企业的一切活动都是围绕既定目标而展开的，但在管理实践中，完不成或只完成部分既定目标的情况却比较常见，究其原因有多种。其中，“目标置换效应”是比较典型的一种。
3.1 既要关注过程，更要看重结果
绩效目标的实现是企业对员工的要求与期望，然而在工作过程中，常常会出现“工作如何完成”逐渐取代“工作完成了没有”的情况。
万宝路（Marlboro）是一个香烟品牌，由世界第一大烟草公司菲利普·莫里斯制造，在美国注册登记。它是世界上最畅销的香烟品牌之一。
在万宝路创业的早期，曾经因为多年找不到适合自己的定位而浮浮沉沉。起初，万宝路的定位是女士香烟，消费者绝大多数是女性。可是，尽管当时美国吸烟人数年年都在上升，但万宝路香烟的销路却始终平平。公司部分领导人起初以为是香烟的白色烟嘴会染上她们鲜红的口红，很不雅观而引致销售不佳这一结果。于是，莫里斯公司把烟嘴换成红色。可是这一切都没有能够挽回万宝路女士香烟的命运。
菲利普·莫里斯公司的所有管理层都一筹莫展，他们开始讨论万宝路销量不见提升的原因。是万宝路的质量问题吗？不是，万宝路从原料到加工都在追求精益求精，不可能会出现质量上的问题；是广告的宣传力度不够吗？当然也不是，自从万宝路成立开始，公司已经投入了巨额的广告费用；难道是由于价格问题？答案仍然是否定的，因为万宝路在保证质量的前提下，尽量降低价格，它的价格绝大多数消费者都能承受。
菲利普·莫里斯公司的所有管理层都在绞尽脑汁地思考这个问题，却无法找到影响万宝路销量的真正原因。后来，他们请来了著名的营销策划大师李奥·贝纳，并让他策划提高万宝路香烟销量的方案。
如何解决这个问题？如果李奥·贝纳完全限于莫里斯公司提出的任务和既定的资源，循着扩大女士香烟市场份额的思路进行策划，那么风靡全球的万宝路就可能不会出现在香烟品牌系列中了。
在对香烟市场进行深入的分析和深思熟虑之后，李奥·贝纳完全突破了莫里斯公司限定的任务和资源，他大胆向莫里斯公司提出：将万宝路香烟改变定位为男子香烟，变淡烟为重口味香烟，并大胆改造万宝路形象。万宝路香烟广告不再以妇女为主要诉求对象，广告中一再强调万宝路香烟的男子汉气概，以浑身散发粗犷、豪迈、英雄气概的美国西部牛仔为品牌形象，吸引所有喜爱、欣赏和追求这种气概的消费者。
在万宝路香烟按照李奥·贝纳的策划思路改变后的第二年（1955年），万宝路香烟在美国香烟品牌中销量一跃排名第10位，之后便扶摇直上，成为国际知名香烟品牌。
我们说，在错误的决策中茫然行事，最终只是南辕北辙，离自己的目标越来越远。在绩效管理实践中，常会陷入如下两种误区。
1）指标设计重过程轻结果，导致关键考核项目内容缺失。
2）重形式轻内容，为考核而考核，以至发挥不出考核应有的作用。
3.2 目标置换效应：别偏离了主题
在做绩效考核的时候，很多人在争论，到底是考核过程还是考核结果，这是不能一概而论的。过程的关键控制点一定要考核，否则就不会有精彩的结果。但实践中会存在因过度关注过程而忽视结果的情形。这就是目标置换效应的典型表现。
目标置换效应由美国的管理学家约翰·卡那提出，它是指在完成目标的过程中，“对于如何完成目标的关切，致使渐渐地让方法、技巧、程序、信息等问题占据了一个人的心思，反而忘了整个目标的追求。”
在课堂上，老师给学生讲了这么一个故事：三只猎狗追一只土拨鼠，就在猎狗快要追上土拨鼠的时候，正好前面有一个树洞，土拨鼠嗖的一下便钻进了那个树洞。这只树洞只有一个出口，可不一会儿，从树洞里钻出一只兔子。兔子飞快地爬上一棵大树。兔子在树上，仓皇中没站稳，掉了下来，砸晕了正仰头看的三只猎狗，最后，兔子终于逃脱了。
讲完这个故事，老师便要求同学们就这则故事开展相关的讨论。只听见台下一片议论声：“兔子怎么可能一下子砸死三只猎狗？”、“兔子会爬树吗？”……
待安静下来，老师说道：“你们说的固然不错，但还有一个问题，你们都没有提到，土拨鼠哪去了？”
土拨鼠是猎狗追求的目标，可是由于兔子的出现，猎狗也转移了追逐重点。我们的思维也在不知不觉中开了小差，土拨鼠竟在我们的头脑中消失了。
在企业绩效管理目标完成过程中，我们也常会被细枝末节打断，有时会被一些琐事分散精力，导致我们的工作轨道偏离了当初既定的方向，从而忘记了最初追求的目标。
人力资源管理中的目标置换效应：
1.目标设置模糊以至于员工对目标的理解存在偏差，从而导致目标执行错位。
2.关注数量或时间性的要求而忽视了对质量的要求。
3.出现了不可预料的事件，分散了目标实施者的精力和注意力，导致目标出现偏离。
3.3 防止目标置换，确保绩效目标的完成
从以上的分析不难看出，绩效目标置换对企业绩效目标的完成是极其不利的，那如何避免绩效目标置换的发生呢？下文提供了三条解决措施，以供企业管理者参考。
3.3.1 构建科学的绩效考核指标体系
基于岗位工作职责，企业需为每一岗位设置相应的考核指标，在此过程中，需注意如下两个方面的问题。
（1）在进行指标设计时，需考虑到企业目前所具备的资源条件，以确保绩效目标制定的意义。
（2）指标的设计不要一味追求指标量化。量化标准没有错，但不能盲目追求一些不相关的量化指标，导致员工的行为与企业目标指引的方向发生偏离。
3.3.2 加强绩效沟通
在绩效计划制订阶段，企业各级管理者与下属员工要进行充分的沟通。对绩效计划与目标的内容进行沟通能确保管理者与员工对工作目标和标准达成一致，同时加深员工对绩效计划和目标的理解，减少因缺乏沟通而造成的对目标理解上的分歧。
3.3.3加强绩效过程的监控与辅导
在绩效指标完成的路径中，管理者不可对其置之不理，不闻不问，而应做好如下三项工作，以防止绩效目标的置换。具体内容如下。
（1）管理者随时关注完成的进度及相关因素的表现，及时跟进或纠正偏差。
（2）管理者要指导下属如何行动，为其提供必要的绩效辅导。
（3）要为员工提供必要的资源，以支持其绩效目标的完成。
