一个科学成功的决策预见离不开全盘考虑问题，仅仅从某一局部，以偏概全地考虑问题，在此基础上作出的预见，必然会造成不应有的损失。
企业预见应做到面面俱到，事事周全，毫无遗漏地将各种因素都考虑进去。很多企业经营者在考虑不周的情况下作出预见，这样就会顾此失彼，所以，企业在中途遭遇坎坷也就在所难免了。
1996年，中国与新加坡合资企业温哥华西式快餐店成立。成立之初，温哥华快餐店选在了某城市的一所高校旁，并打算以此为基础，逐渐向其他沿海城市渗透，最后再向大城市发起进攻，争取在未来几年内启动几十家这样的连锁店。
这的确是一个前景非常美好的愿望，但经营者在作决策之初，却忽视了当地的生活和消费水平等因素，导致温哥华快餐的第一家店就无人问津，并最终于1998年彻底关闭。
究其原因，首先是选址考察仓促。决策者从达成共识到确定第一家快餐店的选址，仅用了两天时间。在当地只进行了一天的考察。在这么短的时间内仓促决策，在这么短的时间内盲目上马。
其次是预测过于乐观。他们了解到学校的周边环境——在校学生两万人，周边饭店不多，但生意火暴且周围没有西餐厅等情况之后，便作出预测：假如每100名学生每天至少一人来消费不少于20元，那么，西式快餐店还是有利可图的。然而，决策者忽视了更重要的实际情况即当地的生活水平，以及学生的消费水平，对于当地人以及主要客户群体来说，20元的价位太高了。
企业活动是非常复杂的，它涉及企业的内部条件，也涉及企业的外部因素。在决策预见过程中，需要始终把握住企业的基本方向和基本目标，统揽全局，全盘考虑，从企业整体着眼综合分析各种因素，而不是孤立地去研究企业中的某一些问题或者只看有利因素，忽略不利因素。否则，就会出现从局部看是合理的，而从整体看又是不合理的情况，从而导致企业内部运转失调，企业基本目标的实现受到不利影响。
格兰特公司是美国一家著名的日用品零售公司。该公司的创始人威廉·格兰特白手起家，由小本经营起步，发展成为美国屈指可数的大企业。有过一段辉煌的历史。但是，经过70年左右的经营历程后，由于公司的决策者在经营目标选择上的失误，使该公司由盛至衰，最后以倒闭而告终。
威廉·格兰特生于1876年，19岁时，他就显示出了自己的经营才华，掌管了波士顿公司的一家鞋店。1906年他拿出了自己的全部资本在林思市投资1万美元开设了第一家日用品零售店。两年后他在美国一些城市开设了格兰特连锁店，使其销售收入不断增加。到20世纪60年代，年销售收入近10亿美元，成为美国知名大企业。
格兰特公司在零售业竞争十分激烈的情况下，认真研究了定价策略后，将其经营的日用品价格策略定位在25美分，高于“5美分店”和“10美分店”，低于普通百货公司的价格，而格兰特公司的陈设格局又比廉价的“5美分商店”和“10美分商店”档次高。
这样的价格定位吸引了百货公司和廉价商店的顾客，所以，格兰特公司的业务迅速发展，连锁店开设到上百家，格兰特公司的发展速度也远远超过了当时的行业老大西尔斯公司。到1972年，格兰特公司新开办的商店是1964年的两倍。
然而，到1973年11月份，格兰特公司的利润只有3.7%，这在各零售商中是最可怜的。显然，盲目发展导致了灾难。格兰特1973年全年营业额达18亿美元，但利润却只有8400万美元，降低了78%，这是该公司历史上自1967年以来最低的一次。
格兰特公司的股东资产净值盈利由以前的15%降到5%，更糟的是，其长期债务由1970年的3500万美元增到2.22亿美元，短期债务则增至4.5亿美元。到1974年，格兰特公司的连锁店猛增到82500家，是10年前的一千多倍。
在这种情况下，格兰特公司的销售额并没有随着分店的增多而增多，相反，每家分店的平均销售额却急剧下降，连年入不敷出。格兰特公司在143家银行的债务达7亿美元，债台高筑，公司信誉急剧下降。在资不抵债的情况下，格兰特公司于1975年10月2日只好按联邦破产法提出破产申请。到1976年2月该公司最终倒闭，8万名员工因此而失业，成为美国有史以来第二大破产公司，也是零售业最大的破产公司。
曾创下骄人业绩的“老字号”格兰特公司，因盲目扩张经营，仅仅几年时间就宣告破产了。
分析格兰特公司倒闭的原因，可以看出，虽然当时社会的发展和消费者的需求在一定程度上为格兰特公司的扩张提供了可能，但其内在的员工素质、管理水平、经营能力等却使它不具备扩张的可能。这正如格兰特公司的高层事后所说的：“扩展计划使公司的人力和物力处于超负荷状态。我们新开设的都是大型商店，而我们管理队伍扩大后，训练计划来不及与商店的迅猛发展相配套，结果，没过多久，平庸之辈就被推上了管理岗位。”接下来必然导致经营上的低效率，造成整个企业的活力受到严重的伤害，过快的发展扩张像过度充气的气球——终于把公司推向了绝境。
任何一个企业的扩张，都取决于它的外部经济环境和内部生产条件。虽然有的时候，企业外部环境可以提供发展生产的资源、技术、资金及产品需求等，但这并不意味着企业就可以实现扩张的愿望，它还要受企业内部的生产经营能力、职工素质、管理水平的限制。内部条件不具备实现这种可能的素质，企业扩张就不能顺利实现或实现后不能持久。
对企业外部经营环境的调研和分析其实质上是“知彼”，然而，更重要的还是对企业内部环境的分析即“知己”。知彼而不知己，作出的任何预测和决策都是空中楼阁，不具有现实性和可行性。中国有句古话，叫做“量体裁衣”。因此企业经营者在作出预测时，还须对本企业内部环境作出调查分析。明智的做法是将企业外部环境和企业内部环境的各种因素结合起来进行综合分析，这样才能得出一个可行性的方案。
预见要通盘考虑，不要仅凭某个因素就盲目预见。
决策预见要从整体出发，全盘考虑。不符合实际的预见一定是不能够实现的，甚至会打乱企业的正常运转秩序，导致企业陷入困境。急于求成，眼光短浅，不注重全局的长远的利益，反而会把事情越搞越糟，最终必然得不偿失。
