第1招建立多层次财务战略财务战略是指一种决策模式，决定和揭示财务的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划。战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。
发展财务战略的办法不止一个，它们随着企业的成长而变化，这一差别取决于管理的民主度和企业的成熟水平。不同时期的企业要考虑选择不同的财务战略。企业总体财务战略思想必须着眼于企业未来长期稳定的发展，具有防范未来风险的意识。财务主管选择财务战略必须要与企业发展阶段相适应。
每个企业的发展都要经过一定的发展阶段。最典型的企业一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段应该有不同的财务战略与之相适应。企业应当分析所处的发展阶段，采取相应的财务战略。
财务主管必须采用多层次、多角度的方法精心构建财务战略。这个方法放在一个金字塔状的图表中很容易理解。底层是公司架构和企业计划相关的基本事项，越往塔尖则创新越灵活。这个多层次模型服务于两个目的：一是作为财务职能的蓝图；二是作为发展和维护公司总体战略的参考。
第一层是配合企业发展周期。在制定战略时，必须考虑企业的发展周期。在第一层中，为了更直观地了解生命周期，无论和未来情况差距有多大，我们都可以先假想企业的退出及所有导致这一结果的因素（如股权投资、企业转售、终期清算等）。退出战略是企业生命周期的终止。一个好的财务战略能将当前的运作、将来退出的方式和两者之间的转折点联系起来。
第二层是及时传递财务信息。财务主管必须明确财务结果传达的对象是数据用户，数据用户群会随着公司的发展或接受第三方投资而扩大。能否及时提供用户所需的数据决定企业的成败得失。财务功能必须认识到这一点，做到平衡始终，以传递准确、及时的信息来满足用户需要。
为了提高财务数字化服务水平，方便数据用户了解管辖范围内的财务状况，财务主管要经过对财务信息系统的考察，根据自己企业的特色，筹备建设企业财务管理信息系统。例如某企业某一时期准备建设的财务信息管理系统主要包含财务决策信息服务和个人财务信息服务两大块。其中，财务决策信息服务主要面向高级财务管理者，通过及时地数据同步传输，以网络方式向各级管理者及时传递财务信息。各级管理者借助该决策信息系统可及时了解自己管辖范围内单位各类经费的收入、支出、暂付款和结余等财务状况，单位内部各部门和具体项目负责人的科研款审批和使用情况等。个人财务信息服务主要面向企业员工。
第三层是界定财务基础结构。财务基础结构必须支持决策（对内部数据用户而言）和财务数据调查（对外部数据用户而言）。财务基本结构也会随着企业一同发展。
财务主管必须关注三个重要领域：财务组织、信息系统和数据流过程。财务组织指的是雇员及其从业工具。这一结构将随着公司一起发展。确保这一发展受控并且考虑周详对于任何一个企业领导者而言都是一个挑战。假使等到危机发生时才需要财务组织的话，管理就会丧失发展的良机。
为了最小化收集和处理阶段的干扰，从而最大化分析效果，企业需要迅速而准确地获得数据并分类记录。当企业成熟时进行这些工作会更困难。毕竟最佳系统和人员组合必须建立在合理预算控制的范围内。资本支出或人员投入的决策也只有在用户使用数据的需要被理解之后才能做出。
第四层是优化资产负债表。通过变现非核心资产筹资（通常以售出租回的形式）或通过外包协议减少管理费用。在生命周期之初，小型或新建企业的所有者要专注于生存和迅速成长，因此优化负债表是必需的。发展之后，它需要处理资本管理战略（包括资产和负债）和其他一些能够显示盈利的项目。企业资产的账面价值往往大大低于市场的公允价值，因而企业可以通过出售这些资产获得溢价收入，这会把固定费用转为可变费用，进而改善资产负债表并提高财务比率。另外，企业从购买者处租回资产，又能保持对生产或经营流程的控制。财务主管必须善于资产负债表的操作以确保公司应对未来生命周期中重大事件的挑战。
在资产负债表中有三个财务指标，它们分别是：应收账款、存货和应付账款。对于应收账款，客户会付款吗？如果会，要多久？企业需要明确如果没有客户的回款，企业能运行多久。对于存货，企业财务主管应该回答的最简单的问题是：供应链出口、采购价、生产变量等所有这些都会影响存货变动。客户的交货条件灵活吗？他们的收货时间合理吗？设计存货管理和会计操作的合理指南可以帮助控制存货及其对现金余额的影响。
对于应付账款，财务主管应该把握的原则也是必须提供给企业经营者的信息就是：公司多快能够付款？虽然从理论上讲付款越快越好，但是实际上公司需要尽可能久地持有资金。
在这个层面上，财务主管可以考虑负债经营战略和规模投资战略。负债经营就是通过借债发展企业，其实质是变资金无偿使用为有偿使用，使企业运用负债机制承担经营风险的责任，从推动市场经济发展中追求企业的经济利益。负债经营要求财务主管树立负债经营观念、资金成本观念、资金周转观念和投入产出观念，运用得当，将是企业在竞争中求生存、谋发展的成功之路。负债经营应遵循的原则是：（1）负债要适宜、适度。第一，借债时机适宜。审时度势，选择经济（市场)处于持续增长期，产品处于成长成熟期时借债，以便能够形成新的生产能力，满足市场需要。第二，借债数量适度。根据企业发展的需要和效益增长的预测及企业的承受能力、还款能力，确定负债的数额，借来的钱用以弥补自有资金的不足，以保证生产经营诸要素充分有效地结合为限度。第三，借债结构适宜。根据借债利息的类型，合理安排长期债务与短期债务的期限结构和利率结构，争取低息率债务。（2）用债要适当。首先要将借债用在生产发展的急需项目上，用于技术先进、经济效益好的项目上，用在投资少、周期短、见效快的项目上。（3）还债要及时。不应用拖欠的手段非法使用，造成企业信誉下降。应妥善安排还款计划，其方略是首先偿还利率较高的债务。（4）负债经营与“轻量化经营”要灵活运用，要看企业所处的经营环境而定，不能一概而论。
规模投资战略是由规模理论引申而来的，是指取得产量规模经济效益（即经济曲线效果，单位产品费用随生产规模的扩大按比例降低）。规模投资、规模经济、规模效益三者之间是相辅相成的，是一个循环的经营活动过程。它说明投资数额的增减与产品单位成本高低之间的变量关系。根据量-本-利分析模型，企业的投资、产量必须有一定的规模，达到或超过盈亏平衡点规模以上，就会盈利，否则就会亏损。增加投资、扩大经营就可以降低单位产品中的固定成本，并有利于提高工人的劳动熟练程度，提高生产效率，降低单位人工费用和经营费用。产品成本的降低使产品价廉，有利于参与市场的价格竞争。企业在制定投资规模的财务战略时，要研究和应用规模经济原理，综合运用最佳生产曲线成本函数、市场需求函数、最佳收益函数等现代经济理论模型，探索最佳的企业投资规模，取得最佳的投资效益。
第五层是损益政策稳定运营。商业环境要求财务战略既要涵盖财务报表也要有利于稳定运营。稳定运营依赖于财务战略的第五个层次---损益政策。例如：如果小型或刚建立的企业是集资型的话，那么最大化股东财富（可以通过保持股价居于高位来实现）就具有主要优先权。然而取悦股东和企业夯实根基、稳步发展两者之间往往互相矛盾。
了解损益表中收益和支出这两个项目以及两者如何在企业运营过程中做到有条不紊，能为企业的分析和决策奠定扎实的基础，提供先起步的优势。收益项分为两部分：记录项和操作项。记录项是对收益的严格确认和记录，对于上市公司或是融资方而言尤其敏感。操作项是收益政策的实用部分。
由于储备资本在企业建立之初尤其重要，因此明确开支及其目的也很重要。开支的类型是什么？是家具或是电脑设备的资金支出？还是工资或是公用设施的定期费用？和收益不同的是，支出的因素和策略通常源于费用事项。合理的支出策略能够将现金流、流动资本以及收支和预期考虑得面面俱到。
在这个层面上，财务主管应该能够运用收益与风险配比战略。企业的经营总是处于复杂多变的环境之中，面临着大大小小的风险。但风险与机遇是同时并存的，即在财务活动中追求收益与面对风险是分不开的，而且追求的收益越大，面对的风险就越大。制定收益与风险战略的目的，就是既要考虑它的收益，又要进行风险识别，在两者之间作权衡抉择，并相应制订应付风险的方案、对策和措施。以最少的投入，包括资金、人力、物资、设备、时间与空间等，将企业经营过程中由风险所产生的不良影响及损失控制在最小范围，从而避免和减少风险给企业带来的损失。
每个企业都是独一无二的，当今加快节奏的商业环境使得制定任何一个层面上的战略都成为一个挑战。多层次模型能够使财务战略的发展有先后次序和良好结构。这一模型的整体目标是要建立一个灵活的决策机制以便在必要之时、必要之处预期变化、影响变化。财务主管应能够掌握这一模型，并在企业组织中萌生一种具有战略意义的文化。
第2招导入平衡计分法，实施战略管理
20世纪80年代以来，电子工业迅速发展，先进工艺不断被投入使用，市场经济的激烈竞争客观上要求企业在经营业绩评价时不能仅注重财务成果，而应更重视影响企业长期而稳定发展的因素。但是，传统的企业经营业绩评价已经难以满足这些要求，不能有效地为管理与决策、战略目标的实现和竞争优势的形成提供服务，这必将影响企业对新产品的开发研究、人力资源的开发利用、信息技术的开发利用以及客户和市场的开发研究等。为了解决这些问题，专家学者们设计了平衡计分法。
平衡计分法是把战略而不是控制置于中心地位。它根据公司的战略目标设计了测评指标，并确定了目标，并通过将员工报酬与测评指标联系起来的办法促使员工采取一切必要的行动去达到这些目标。这就使得公司把长期战略目标和短期行动有机地联系起来，同时它还有助于使公司各个单位的战略与整个管理体系相吻合。因此可以这样说，平衡计分法不仅仅是一种测评体系，它还是一种有利于企业取得突破性竞争业绩的管理体系，并且它可以进一步作为公司新的战略管理体系的基石。
财务标准不足以衡量一个组织的发展水平和生存能力。过分地强调财务标准会导致补救措施干预财务手段的局面。当遇到账目不平衡时，财务部传统的做法就是削减开支，这必然导致预算过程中的欺诈和人为捏造或提高预算资金额度，这是强调财务标准方面的弊端。而平衡计分法避免了这种弊端，它很好地将财务标准与顾客、员工等指标结合起来。
财务主管在具体应用平衡计分法时，要根据企业的不同而选择不同的做法。一般而言，企业要建立平衡计分测评指标体系需经过下面几个步骤：
1.设计阶段，包括说明远景、沟通和联系、设计测评指标财务主管设计出初步的平衡计分测评指标体系后，要在组织内外进行沟通和联系，使相关各方了解平衡计分测评指标体系。与公司内部员工进行沟通，一方面要促使其了解平衡计分测评指标体系，另一方面更要听取员工对内部业务流程和创新与发展测评指标的建议；与大股东进行会谈，了解他们对经营单位财务绩效的期望；还可以与一些重要顾客进行会谈，了解他们对公司产品的期望。然后，综合各方面的意见，对初步平衡计分测评指标体系进行修改。沟通与联系的过程可重复进行几次，直至最后在四个角度的测评指标之间达到平衡，能全面反映公司战略目标，最后确定平衡计分测评指标体系中的各项测评指标。
2.实施阶段
根据公司具体情况选择合适的信息系统，建立数据库。在测评指标与数据库和信息系统之间建立联系。在整个公司内宣传平衡计分法，鼓励和帮助下属经营单位开发出二级指标。这一过程的最终结果是构造出全新的执行信息系统，把最高级经营单位的测评指标向下贯彻，与各下属单位和各现场的经营指标联系起来。在这一阶段中，另外一件重要的事项是要将员工报酬计划与测评体系中的测评指标联系起来，促使员工尽一切努力去实现公司平衡计分测评体系中的各项测评指标，进而实现公司的战略目标。
