情景故事
李主管一到绩效考核的时候就非常犯愁，因为绩效考核的结果与员工的薪酬挂钩，对于那些平时工作表现不错的员工，绩效考核没什么杀伤力，但是对于某些低绩效人员，如果将其真实的工作情况反映在绩效考核中，将会极大地影响他的薪酬收入。对于那些利益受到损害的下属，他们自然会怨恨部门的主管，所以李主管一直把绩效考核当成一项苦差事。
李主管很在乎自己在下属心目中的位置，希望自己能成为受下属欢迎的好下属，但是绩效考核制度总是让李主管处于尴尬的位置，不得不做“坏人”。有一次，李主管采取了中庸的做法，对于所有的下属都给予了相似的评价。结果，李主管受到了老板的指责，老板对他说：“小刘三天两头迟到，工作表现也马马虎虎，小赵则从来没有迟到过，工作兢兢业业，他们俩的考核结果怎么能差不多？如果你总是不想得罪人，这个绩效考核制度还有什么意义？！”
公司又要开始进行绩效考核了，李主管感觉自己的难日又要来了。
问题分析
著名培训管理专家余世维先生在讲座中告诫主管———别在办公室里寻爱，别当老好人，别怕面对他人。他将韩非子的观点引申为：只会压制自己叫做“怕”、只会纠正自己叫做“乱”、只会节省自己叫做“贱”。也就是说：“一名主管只知道压制自己的情绪和感觉，不敢压制部属叫做怕事；一名主管只敢纠正自己的错误，不敢纠正部属的错误，就会天下大乱；一名主管只知道自己吃5元钱的盒饭，下属在外面啃牛排叫做贱。”
但是有的主管不懂此理，与案例中的李主管一样，只想成为组织中的好人，希望能够赢得下属的好感，结果让自己时时处于被动。比如，在绩效考核时，左右为难，为了不得罪人，在做绩效考核时不愿意做反面的评价，以免造成情感上的主观伤害；当下属触犯公司制度时，不忍责罚下属，使制度对于大家失去了行为约束力；对于那些屡教不改的低绩效员工，则不忍举起解聘的大旗，任其成为组织的“烂苹果”。
可是，一味地当老好人，并不会让组织中的问题自行消失，或许有的主管说：“没事，大家不愿意做的事我做，大家不愿意加的班我加，只求家和万事兴。”余世维先生在讲座里调侃地指出：“一个主管有本事自己喝醉、自己花钱、自己不上班，部下将士用命这才叫做本事；自己天天加班，自己下班后在台灯底下一直工作到心脏病复发，而部属在KTV里唱‘明天会更好’，那是贱。”
何谓主管，管理在于管人理事，如果主管只是管理自己，讲究独善其身，公司只要请主管一个人就够了，又何必请一堆不做事的回来？真正合格的主管除了管理自己外，更善于管理下属，将下属隐藏的潜力发挥出来，使其贡献于公司的利润。
在是否做“好人”这个问题上，Google（谷歌）全球副总裁兼中国区总裁李开复也曾经遇到过困扰。他自陈，在其31岁成为苹果公司语音识别小组经理的时候，一位年近60岁的老工程师分进了他的小组，这位工程师在“苹果”工作了很多年，根本没有把李开复放在眼里。李开复在文章里说：“他非但不按时完成工作任务，还故意反对我的决策，在会上公开对我发难。我是不愿意和任何人发生冲突的，只好一忍再忍。结果，部门的某项指标经常完不成，我的火又发不出来，憋在心里很难受。”
在不知如何办的情况下，李开复找到了自己的“管理导师”———佛瑞德·福斯，向其救援，佛瑞德语重心长地对我说，“开复，作为管理者，你的性格过于软弱。当你需要作正确选择的时候，你需要拿起手里的武器。做经理，不仅要有智慧，还要有决心。我命令你，一个月之内，把这个人开除。”
听从了导师的建议，李开复开始以坚定、严厉的态度对待这位老员工，如果他在公开会议上故意反对李开复的观点，李开复便会正告他，九成以上的人都赞成这个观点，因此没有在会上讨论的必要。在非公开场合，对他漫不经心的工作态度，李开复也提出过严厉的警告，并且对他说话时，也不那么温吞如水了，而是有条不紊、斩钉截铁。
一个月后，由于见识了李开复的“厉害”，老工程师主动“投降”，主动离开了“苹果”。
李开复后来还裁掉了一个低绩效的“师兄”，那位师兄非常气氛，后来在参加一些会议的时候，甚至在自己的名片上面印了一行红字———“被李开复裁掉”。
李开复虽然被一些下属视为“坏人”，但是他成就了部门的高效———高绩效是管理人员的追求，而不是取悦他人，以牺牲部门利益和个人利益为代价，去换一个“好好先生”的称号。
管理讲堂
※ 该解聘时就解聘
对于主管而言，亲自解聘某个下属是一个艰难的举动，但是对于一些影响部门正常运作，降低士气、无法胜任工作的员工而言，解聘是不得已而为之的最好办法。
一般而言，解聘要遵从如下几个原则：
（1）以事实为依据。明确告诉下属其被解聘的原因。
（2）体面。解聘时，最好不要伤下属的自尊心。
（3）坚决。
（4）迅速。
此外，解聘时，主管还要讲究一定的技巧，以免对公司的利益造成损害。
有一次，美国国际管理顾问公司老板麦科马克发现一个员工打算跳槽，而且计划将所能带走的东西通通带走，包括客户、档案、以及他能经手的机密情报。麦科马克知道他对公司有一种报复心理，一旦被解雇，将会不惜一切手段来打击公司。于是，麦科马克先后花了两个星期左右的时间设法保护公司，然后派他到底特律出差一天。当他离开时。公司就把所有的锁统统更新，把他的记录和档案拿走，等他出差回来，立刻请他走。
※ 该惩罚时就惩罚
有过不惩则会乱，主管不忍惩罚有过错的下属，既无形中纵容了违反制度的行为，还会使部门的秩序发生混乱。
热炉法则是由西方管理学家提出的惩罚原则，它的观点为：有人在工作中违反了规章制度，就像去碰触一个烧红的火炉，一定要让他受到“烫”的处罚，即规章制度面前人人平等。热炉法则强调如下四个惩处法则：
预警性原则。热炉通红，不用手去摸就知道炉子是热的，会烫伤人。公司的管理制度要明确地告诉每一个员工，使之有一个明确的行为取向。
必然性原则。每当有人触摸到热炉时，无论采取什么方式触摸，都肯定会被灼伤。公司内只要发生违反制度的行为，相应的惩罚就尾随而至。
即刻性原则。当有人碰到火炉时，立即就会被烫，对于任何人而言，没有一点时间缓冲的余地。公司的管理制度应适用于任何人，而且违反制度的行为与处罚之间间隔的时间不宜太长，否则起不到好的惩戒、教育作用。
公平性原则。“热炉”没有任何“弹性”，无论什么人，无论何时何地，只要触摸了“热炉”，都会被灼伤。“王子犯法，与庶民同罪”，在公司管理制度面前，人人平等，尤其是管理者对于自己倡导的制度更应该身体力行。
※ 让考核产生绩效，不避忌与下属面对面进行业绩考核
考核最终是指向绩效的，主管只有通过绩效评估告诉下属哪里做的不好，应该采取哪些改进措施，下属才会改变自己的低绩效行为。此外，绩效评估的结果一定要当面传达给下属，否则考评就失去了激励、奖惩和培训的特有功能。
去梯言———
主管要想成为高效的管理者，光有爱是不够的，偶尔还需要狠一点，员工既然有勤与懒之分，管理手段自然要奖惩分明。
