评价维度如下：
必要性--对新雇佣的员工，KSAOs是否是非常必要的（是或不是）？
实际性--在劳动力市场上，KSAOs是否可获得（是或不是）？
关键度--如果在甄选中忽视KSAOs要素，后果的严重程度怎样（与其他KSAOs要素相比）？
1=非常小或没有影响；2=有一定影响；3=有很大影响；4=有非常大的影响；5=有极大的影响。
区分度--不同水平的KSAOs要素能在多大程度上区分优秀员工和普通员工（与其他KSAOs要素相比）？
1=非常小或不能区分；2=有一定程度的区分度；3=能在很大程度上区分；4=能明显的区分；5=有极其明显的区分度。
会议主持人要从KSAOs要素清单中挑出两个要素来演示整个过程。首先，对每个KSAOs要素在所有维度下的等级进行讨论并达成共识。然后，按照以上四个维度评价每个KSAOs要素。如果可能的话，在一个时间段只评价一个维度。在这一阶段的会议中，每位成员要独立评价每一要素，对于存在争议的问题要共同讨论。讨论结束后，形成如表114所示的KSAOs评价表格。同样，表格上应附有所有与会成员的教育经历和经验信息。
3.KSAOs要素分析
要素的分析并不复杂，就是要对上一部分各与会成员的分析结果进行整合。对于每一个用“是-否”回答的问题，清点回答“是”或“否”的专家人数。对于“关键度”和“区分度”两个维度，则计算所有专家评价的平均值。KSAOs会议的最终成果是一个完整的要素清单，既包括KSAOs要素，也包括各要素的评价等级。得出KSAOs要素清单后，与会成员要再次确认清单内容完整并且要素的评价结果大体合理。
4.分析结果的运用
至此，分析工作已经完成，下面更重要的是对分析结果的运用。C JAM的成果文件主要运用于人员甄选和培训。下面我们简单地概括CJAM方法在这两个方面的应用。KSAOs的分析结果为员工甄选和培训提供了关键信息，并说明某个KSAOs要素是否将会用于甄选和培训，以及怎样运用。
（1）甄选。
每个用于甄选的要素都要符合三个标准：①绝大多数与会成员都认同此项要素对新雇佣的员工是必要的；②绝大多数与会成员都认同符合该要素的人在劳动力市场上能够获得；③“关键度”维度的平均评分大于等于1.5。只要任何一条不满足，该项KSAOs要素都不能用于甄选。
如果某项要素在“是-否”项上“是”和“否”的比例是3颐3，实际上，这样的结果就说明不是绝大多数专家认同，即没有达到“绝大多数专家认同”这一条件，因此这一KSAOs要素就不能用于甄选。假如某项KSAOs要素符合以上三个条件，此要素就可以用于员工甄选。再看该要素在“区分度”上的得分，如果大于或等于1.5，该要素就可用于对员工进行分级，从最不熟练到最熟练。如果该要素在“区分度”上的得分低于1.5，该要素就只能作为判断员工是否合格的标准。下面我们用一个具体的例子来帮助大家理解工作分析结果在人员甄选中的运用。
该项工作分析中有一项不用专门测试，即如果应聘者可以完成工作申请表格，就表明该名申请者具有读写能力。完成工作申请表格的申请者进入测试阶段，测试包括笔试和面试。通过笔试来测评员工的专业知识，通过面试来测评员工的沟通能力。
在整个考试过程中，笔试和面试分占的比重可由KSAOs要素的评分来确定，即：应聘者测评内容包括要素（b）和要素（c），（b）项得分是25（关键度×区分度 =5×5），（c）项15分（关键度×区分度 =3×5），两项总分是40，则笔试所占比重就是25/40，即62.5%，面试占15/40，即37.5%。同样，对于整个测评中不同部分的重要性，也可以根据需要测评的KSAOs要素的重要性来评价。这个方法也有助于我们了解怎样设计试卷、面试和其他隐性测试。
（2）培训。
要决定某个KSAOs要素能否用于培训，要看该要素在“必要性”和“区分度”两个维度上的评价结果。如果绝大多数与会成员认为该要素对新员工来说并非必要，且“区分度”得分高于1.5，那么该项要素就可以用于培训，其对培训的重要性可以由“区分度”的等级决定。另外值得一提的是，如果计划用于培训的KSAOs要素在劳动力市场可以获得，则只需要对未达到理想工作绩效的员工进行此项要素的培训。反之，如果该项要素不能在劳动力市场获得，那么所有的员工都要接受该要素的培训。
在这里，我们没有讨论另一个用于培训和甄选的工作分析结果--任务清单。
这是因为人员特征在培训和甄选中是最重要的，任务则相对次要。当然我们并不是说任务清单没有用处，在甄选方面，任务清单对工作样板设计非常重要。
在培训方面，与用于培训的KSAOs要素相关的任务条目可作为培训的基本内容，或者直接根据这些任务的重要性来设计培训内容。
三、C JAM小结
C JAM中两个重要概念是：任务和KSAOs要素。在这个方法中，由工作分析专家组（由在职者和直线管理者组成）来搜集信息，他们关注的是工作整体，而不是单个的职位。通过这个方法，我们得出了任务清单和KSAOs要素。对这些要素的评价方法和结果也可以用于甄选和培训。
第二节多元工作设计问卷（MJDQ）
一般情况下，工作分析是为达到人岗匹配而对职位进行的信息搜集及任职资格描述。我们所强调的还仅仅是了解工作是怎样做的、是以一种什么样的方式做的以及为了做这些工作需要达到怎样的技能要求。但有时候工作单位还不存在，需要从头开始设计；有时候，某个已有工作单位中的工作负担增加，或者是工作负担没有变化但工作人员减少。在所有这些情况下，管理者都会决定改变工作方式，从而使该工作能够更加有效且效率更高地完成，而这就要求对现有的工作进行再设计。
Campion和Thayer通过对工作设计相关文献的回顾，开发出一套多元工作设计问卷（Multimethod Job Design Questionnair，MJDQ）。该问卷包含四个类型的工作特征：动机、机械、生理和知觉运动。每一类工作特征都会有不同的工作产出，都有自己的成本收益，没有哪一个方面是最好的，大多数情况下，我们需要平衡这些特征。
一、多元工作设计问卷的结构
多元工作设计问卷包括四个类型的内容：动机型、机械型、生理型、知觉运动型，每个类型都要考虑不同的要素。下面我们依次介绍各类型的具体内容和利弊。
1.动机型工作特征
（1）内容。
动机型工作特征的理论基础是组织心理学。动机要素的基本含义是：人们想要做有意义的工作。当人们觉得他们的工作很重要，工作可以给他们发展空间和锻炼机会时，人们就会觉得工作是有意义的。因此，工作应该包括多元化的技能，要让任职者有责任感，要让他们对工作结果负责。动机型所包含的工作要素内容见表115。
（2）动机型工作特征的利弊。
动机型工作特征的好处是可以获得更高的工作满意度，使工作更具激励性，员工的参与度更高、工作缺席率更低、工作绩效更好。而提高工作动机性的负面影响是：胜任动机性高的工作需要更长的培训时间，对工作者的心理要求也更高；另外，在一个动机性高的环境中，员工要承受更大的心理压力，由于心理负担过重，犯错率也会随之提高。
许多管理工作和专业性强的工作都具有明显的动机特征，这些工作报酬丰厚，激励性强，工作满意度高。因为需要很高的专业技能，所以许多工艺性和技术性的工作动机特征也非常明显。另一方面，要胜任这些工作需要大量的培训和经验。动机特征不明显的工作，如低水平的工厂工作、体力劳动，它们的培训时间都很短，任职者很容易胜任。
从实践的角度来看，管理者可以通过提高工作的动机性来提高工作满意度，从而提高工作绩效和工作满意度。但与此同时，管理者必须要为任职者承受的心理压力支付成本。
2.机械型工作特征
（1）内容。
工作的机械型起源于科学管理思想，包括时间和动作研究以及工作简单化、专门化，其理论基础是经典工业工程学。引入机械型工作特征的主要目的是找到最有效的工作方法并普及，从而满足对工作效率的要求。机械型工作特征内容列在表116中。
（2）机械型工作特征的利弊。
机械特征突出的工作可能任何人都能做，培训时间也相当短，因为这些工作的压力和心理负担都很小，犯错率也相当低。
机械特征突出的工作有很多弊端，包括：工作满意度低、缺勤率高等。机械的高度重复的动作还会带来机器的有形损耗，并且容易造成员工疏忽，给员工的健康带来损害。
大多数的工厂工作都是机械型的。流水线上的工作是典型的机械型工作，这些工作都被流程化、标准化了，而许多工作的机械性都很低，如销售和谈判的工作，还有只有在紧急情况下才需要的工作（如消防员）。
