当你的员工自己做得很好的时候，你可以按照以下这个不太详尽的列表来做事。
*指导你的员工来帮助他们成长（不是因为他们没有效率，而是要保证事情在正确的轨道上）。
*经常召开会议。
*通过巡视他们的工作情况来管理员工。
*在团队和公司内进行社交，维护好工作关系。
*与其他部门接洽。
*向员工提供他们需要的资源。
*倾听。
*鼓励。
*员工表现出色时，称赞他们。
*调和潜在的冲突。
*做你的团队的外交部长，为你的团队挺身而出。
*考虑远期策略。
总结：如果你的团队能够独立完成任务，做他们的管理者是一件光荣而愉快的事。这让你能够集中精力放在核心工作上：帮助他们做更多更有效的工作。
避免同时扮演两种角色
如果作为管理者和教练要戴不同的帽子，让你头疼怎么办？
如果你感到头疼，那就太不幸了，因为戴不止一顶帽子对应着你这个管理者作为领导者和教练的双重角色。如果你和你的员工不清楚一个管理者至少有两个角色，就会发生困惑，伴随着困惑的是冲突，随之而来的便是头疼了。
如果你不同时戴两顶帽子，这会对你有帮助。你只需要确保员工了解作为管理者的你有几顶帽子，戴领导者的帽子时就把教练的帽子拿在手里，反之亦然，这样大家就都不会困惑了。
作为一个领导人的管理者，一旦你说了该说的，做了该做的，你的员工就知道了努力的方向，以及你期望他们遵守的界限。例如，你为他们制定预算限制、销售目标，向团队分配资源，等等。如果这些都清楚了，你可以把领导者的帽子拿在手上，戴上教练的帽子。他们就知道你将支持他们、鼓励他们做有用的事，以完成他们的目标和公司的目标。如果困惑消失了，你的头疼也很可能会随之消失。
当然了，尽最大的努力澄清这些事并不能一劳永逸地解决问题。你的两个角色联系如此紧密，即使你努力了，也很难把这两种角色截然分开。这两种角色是管理这枚硬币的两面，总是会有一点重叠的地方，两种角色都发生作用。你可能会听到你的员工说：“我以为你是在指导我，但你现在告诉我做某事的方法是错的。”或者相反的话：“我以为你刚刚给了我一个命令，现在你告诉我我需要想出自己的行动方案。”
由于某些原因，这种重叠是不可避免的。第一，人们总是会解释自己听到的话：“我认为这是你的意思……”这些解释与特定情况下你本来想戴的那顶帽子可能有关，也可能无关。因此，即使你本来想要戴教练的帽子，人们可能也会认为你在领导他们，反之亦然。第二，一些员工可能会用这些解释满足自己的目的，这对于你的领导力是一个极大的挑战。例如，当你指导你的销售团队来帮助他们完成销售目标时，他们很可能将你的帮助解释为你默许更多的预算。你和你的员工都工作在一个不断改变的环境中，这迫使你也不断地改变自己的角色和位置。
我们来举个例子。作为一位销售经理，你有时会进行实地指导，与客户进行面谈。客户将你看作是领导者，现在他们终于有机会与高层人士谈话了，他们会让你做出决定，这些决定可能与销售人员对他们做出的承诺相反。你不想直接忽略他们的要求，也不想跟你的客户说：“对不起，我这是在对我的员工进行指导。”这时候你就要改变角色了。你征求销售人员的意见，就好像你们是同一级别的，然后共同做出决定或推迟做出决定。会议过后，你回到教练的角色，与员工讨论各自的经验教训。
总结：
*戴两顶帽子是不可避免的。
*说清楚你在戴哪顶帽子。
*接受有限的一点儿重叠。
*建设性地谈论灰色地带，让员工知道处于什么位置。
如何管理员工
关于抗拒的一点小建议
抗拒是一种特殊形式的合作。
你是不是经常听到“我愿意……但是没人支持我”“如果我能决定的话，这件事很早之前就解决了，但是其他人不想……”“各级管理层没准备好接受我的提议，所以我一点儿办法也没有”，或者“他们反对我”，或者“太多反对力量了”，又或者“如果不是这样的话，我会……”。
当员工没有达到他们的工作目标，一些人甚至用抗拒的概念来为自己辩解：某人或者某件事成为他们失败的原因。并且，这并不应该算是他们的失败，他们不应该承担责任。这是别人的错。“不管怎样都不可能实现的。我们没有一点儿胜算。”
我们经常会和这样一些人共事：他们不向我们求助，不允许我们帮助他们，有的时候甚至公开拒绝我们主动提出帮忙的建议。
上面提到的所有这些态度和行为方式在传统的问题导向研究方法中都被称为对变化的抗拒。抗拒常被看作是人们身上消极的个性特点，好像人们倾向于维持原状，或者拒绝承认变化的可能性。
当我们遭遇抗拒的时候，我们倾向于用其他方式不停地重复我们的观点。稍不留神，我们就会变得激动、气恼。我们甚至还会动怒。但是用怒气应对抗拒并不能帮助我们解决问题，实际上，只可能让事情变得更糟。
概括地说，在传统的问题导向型管理模式下，抗拒被看作是存在于世界上的“一样东西，一种病毒”。从关注解决方案的观点看来，抗拒只是那些将某些行为定义为抗拒的人脑海中的一个概念，而这种概念并不具备客观真实性。
史蒂夫·施雷泽指出抗拒在传统意义上只是一个概念，不多也不少，而且是一个相当无用的概念。关注解决方案的模式则对这个问题持有完全不同的立场。它将抗拒定义为“对于实现目标看上去并没有任何意义，但是却提供信息的互动”。在这个定义中，“看上去”这个词至关重要，因为它暗示人们是可以利用这个信息的，而不一定非要将它看作是消极的。
如果抗拒不再被视作是对抗的话，那么我们也就没有必要反对它。相反，如果抗拒被看作是关于一种特殊形式的合作的信息，那么它就成为了一个有用的概念。抗拒不再任人宰割，而成为可以指引我们行为的引路牌。
当对方没有向你寻求意见，而你却向他提供你最好的建议时，如果对方对你不理不睬，那么这一点儿都不奇怪，更不要期望人家按照你的建议去做了。这描述的是一个抗拒的人吗？或者说他不接受你的建议的行为是不是他告诉你“你这样做不恰当”的方式呢？
将抗拒看作是有用的信息并不是一件轻而易举的事。因此，我们提供给你一张“经典抗拒大全”，并告诉你如何将它们变成更加有用的概念。学习这个新鲜的“抗拒”的概念能够帮助你掌握与人合作的技巧！
带人小贴士：
绕着抗拒的海角行驶的确需要技巧，但通过足够的练习你完全可以掌握这门技能。
当心破坏合作的行为
一些形式的抗拒是没办法看到的，更不要说被接受为信息了。类似形式的抗拒包括反抗、蓄意破坏、故意或者过度批判、性骚扰或者其他形式的骚扰、偷盗和其他形式的犯罪行为，等等。类似这样的“合作恐怖主义”是不能被接受的，应该迅速采取行动应对这样的行为。尊重他人并不意味着要事事容忍对方。
对于破坏合作的行为，你要摘掉教练的帽子，转而戴上领导的帽子，担负起维护正常秩序的责任。当然，你首先要十分肯定自己对该员工的行为做出的判断是准确无误的。你可能要就这个问题听听他人的意见。但是一旦你100%确定他们是故意做出伤害你的员工或者公司的行为，那么你就必须采取行动，摆脱那些员工。最佳的摆脱方式就是以最快的速度摆脱他们。最好告知其他员工那些人被辞退的原因，这样其他人不至于被蒙在鼓里。这样做给每个人都树立了良好的榜样，同时，让你表现出对那些忠于公司的员工的尊重。
抗拒的典型观念聚焦答案型的转化
虽然重复允诺，但是不会遵守协定。——找出什么可以帮助员工遵守协定。
树立不切实际的目标，然后当目标未实现的时候感到幻灭。——帮助他让目标切合实际，把目标和员工可以尝试的切实行动联系起来，朝着实现实际的目标前进。
给出的信息太少或太多，导致分歧。——协助构建信息，让信息清晰、简明、有用。
把同事排除在信息或者会议之外。—— 设计团队架构，让团队协作不可避免，并且/或者另外一种方式是，一个人独立承担一部分工作。
行为太过乖顺，员工只做自己被告知要做的事情，不多不少。——一开始布置小的任务，慢慢变化到更开放性的任务，激发员工的主动性。同时，严格但是尊重对方地控制任务的结果。
太过自卑，或者是相反的，太过自信，无法敞开心接受他人的意见。——赞扬那些自卑的员工做过的好的事情，哪怕很小。赞扬那些过分自信的员工充沛的精力，然后布置给他一个只有与他人合作才能完成的任务。
总是责备其他人，而不是为错误负责。——赞扬员工对于人性的弱点的深刻见解，问他敢不敢用同样的视角分析自己。如果不行的话，进行隔离，交给他自己独立完成、独立负责的任务。如果还没有效果的话，你面对的是一个发牢骚的老手，不要再为此烦心了。
不主动，总是把主动权留给上级，因为“他们拿的工资就是要解决那些事情的。”——赞扬员工的谦虚，引导对方思考怎样能对公司更有价值。
最先培养哪种员工
作为领导，我最好应该培训谁呢？是那些明星员工还是那些表现不佳的员工呢？
这是一个很难讲清楚的问题。首先，你需要有勇气承认自己的团队是不完美的，同时具有不将团队的不完美怪罪于自己的智慧。然后，你必须对抗那种认为在商业世界每个人都必须是明星员工的错误观念，这个观念是错误的。全世界所有的公司都既有明星员工，又有一般员工，同时还有表现不那么好的员工。
将你的员工分成3类，然后按照类别给每个人贴上标签的做法是危险的，标签很可能会变成现实，让员工真的变成标签所标示的那类人，这可能导致“合作种族偏见”。标签描述的是人天生的特质。但是，它们也会透露给别人贴标签的人的特质。如果你的公司只用3种标签将员工分类，那么这个公司本身就存在着粗暴简单对待员工的问题。
当你意识到某些人可能在某一类的工作上表现得不是很好，但是在另一类工作上就可以达到平均水平，那么你就会发现问题变得更加复杂。表现最不好的工程师也可能在管理方面表现良好，而你的最佳销售可能却是个不及格的领导。
你可能会说公司有责任帮助员工在自己的工作上做得更好，这又增加了问题的复杂性。这意味着公司有责任管理所有的员工，让所有的员工表现更好。限制标签的数量在这里丝毫帮不上忙。
可以帮忙的是将你对员工的要求尽可能具体、详细地定义出来。只有在和某种具体标准相比较的时候，才能说一个人是否低于平均水平。和多数车相比，法拉利速度很快，但是和飞机相比的话，速度就很慢了。然而，你可以在城里开着法拉利购物，却不能开着飞机做同样的事。
即便我们这样列举了很多复杂性，但一些人仍然比其他人要优秀。即便你最优地安排了任务，很好地描述了任务内容，并且相应分配了资源，还是会有些员工比其他人完成得更快，更加高效。在一个理想的世界里，每个人都是完美的，或者至少多数人是足够好的。但是完美只是一个神话，领导必须应对不完美的情况。首先培训谁的问题仍然存在。
所以，让我们在意识到问题的复杂性的同时实际一点儿。
作为一个领导，你培训单个员工，同时培训着由个人组成的团队。为了让团队表现得更像是个体的集合，他们就必须像团队在一定时间内进行循环赛一样工作。获胜的团队是保持着最高平均速度并且拥有速度最快领骑者的团队。如果团队的明星队员骑得太快，以至于最慢的队员到达目的地太晚，那么这个团队还是会失利。
因此，你要训练领骑者以适合团队的最快速度前进，你要训练中等骑行者尽可能地骑快一点儿，而你要训练骑得最慢的人以最快的速度骑行，以便能够按时到达。
但是，更多的人可能参与其中。每个骑行团队都有不骑车的专门人员。他们准备车辆，安排旅店，培训运动员。在比赛中，他们坐在拖车里，或者站在道路边上，或者开着车跟随着队伍前进。他们的汗水只来自他们承担责任的压力。
你一定要花些时间在这些专家身上，让他们知道他们是多么的重要，即便他们永远不会自己亲自越过终点线。
为了取得最佳结果，你必须培训所有人：明星员工、中等员工和水平比较差的员工。你在谁的身上花费更多的时间则要视情况而定。
当你的团队需要做出一些突破的时候，你要培训那些最具有突破极限潜能的员工。但是，你要确保那个员工和其他员工保持交流：他们需要知道关于这个突破的相关信息，这样当轮到他们接着获得的突破进行工作的时候，他们就可以顺利地工作了。
