2.激发护理人员呈报事件的责任感、价值感和成就感管理者应让护理人员相信实施风险管理，鼓励呈报风险事件只是为了患者的安全和医院发展着想，患者的安全和医院的发展是实施风险管理的最主要目标，从而激发护理人员的责任感。对呈报事件或填报潜在风险表格的护理人员发一份感谢信和感谢卡片，感谢他在风险管理中所做出的贡献。同时对护理人员的呈报表及时处理和反馈，让护理人员看到自己的呈报工作所带来的价值。
3.体会
风险呈报工作是风险管理实施之初的核心和关键，风险管理推行的深度很大程度上取决于风险事件的有效呈报。系统故障而非个人错误经常成为导致差错、事故的原因，从呈报的风险事件中分析得到的信息可以用来纠正或改善医疗护理系统或程序，从而避免再次发生相同的事件。但在现行的医院管理制度下，护理人员在风险事件发生时总有“大事化小，小事化无”的想法，对上级总是“报喜不报忧”，想把事件压在自己手上，瞒上不报，而且在工作中有些差错是只有护理人员本人才知道的，呈报与否常常取决于个人意愿，护理人员担心被惩罚甚至被起诉，怕影响职业声誉而不愿呈报。而且有的护理人员并未认识到呈报的重要性及价值，甚至认为呈报工作浪费了工作时间，妨碍了正常工作。
国外许多医疗单位花了大量气力鼓励护士呈报，但收效甚微。管理者如何促进护理人员将差错、事故进行积极呈报成为一个关键问题，麦格雷戈的Y理论对此有独到作用。因为从一定意义上说风险呈报工作是一项自愿工作，很大程度上有赖于员工的意愿，鉴于此，应用Y理论，不将风险事件作为惩罚的依据，营造一个安全的呈报氛围，同时信任护理人员对患者、医院及工作的热爱，激发护理人员在风险管理工作中的责任感，以此来促进护理人员对风险事件的呈报是必要的。
在传统的护理管理中，对护理质量中存在的问题都是以“差错事故登记表”的方式予以呈报，呈报的内容多为护士对自身错误的陈述或检讨，差错、事故成为了对护理人员进行惩罚的依据，必然影响护理人员呈报的积极性和准确性。有效的风险管理需要领导层的重视，并领导员工推行以患者安全为首的文化。根据麦格雷戈的Y理论，外来的控制及处罚并不是达到目标的唯一方法，管理者实施风险管理的焦点应在于汲取教训而非诿过于人，从系统的角度寻求原因，不断改善系统问题，以利于将事故防患于未然。通过改变呈报表格的模式，并做好相应的保密工作，为员工创造一个无惩罚的安全氛围，可以将护理人员从担心出错的被动焦虑状态，转变为如何应对可能出现的风险事件的主动积极状态，不仅利于风险事件的呈报和风险管理的实施，更有利于护理工作的顺利开展及进步。
六、护理质量缺陷管理实践
随着临床医学的发展，高新技术的应用，也使护理工作的难度和风险增高，从而使护理人员出差错的几率相对增加。护理工作中不可避免地发生护理缺陷，控制护理缺陷一直是护理管理者探讨的问题。康占菊通过对该院2005年1月至2009年12月间所发生的55件护理缺陷进行统计分析，明确护理缺陷易发生的环节、原因以及控制方法。
（一）护理缺陷原因分析
1.个人是护理缺陷发生的最后关口
导致护理缺陷的原因多数不只是一方面，而是发生在多个环节中，差错是众多环节因素中某一种或几种发生改变所致，既有管理体系问题，又有个人原因。实际上个人仅仅是一系列环节中最后一道关口。在对42件给药缺陷、13件非给药护理缺陷原因分析时发现，个人是引发护理缺陷的主要因素，具体体现在：护理人员责任心不强，未执行护理制度、工作流程制度以及护理操作中违反护理制度和流程，同时存在护理人员护理服务不到位，对患者病情不了解，对疾病知识、药物知识不掌握，与患者沟通不善等。
2.管理系统缺陷是护理缺陷发生的重要条件
导致护理缺陷发生的原因与护理制度不完善、工作流程不合理、护理用具使用不规范、医生开具医嘱不规范、对新药物使用缺乏培训、医护耦合行为不良、带教不规范以及对新毕业护士监管不力等有关。Reason认为在个人犯错误的背后，大多数存在某种产生错误的条件或环境，而这种条件或环境主要是由于管理系统缺陷所致。管理体系中潜在的缺陷造就了使人产生错误的环境。
3.核心制度不落实是护理缺陷关键环节
核心制度不落实是护理缺陷关键环节，在对55件护理缺陷原因分析中，护士在护理操作中未落实核对制度占76.4％、交接制度占16％、工作流程占21.8％，违反护理制度及工作流程占32.7％。另外，有20件占36.4％护理缺陷涉及2人及2人以上，2个或多个班次，究其原因护理人员没有执行交接班制度。因此，核心制度的落实是保证护理质量和护理安全的关键环节。
4.低年资护士是发生护理差错的高危人群
在对发生护理缺陷人员结构分析表3所示，低年资护士5年以下护理缺陷发生率为62.7％，提示低年资护士是发生护理缺陷的高危人群，这与她们临床经验缺乏、业务技能掌握不熟有关。有研究表明，护士的素质和能力与护理缺陷的发生有直接关系，是维护护理安全的重要基础。提高护士的专业水平，对确保护理安全至关重要。
（二）对策
1.创建“安全文化”
“安全文化” 的概念是由Singer等于2003年首先提出，可以理解为将希波格拉底的格言“无损于患者为先” （Firstdonoharm）整合到组织的每一个单元、注入每一个操作规范之中，就是将安全提升到最优先地位的一种行为。这就需要科室建立一种“安全文化” 氛围。护理人员能够公开对待缺陷和问题，当自己、他人或系统出现缺陷时，能及时向有关部门报告。护士长对待问题的态度应着眼于改进管理系统而不是惩罚个人，在出现系统缺陷后，及时分析原因并对系统加以改进。
护理部定期组织全院护理质量分析、护理缺陷分析会，让当事人及其他成员能从护理缺陷中得到警示，吸取教训。
2.加强责任心培养，提高护士综合素质
护士工作独立性强，要求护士在临床工作中具有强烈的责任心，责任心分他律性和自律性责任心两个阶段，他律性责任心的特征是明显的被动性，针对这一阶段的护士，护士长在工作中应给予关注与督促，及时纠正其不良行为，促进其责任心的转变。与此同时，教育也是护理管理者的重要职责，加强对护士的思想道德、法律法规、岗前教育，加强护士的专业技术、技能培训，规范护士行为，提高护士的综合素质。
3.转变管理思维，提高风险管理意识
管理者在处理护理缺陷时，传统上，注重分析个人护理行为中的不安全因素，并对个人原因加以责罚，而忽视真正的管理制度或流程中的缺陷。因此，护理管理者需要转变人不应该出错的观念，认识到护理人员都有出错的可能，采取有效的积极防御措施，提高护士的风险防范能力。管理者要把缺陷作为前提，思考如何减少护理缺陷发生，如何最大限度地降低由此引起患者的伤害，预防各种不安全事件发生。护理部要求护士长通过对护理缺陷分析，查阅专业书籍和文献，组织护理人员讨论，查找科室护理风险，并对风险进行评估，制定切实可行的防范措施。
4.完善管理系统，加强质量监控
护理规章制度是护理人员的工作准则，是保证护理质量和护理安全的前提。在不断完善护理制度、工作流程、岗位职责和质量标准过程中，不仅注重依据、以人为本、可操作性、还注重在临床的落实程度。合理配置人力资源，与职能部门有效沟通。针对护理缺陷发生的特点，将护理管理重点放在加强对高风险、易出现纠纷的部门质量控制，如急诊室、ICU系统，手术室、供应室、产房。放在对重点环节的质量监控，如护理核对、交接制度的落实，护理人员对患者身份识别的准确性，输血、输液的安全，药品使用安全，重患者护理安全，夜间、节假日的护理质量安全，规范护理用具安全使用。
（三）思考
（1）护理人员缺编是目前各医院普遍存在的问题。护理人员紧张、新手值班、工作繁忙或工作压力过大，身心疲惫，难免有忙中出错、服务不到位等是导致护理安全隐患的原因。
合理的人力资源配置，满足临床工作需要是护理质量安全的保障，也需要医院给予解决。
（2）在大力发展医院信息化建设的同时，医院应考虑引进先进的摆药设备和患者身份条形码信息系统，为临床安全管理创造条件。
（3）目前，护理缺陷量化分级系统在临床应用中，仍缺少对管理系统缺陷的更细致、进一步的分析，同时对出现缺陷的个人原因分析时，缺少对当事人相关知识经验、技能、身体状况、心理状况、人员合作、环境状态以及教育、培训等方面的分析。
§§§第三节 护理质量管理控制
控制工作是管理的重要职能之一。管理活动中的控制是一个复杂并反复进行的工作过程。质量是医院管理的核心，是在市场竞争中立于不败之地的关键。
一、概念
护理质量控制是一种有目的的管理行为，其实质是保持（或改变）管理对象的某种状态，使其达到管理者预期的目的。例如医院的护理部为了保证或改善护理质量，通过检查收集病房和护理人员工作情况的信息，并根据预定标准进行衡量、评价，然后再发出指示或采取奖惩措施进行信息反馈，对下属进行干预或纠正偏差，进行控制。
护理质量控制是护理管理工作的核心和重点，内容涵盖护理工作的方方面面：基础护理、危重症护理、技能操作、护理文件书写、健康教育、安全管理等。
护理质量控制工作贯穿在护理质量管理活动的全过程中。
护理质量管理活动中控制的过程也就是主客观逐步统一的过程。护理管理者能否对管理对象的变化状态进行有效的控制，主要取决于两方面的因素：一是要有明确的目的；二是要有实现目的的相应手段。护理质量控制，首先必须要有明确的护理质量指标，同时还必须具有必要的人力、物力、财力、信息及组织机构。
二、护理质量控制的意义
控制职能是质量管理的基础，质量管理靠对质量形成过程中出现的偏差进行控制。富有成效的控制是任何事业取得成功的关键。护理质量控制职能是与质量管理的计划、决策、人员管理等活动密切联系在一起，作为管理过程的整体发挥管理作用。
1.有效的管理者应该注意合理授权给下属
组织成员的工作成效评价的有效性在许多方面也与控制工作的质量直接相关。管理中经常出现管理者不愿意授权的情况，主要是因为害怕下属犯错误自己承担责任，有时宁愿自己做事来避免授权。如果形成一种有效的控制系统，可以提供授予了权力的下属工作绩效的信息和反馈。管理者可以做到始终督促他人，以保证应该采取的行动事实上已经在进行，保证他人应该达到的目标事实上已经达到。
2.与管理基本职能构成一个相对封闭的循环
控制是管理职能循环中最后的一环，如果没有控制，也无法知道组织成效如何，也不能决定是继续往前走，还是暂停下来或者往后退一步，这就有赖于控制职能。控制不仅可以维持其他职能的正确活动，而且在必要时可以改变其他职能的活动。它通过纠正偏差的行动与计划、组织、领导职能紧密结合，使管理循环过程顺利进行。例如当护理质量控制发现原订目标和标准不能实现时，管理者可能采取调整原计划、重新确定目标或标准的行动；也可能调整组织机构；或重新配备合适人选；还可能采取加强领导和指导的重大改变，以便纠正偏差，完成工作任务。因此，控制与其他管理职能紧密联系，具有重要和关键的作用。
