在传统的管理学理论中，家族企业一直是一个颇具争议的群体。在企业的创始阶段，家族企业的确能依靠血缘关系所产生的强大凝聚力，在短时间内，使企业迅速成长壮大，但是当企业发展到一定规模后，发展就会受到来自机制、人才等方面的制约。其结果要么是直接灭亡，如三株；要么是分家，如希望集团的刘氏四兄弟。据美国一所家族企业学院的研究显示，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第3代，只有3%的家族企业在第4代及以后还在经营。据研究显示，家族企业衰败的原因一是领导人能力有限，二是家族管理团队不和谐。
不过，正大集团却很好地规避了这两大因素，这一切都应该归功于谢国民的“未来主义”思维。
一切真正的成功都不是偶然的。“我作为董事长，要想两件事。第一件事是，要居安思危，面对各种最坏的情况该怎么办；第二件事是，有什么新的事业，是21世纪的发展方向。”谢国民介绍自己每天的工作内容时说，他每天的工作内容有95%是为了未来5年、10年甚至15年、20年做计划，对于那些已经成型的项目他很少过问，由分管负责人全权负责。
谢国民还一再强调：一个人的精力、知识和视野都是有限的，只有集思广益，从善如流，才能做出客观准确的判断和决策，“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。每一个决策都关乎正大的未来发展，所以更应该“借脑”。
于是，谢国民组建了一个高级专家智囊团，从世界各地挑选出来的精兵强将为正大献计献策，正大集团给他们优厚的福利待遇，并提供良好的办公环境和自由的发展空间。
正是在谢国民的“未来主义”思想指导下，正大集团抓住了中国改革开放这样一个千载难逢的机遇，提前进场，取得了很多个第一：第一家进入中国深圳、汕头等经济特区的外企；建立起了中国第一家现代化的养鸡场和饲料厂；第一家投资赞助电视台综艺类节目的企业……正是这么多的第一，使得正大集团具有很强的品牌优势，利润丰厚。
谢国民的“未来主义”不仅仅体现在对于未来市场的敏感度方面，在如何维护家族团结方面，谢国民的做法也很“未来”。
作为传统的华人企业，正大集团自创立至今八十多年了，谢氏家族现有两代领导集体数十人，但凝聚力丝毫未减，这对于一般的家族企业而言，显然是个奇迹。
和很多家族企业一样，如何在公司中安排亲属和子女的位置，是一个颇为棘手的问题。
正大集团有个不成文的规矩：家族的子女、亲戚，不能到已经成功的分公司去。如果真有本事，就去创建新的分公司，另闯一片天下。
这样一来，已经成熟的领域不会因为子女的贸然进入而改变原有的利益分配格局，从而避免了家族成员之间或者是家族与职业经理人之间的矛盾，这种“种豆得豆”式的利益分配体系兼顾了各方面的利益，保证了不同产业之间的独立和稳定，从而确保了整个正大战舰的平稳航行。
正大集团从管理层到财务总监，除谢国民一个董事长外，没有其他家族成员。谢国民的3个儿子都在国外顶尖的商学院毕业，却没有一个在集团的核心产业中服务。谢国民的子女从事的都是不同行业，长子涉足房地产业、传媒业；次子涉足连锁超市业，小儿子从事电讯业。
谢国民有一套自己的教子哲学。“应当把孩子放在师傅的脚边，而不是立刻让他们做老板。”谢国民对记者说，“先出资让子女去独立经营一家新公司，做不成功，就不要进入家族企业。等他们在历经磨练后成功了，有了成绩，再来接管家族公司，大家都很信服。同时，这也给家族企业增加了新的血液。”
谢国民这套家族管理制度的好处在于，各成员之间因为管辖的行业不同，行业之间交叉甚少，就不易产生冲突和摩擦，家族的稳定性也就相对更强。
作为家族企业的正大集团，也将考虑“第三棒”舵手的交接，可是谢国民却有与众不同的思考方式：“正大可以是几条大船，可以交给三个人、四个人。不同行业，交给不同本领的人。中国家族企业要做大做强，一定要走出传统观念，学习欧洲等西方国家，将来正大不一定要交给一个人，可以放手交给专业团队去打理，把全世界的人才当做正大的人才。”
2004年初，谢国民接受中央电视台《对话》节目采访时，再次被问及“什么样的人更适合成为正大接班人”的问题，他未直接表态，只委婉表示，希望接班人像正大的LOGO那样，既圆通又方正，此外，他将来会组织一个管理委员会来负责此事，而不是自己直接做主。他表示，自己交出接力棒的时候最想对接班人说的就是“大公无私”四个字。他说，不怕我们能力不够，最怕的是不肯请有能力的人来帮忙。不要什么事情都以为自己了不起，就算你真的了不起，你一天最多只能工作16个小时，精力有限，所以，必须找到很多比你更强的人才，进行团队作战。
正是这样的未来规划，正大才能在短短二十年内，从一个单一的饲料生产企业发展成为一家以饲料业为核心，投资范围涵盖农牧食品业、零售业、工业、制药业、房地产业、金融业等行业的大型跨国集团。
