加清晰地明确各个层级的功能定位，进而赋予各层级主体充足的活动空间，在不超出其各自活动边界、不对上级系统和其他关联系统产生危害的前提下，给予充分的授权，以保证各层级主体的能动性和创造性。
企业系统组成要素的增多和彼此关系之间无限的排列组合足以使得企业管理者们痛苦不堪，企业结构的深度层次和广度层次的不断演化和彼此勾结，更加使我们无法再去用“简单”的思维模式去思考那些无比复杂的事件——我们必须换一种思考模式了！
（2）复杂化了的企业新特征
进行复杂化识别、复杂化认知和复杂化思考的基础是要在规律层面把握复杂系统不同于简单系统的新特征。
●初始敏感性。“蝴蝶效应”给我们最大的启示就是复杂系统对于最初输入的要素具有超级的敏感性，正所谓“差之毫厘，谬以千里”。对于复杂企业而言，强调事前慎思、预埋和通盘考虑将愈发显得重要，要“永远战战兢兢，永远如履薄冰！”
●不均衡性。复杂系统内部是动态演化的，不同时空状态下的系统重心分布是不同的，这就使得一个企业中的每项事件将很难清晰地描述出前因后果，我们传统的对因果关系的简单理解被所谓的“非线性”特征彻底打破了。
●滞后性。复杂系统中的因果传导将呈现出时滞的特征，这或许是很多“急躁”的管理者们最不适应的地方。在复杂化的企业里，“立竿见影”只是梦想和奢望，没有足够的耐心将无法适应复杂系统的运作。
●自适应性。复杂系统不但从整体上表现出“活体”的特征，其内部的子系统也具有自我改变、自我修正的“活”特征，以求与外部的宏观系统保持和谐。这对于企业管理者最大的警醒是：并非企业内部出现“不和谐”时才意味着出现问题，在复杂系统中，“错误”也会变得合理化，表面上运行良好的企业可能正在走向歧途。
●自组织性。复杂系统中的子系统拥有自我进化的内驱力，不但自身的结构和规模会不断进化，并且逐渐会形成自己的“内环境”和“内规律”，甚至子系统本身也会演化为复杂系统。这就告诫企业管理者们：即使你希望放权，也不能做真正的甩手大掌柜，你必须要构建出一个体系、一套规则或者营造一个“场”，使得企业内部的子系统们不会野蛮生长、任意进化；否则，系统将会自我崩溃。
●自相似性。复杂系统的总体与局部间，这部分与那部分之间从不同空间或时间尺度上看都是相似的。在空中拍摄的100公里长的海岸线与放大了的10公里长海岸线的两张照片，看上去会十分相似。事实上，不但形态上具有自相似性，规律层面也是如此。这一特征，无疑可为我们研究企业这个复杂系统提供了可能，哪怕只是窥探局部，也可以通过对规律的把握做到对整个宏观系统的认识和理解。
●节点吸引性。是什么让复杂系统在混沌表象的深处表现出某种动态有序的规律，并且吸引组成要素呈现出自组织的内驱力？“奇异吸引子”的发现让我们从理论层面感觉到了这种神奇的力量源，就像生物的DNA或是计算机系统程序的底层源代码，隐藏在机体的最深处，主导着系统的各种行为。作为企业管理者，你们是否掌握了你们企业系统内部的“奇异吸引子”呢？
企业变革的前提是思维变革，简单的思维永远无法驾驭复杂的企业。系统性思考并非只是一种意识或一句口号，而是一种需要持续修炼的核心能力。驾驭复杂的企业之舟穿越暗礁遍布的未知航道将是企业驶向百年梦想的必然之路！
四、“复杂魔咒”背后的发展哲学观
事实上，复杂性本身就是一种新哲学观。当人们发现我们生存的世界不再是如牛顿所描绘出的“一台可以透彻计算的机械钟”时，便认识到：在一个非线性的复杂的现实中，存在线性思维是危险的。所以当有人再声称“管理其实很简单”时，那么你可以断言此人要么已不属于我们的时代，要么干脆就是个骗子。
当我们的企业管理者们遭遇复杂魔咒时，首先需要反省的应是自己的发展哲学观是否还停留在“机械时代”。
事实上，对复杂性的认识和哲学观变革是普遍存在的。医生和心理学家们必须学会把人看作复杂的精神和肉体的非线性体。线性思维可能会作出不正确的诊断。医疗中的“头痛医头，脚痛医脚”的“线性”治疗方法将可能会引起负面的协同效应。在政治和历史中，单极因果性可能会导致教条主义、偏执主义和空想主义。同样，在经济研究和企业管理行为中，“复杂观”已经不再是一个选项，而应是指导企业前进的必选哲学。当一个企业的管理者开始感到下属总是不解其意或执行不够给力，而下属又抱怨领导总是指手画脚或朝令夕改时，这意味着您的企业已经踏进了复杂魔咒的门槛。
事实上，复杂魔咒带来的真正尴尬往往是：企业将不会再碰到绝对正确或绝对错误的事件，企业真正需要做的是如何在彼此矛盾但是却又都看似合理的事件中进行取舍或平衡，例如，战略性投资与策略性投资之间的平衡、投资与投机之间的平衡、长周期产业与短周期产业之间的平衡、重资产运作与轻资产运作之间的平衡、刚性运作与柔性运作之间的平衡、自然经济与人造经济之间的平衡、业务投入与能力投入之间的平衡、即期利益与远期利益之间的平衡，等等。
当我们发现西方“形而下”的管理学理论在解决上述复杂问题备感乏力时，我们不得不向中国古代哲人们“形而上”的道理进行求助。正确看待“复杂问题”将决定企业正确的“中庸”观——既不要非黑即白，也不要干脆变灰，而是要动态地在相互矛盾的要素之间进行平衡，谋求动态的和谐——处理好“矛”与“盾”将是企业应对复杂问题的关键。
由此我们可以获得这样的启示：企业只有主动为自己构建一套“动态有序”而非“混沌”的复杂系统，才能有效应对更加复杂的内外部环境——只有当这种有序能够平衡混沌，甚至比混沌更具能量时，才可能管控好整个企业，而不至于遭遇系统性崩溃。
对于复杂化了的企业，一方面，我们往往无法再奢望运用“直接”的手段会立竿见影；在复杂系统中，“曲线”往往比“直线”来得更短，“曲线救国”或“隔山打牛”常常成为更为有效的手段。另一方面，在驾驭复杂系统时，我们不能再“就事论事”，而必须体系性应对，主动构建起一整套动态有序的系统，并不断创建一个个正反馈循环来“间接”影响目标事件朝向预期方向发展。我们必须认识到，“蝴蝶效应”也是可以被管理的，通过体系性构建去管理正向“蝴蝶效应”是企业处理复杂问题的目的也是方法——越是企业的高层管理者越应该学会并习惯这样的管理哲学。
