这三个项目都被证明是相当有效的。第四个项目，到目前为止，被认为是最有雄心的一个，因为它覆盖了安永所有的员工。这个项目的目的是为了平衡员工的工作和生活。从一开始，Ｈｏｌｍｅｓ就声明这个项目不仅仅是多设一些灵活的时间或采取轮班制，而是将人们的现实生活融入公司的商业战略中来。不用说，这绝对是一个充满雄心的项目！
Ｈｏｌｍｅｓ先前从其他传统组织那里获得的咨询经验使她认识到，要把这些项目做成功，她的团队就必须创建大家都高度认可的典型，要包括尽可能多的员工。ＳａｎＪｏｓｅ和ＰａｌｏＡｌｔｏ显然是两个再也合适不过的团队了。
圣何塞团队是公司利润最大的团队之一，虽然它流失了许多员工，这些员工都去了硅谷的高科技公司。ＲｏｇｅｒＤｕｎｂａｒ，这几个团队的管理合伙人，给这些团队增添了很强的信誉，因为他不仅是一个革新性的领导者，还是一个非常能赚钱的人。
Ｄｕｎｂａｒ很快地认识到了这种生活-工作平衡思想的价值。他召集了公司１６个高级合伙人和高层经理组成了一个指导委员会。他们花了一天的时间与Ｈｏｌｍｅｓ一起力图查明隐藏在员工留存问题下的原因。一些合伙人感觉到开办一个日间护理中心或者开设一个看门人的服务会解决这个问题。但是Ｈｏｌｍｅｓ说问题远比这要复杂，这些福利本身并不是问题的答案。在会议结束之前，指导委员会确定了大量的需要被解决的问题。由普通的经理组成的八个团队被指派去研究每一个问题，并提出可行的解决方案。
经过四个月的研究后，这些团队提出了采取一些简单行动的建议，比如每天不必穿得非常正式，鼓励人们周末时不要查阅电子邮件和声音邮件，和支持远程办公。其他一些团队也了解到了人们如何工作、如何交流和与顾客联系的问题的核心。最大的改变与人们如何管理自己的工作有关，而不是与他们在哪里完成这些工作有关。像大多数的专业服务公司一样，安永的员工们愿意接受工作任务，因为工作的时间反映出了他们对公司的价值。结果就是不正常的大的工作量和迅速的工作消耗。团队们建议在这一工作理念方面做出改变。现在有两个委员会就专门来审阅时间表以确保没有人因为工作而负担过重，这两个委员会一个是为高级合伙人和经理的，另一个是为基层员工的。在圣何塞办公室的一位高级审计经理说：“这里有很多Ａ型性格的人，他们自己一直工作到受挫为止，然后退出。
我们希望在发生这个情况之前就对他们产生影响。”在１９９９年里，这两个委员会减少了４８个人的工作量。公司也采取了一些其他的措施来创造一种灵活的工作环境，这使得大家对自己的职业生活都感觉不错，而且有时间做自己热爱做的事情，同时也是为了享受生活而工作。
思考题：
１．你认为安永关于人力资源管理的角色的理念是什么？并请解释。
２．在本案例所提供的信息的基础上，请设计一个招聘广告，招聘安永需要的一位初级税务会计师。
３．你是怎样评价公司的工作-生活平衡思想的？你同意这一理念吗？
或者一个想要从事像会计这样的职业的人就必须面对被职业所限定的现实吗？
４．其他公司可以从安永的经验中学习到什么？
５．浏览安永的网站。请描述一下你所发现的关于公司的工作-生活平衡思想的信息。
３-２６TK公司的管理人员继任问题
２０００年５月的一天，ＴＫ公司人力资源部的办公室里，新近提拔的人力资源部经理李力，正在为总经理迈克交给他的一个任务犯愁。２８岁的李力，是原来的副总经理秘书，兼管行政，第一任副总离任后，就升任人力资源部经理了。李力原来学的是外贸英语，大学毕业后就应聘来公司做秘书和翻译，取得了原副总的信任和赏识后，代理了一定的行政工作。他工作努力仔细，有很好的团队精神，对公司上下颇为了解。鉴于此，同时也带有考验的性质，总经理迈克要求他一周内制定一份管理人员的继任卡，公司现任的副总经理罗伯特根据总部的意思即将退休，他走后的空缺，将由公司内部招募人员来填补，而公司的重要部门——生产部经理已经空缺了两年，也需要确定一个合适的候选人了。究竟该如何确定每个关键职位的接替人选，以及如何评价这些候选人的工作状况和是否满足提升的要求呢？
他的脑海里浮现出了公司中高层管理者们的身影……
一、背景介绍
ＴＫ公司是１９９５年成立的合资公司，中外方的合资比例为４０％∶６０％，注册资金达１亿美元。该公司年产值达６亿元人民币，主要生产和销售办公家具与办公用品。公司总经理由外方代表迈克担任，两个副总经理中一个是外方委派的罗伯特，他负责生产部、销售部和物流部，同时兼任生产部的部门经理；中方的副总经理刘刚，主要负责财务部和人力资源部。
销售部的部门经理、物流部的部门经理分别由外方比尔和王杰担任，财务部经理和人力资源部经理则由中方的高明和李力担任。
该公司的产品设计新颖独特，颇有欧美的时尚风格，所以一旦投放市场，深受年轻一族尤其是白领们的青睐。近两年公司业绩连年攀升，每年的增长约在２０％。
公司总经理迈克来自澳洲，今年５０岁，生性随和民主，市场研究出身，虽有一定的技术背景，但鉴于个人的兴趣，大部分时间用在营销上，经常出差，不是去美洲总部开会就是与供应商和客户见面，很少在公司里露面。
迈克是１０年前跟着被收购的一家澳洲公司加入公司的，一直在澳洲工作，两年前刚被调任至中国。
副总经理罗伯特是美国人，他的祖父是德国人，祖母是中国人，母亲是犹太裔，出生在美国。今年５７岁的他在总公司工作了３０年，来中国内地前曾在台湾工作了５年，他的现任夫人是台湾人。作为建厂时期就被派来中国的外方专家，他对工厂的了解超过任何一位管理人员，尤其在设备和技术方面，他是绝对的权威。罗伯特兼任部门经理的生产部，是公司最大的部门，人数占了公司全体职工人数的一半以上。由于公司生产的特殊性，他是唯一全部掌握总公司专有技术的人。除了上任总经理，谁见了他都害怕，只要是他要做的事，没人敢说“不”。公司曾经招聘了两任生产部经理作为他的助手，都没有做满一年就辞职了。但是，最近他的日子有些不好过，总公司责令他要在一年内培养出他的接班人，不然的话，一年以后（即在他５８岁时），就让他提早退休。
比尔是香港人，总公司尚未在中国内地建厂时，他就作为当时的首席代表来中国开拓业务，屈指算来也已经有１０年了。最近由于销售势头良好，颇为春风得意。由于公司是事业部制，除了总经理外，他还有一个老板，名叫查理，坐镇香港，是一个资深的总部老将了。只要他的意见不能被ＴＫ总经理迈克或其他管理人员接受，查理就会出来帮他说话，如果查理也不行，那么下一个出场的就是总部的董事长了，从某种角度来讲，比尔与罗伯特的权威旗鼓相当。只是纯粹从组织结构的意义上，比尔是罗伯特的下级。
还有一个重要人物是玛丽，她是总经理助理兼电脑部经理。美国人，今年３０岁，在中国上的大学，学的是中文系专业，并嫁给了一个中国人，可谓是一个中国通。玛丽是前任总经理聘用的。两年半前，她根据总公司的要求在中国开展ＳＡＰ项目后就负责该项目，这是公司近期的工作重点，要为某着名外资独资银行设计并布置两个楼层的办公室。虽然作为电脑部经理，玛丽的工作方法和管理方式，遭到很多中国雇员的抱怨，但根据总公司的评估，她已经成功地运行了财务、供销模块，最近开始上生产模块。
王杰是山东人，工商管理硕士，三年前在某着名大学就读ＭＢＡ时由于偶然的机会认识了ＴＫ公司亚太区总经理，亚太区总经理对他颇为赏识，经他推荐，王杰还未毕业就被指定录用担任公司新从生产部独立出来的物流部经理。今年３１岁的他负责采购、运输、仓储，由于ＳＡＰ的原因，现在又负责生产、销售和物流协调。根据玛丽的意思，生产计划也要由他来安排。
刘刚是中方的第二任副总经理，今年５９岁，原来是工会主席兼生产部副经理。作为生产部副经理的他，基本不管技术上的事情，但员工中一旦有矛盾或冲突，总爱找他处理，或者实在受不了罗伯特的火爆脾气，也喜欢找刘刚来申诉。尽管刘刚升职后，便不再管生产部的事了，但是他的老部下有什么问题总爱来咨询他，特别是近几年新招聘了两个车间主任后，那些老将纷纷退居二线，他们也就有更多的时间聊天叙旧了。
高明是中方的人，曾经去美洲总部接受过半年的培训，以便在按照国家规定的财务制度的基础上，编制符合总部要求的报表。曾经上山下乡的他个性平和，人际关系很好。最近玛丽给财务部新上的财务模块，给他添了很多麻烦，手下的那些中专生成天叫苦，经常出错，给他们加班费还不满足，说累。他们抱怨说现在这个系统问题太多，比原来手工记账还要笨。
原来手工记账的时候，如果财务报表做错了，自己内部消化就好了，找个理由加班，再说大家闲着也是闲着，来加班又可以有加班费，公司里有很多人都想来财务部。现在可好，账一做错，其他部门的人马上就可以从系统中发现，搞得大家怨声载道。
二、罗伯特的烦恼
罗伯特被最近收到的一份来自总部人力资源总监的电子邮件搞得心烦意乱。总监是他的老朋友，按理收到老朋友的信应该是一件高兴的事情，让罗伯特心里不是滋味的是邮件的内容：老朋友首先祝贺他生日快乐，并对他为公司三十多年的服务表示感谢；同时又婉转地提醒他需要为自己的退休做准备了。罗伯特明白老朋友是一番好意，他肯定是从总部得到了某些信息才透露给他的。但是，说实在的，退休两字罗伯特真不愿去听。
