这时，麦肯锡的高层领导认识到，欧洲及北美的经济衰退并不止是周期性经济危机问题，消极地寄希望于经济复苏是无济于事的，必须主动采取行动摆脱萧条对公司业务的影响。在这样的形势下，麦肯锡公司召集了公司内最精锐的咨询专家组成一个专门的研究委员会，分析当时的宏观经济问题及公司的出路。１９７１年４月，研究公司目标及使命的委员会在一份分析报告中指出：麦肯锡公司现在所陷入的困境，在很大程度上是因为公司前期发展速度过快。他们认为，前一阶段公司在地域上扩张过快，并不断拓展新的业务领域，使得公司无暇顾及提高自身的业务水平，导致公司现在发展后劲不足。这份报告还指出，麦肯锡公司过去接受过多例行程序性的咨询业务，把时间浪费在很多琐碎的工作上，因此很难从每个新增客户身上学到更多的新经验和新技能；缺乏一定难度的咨询任务来提升公司的水平和实力。
此外，报告还指出，麦肯锡公司的专业人员结构也不尽合理。尽管绝大多数的咨询人员都是很有效的问题解决者，但大都只是一些“通才”；而客户在解决实际问题的过程中往往需要该领域非常专业的知识，但能适应这种需求、具有某些特定领域深入、全面、具体的专业知识的“专才”型咨询专家公司非常紧缺。这就导致公司在解决特定领域的客户问题时缺乏针对性，难以提出有深度的高度专业化的调研分析和咨询方案。这个缺陷为麦肯锡公司在人才储备和发展方面指出了调整方向，公司开始吸引一些具有特定行业背景知识的专才型专家，和通才型的咨询专家一起，组成公司的“Ｔ”型人才结构。
（二）与波士顿咨询公司的竞争激发了公司经营方式的变革
在这份关于公司的目标及战略调整方向的报告提出之后的９年时间里，一共有五任公司领导先后为实现报告提出的目标而努力。在这段时间里，麦肯锡与波士顿两家咨询公司的竞争也越来越激烈。两者的运作方式有着很大的差别：麦肯锡依靠各地的办事处或分支机构在当地发展良好的客户关系来拓展业务。通常，针对该项业务的咨询服务也在当地完成。而波士顿咨询公司则是在公司总部建立起高度集中的智力资源中心，并致力于成为咨询行业具有许多代表性的先进理念和技术的创立者，成为这一行业内的“思想领袖”。在这一理念的指导下，波士顿咨询公司发展了一些虽然简单却在实践中非常有效的咨询分析工具，如着名的经验曲线、增长-份额矩阵分析模型（即波士顿矩阵）等。这些分析工具在实践中的广泛应用大大提高了波士顿咨询公司的声誉。并且，波士顿咨询公司还牢牢占据了战略管理咨询这一细分市场。这些有效的策略使得波士顿公司在与麦肯锡的竞争中占据上风，麦肯锡的客户和员工不断流失，纷纷投靠波士顿公司。
竞争的失利使麦肯锡的高层领导者认识到，公司原有的经营模式已经不能适应咨询业的发展趋势和竞争要求，公司战略和组织结构的调整已经势在必行。麦肯锡首先对在纽约的分支机构进行了改革，试点成功后再将改革方案在全公司范围内迅速推广。主要的改革举措是，在原来按地域设立的分支机构的基础上，推行针对不同行业顾客的行业分类事业部制，以便弥补麦肯锡在专业知识上的弱势，强化行业背景的分析。按行业划分的部门涵盖了日常消费品部门、工业品部门、银行业和保险业等。这项改革举措将公司原来解决顾客具体问题的模式改为产品（服务）驱动模式，弱化了原来分区制下的当地分支机构与客户之间的紧密联系，因而在公司内部遭到来自前任领导的批评和反对。但是，在公司现任领导者的坚决推动下，这种以行业划分为基础的事业部制得以顺利实施，并很快发展起各自的客户基础。
同时，公司更加重视管理职能型专家。在管理职能方面，战略制定、组织规划和政策执行等都需要灵活多样的知识和经验。麦肯锡公司加强这方面专家的培养，并在每个领域组成专门的专家团队。麦肯锡把两个至关重要的领域——战略和组织作为公司业务发展的战略重点，分别任命了该领域领先的专家负责其发展。经过一系列的改革与调整，麦肯锡公司终于于２０世纪８０年代初走出低谷，重新开始复兴和繁荣。
三、通过完善的学习机制来建设学习型组织
麦肯锡公司从１９８０年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。
在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后，一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识储备、提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。
有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处：一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家；另一是不断充实和更新公司的知识和信息资源为以后的工作提供便利的条件，并与外部环境日新月异的变化相适应。麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习，而且还通过专门的组织机构加以保证：从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人，并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。
麦肯锡的领导人还意识到，公司里最成功的员工往往都拥有庞大的个人关系网络。因此，对原先公司内部这种建立在非正式人际关系基础上的知识传递方式并不能简单加以取缔，而是应该很好地加以利用，以作为对正式学习机制的有益补充。由核心的学习领导小组在每个地区的分支机构里发掘并利用这种内部的关系网络作为信息和知识传播的渠道，实现全公司范围内的知识共享。
为了进一步促进知识和信息在组织内的充分流通，麦肯锡公司还打破了以往建立在客户规模和重要性基础上的内部科层组织体系，取而代之的是以知识贡献率为衡量标准的评价体系。这样组织内的每一个部门和每一个成员都受到知识贡献的压力，而不是仅仅将工作重点放在发展客户方面。
四、通过卓越的知识管理建立公司的知识储备基础
知识管理是当前企业界的热门话题。据美国《商业周刊》的一项调查，在１５８家跨国公司中有８０％的企业正在着手建立正规的知识管理程序。
而麦肯锡公司被公认为知识管理领域的领路人。麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报纸上，甚至还有一些畅销着作出版，如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家Ｐｅｔｅｒｓ和Ｗａｔｅｒｍａｎ合着的《追求卓越》、负责战略管理发展的专家Ｏｈｍａｅ的《战略家的思想》等，在学术界和实务界均受到极大的欢迎。但是，相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的着作不过是“冰山的一角”。更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更谈不上在公司范围内交流与共享。
为了解决这个问题，麦肯锡创办了一份内部刊物，专门供那些拥有宝贵经验却又没有时间和精力把这些经验整理写成正式论文或着作的专家们，把他们的思想火花简单地概括出来，并与同仁共享。这种不拘形式的做法降低了知识交流和传播的门槛，使许多重要实用的新思想和新经验能够在短短一两页的摘要里面保存下来，并用于传播。在每一篇这样的短文后面，都附有关于作者的详细信息，便于有兴趣的读者按图索骥，找到可以请教的专家。这种灵活的交流方式不仅使有益的知识和经验在公司内得到有效传播，激励创新和坦诚交流，而且也有助于提高知识提供者的个人声誉，为他们在公司里的发展提供良好的环境和机会。这种自由选择的方法还有助于甄选真正富有价值的点子和思想。
为了使上述信息在公司内更加有效地交流和传播，麦肯锡公司还建立了一个储备经验和知识的专门数据库，用以保存在为客户工作过程中积累起来的各种信息资源，还委派全职的专业信息管理技术人员对数据库进行维护，确保库中数据的更新；当咨询专家需要从数据库中寻找信息时，由他们提供相应的检索帮助，提高使用效率。在数据库的内容管理方面，特别重视公司“Ｔ”型专家队伍结构中负责专业领域的专才型专家，从他们那里可获取有关专业领域的知识和经验，加强数据库中专用知识的完善，使数据库成为更为全面的信息资源。经过数月的努力，这个数据库搜集了２０００多份文件，为这个名为“麦肯锡实践发展网络”（ＰＤＮｅｔ）的数据库的正式运行提供了充足的资料储备。
２０世纪９０年代以来，人类社会进入知识经济时代，环境的变革和组织的发展对每一家公司都提出了新的挑战，对于像麦肯锡这样知识密集型国际着名大型咨询公司来说，更是如此。１９９６年４月，麦肯锡公司的领导者ＲａｊａｔＧｕｐｔａ就曾断言，随着科技的进步和时代发展，麦肯锡公司将面临更加严峻的挑战，如何管理好麦肯锡公司在全球８４个分支机构的７０００多名咨询专家，有效整合知识资源，并使组织高效率地更好地满足客户的需要，已变得越来越复杂。
为此，麦肯锡公司必须继续致力于完善公司的学习机制和知识管理，才能适应知识经济时代所面临的严峻考验，在激烈的竞争中立于不败之地。
思考题：
１．分析麦肯锡的知识管理有什么特点。
２．思考麦肯锡的知识管理与公司战略之间的关系。
３．在今天的企业实践中，知识管理都起到了什么作用？
３-２５安永公司：对员工负责
在一个标准工作时间是每天１２-１４个小时、每周６天甚至７天的产业中，安永公司（Ｅ＆Ｙ）正在为它的员工重写这种规则。作为五大会计师事务所的第四大，安永为全球１３０多个国家的６７５家公司提供会计服务。安永的税务实践是全世界最大的税务实践之一，它帮助一些国际客户去与无数不同国家的税法打交道。这家公司是私有的，据估计，它在２０００年的收入是９５亿美元，比１９９９年下降了大约２３个百分点。
对于公司来说，变成一家令员工满意的公司并不是一个很容易的转变。会计服务产业是一个极具竞争力的产业，员工长期以来被要求“要不惜一切代价地为顾客服务”。但是，据ＰｈｉｌＬａｓｋａｗｙ主席发现，那种代价是要付出成本的。这个成本的一部分体现在使公司失去了招募新员工的机会——每年２３％的女性和１８％的男性——并且还要花掉成千上万的美元来填补空缺的职位。另外，据位于纽约城的研究影响商业女性观点的机构Ｃａｔａｌｙｓｔ对安永高层管理的一份研究报告表明，６０％的女性和５７％的男性对长时间工作都抱有不满意的态度。Ｌａｓｋａｗｙ认为必须要做一些改变了，他同样知道做这种改变不是一件容易的事情。在长期以来形成了的已经要求长时间工作的传统情况下，你怎样还能将工作和生活调节到一种平衡的状态呢？如果客户要求了一个期限，并且支付了大量美元，急于看到组织连续不停地运转起来以满足他的要求，在这种情况下，你的工作还怎么可能会灵活呢？你怎么还能跟你的合伙人、你的客户谈论你的个人需求呢？上述的这些都是十分重要的，而且如果一个组织想要在员工满意度上有所进步，上述问题最终是要摆在面前的。
Ｌａｓｋａｗｙ的第一个步骤是要成立一个留人办公室，由ＤｅｂｏｒａｈＨｏｌｍｅｓ来主管，ＤｅｂｏｒａｈＨｏｌｍｅｓ曾经是一个工作-生活咨询家，并在Ｃａｔａｌｙｓｔ任研究主管。为了吸引人们的注意力，并且使人们清楚地认识到这个问题的重要性，Ｌａｓｋａｗｙ要求ＤｅｂｏｒａｈＨｏｌｍｅｓ在他们公司三年一次的会议上向公司的合伙人宣布Ｃａｔａｌｙｓｔ对Ｅ＆Ｙ的调查研究报告。之后，他们两个花了六周的时间去见公司高层会议的一个合伙人。在会面期间，Ｌａｓｋａｗｙ着重向合伙人强调Ｈｏｌｍｅｓ是直接向他汇报的。他想确保他们知道她将要做的对公司前途来说是至关重要的。甚至在四年后，Ｌａｓｋａｗｙ的观点仍旧没有动摇。他经常在给全公司范围内发送的电子语音信息中向他的员工提及设立留人办公室的想法，并询问还有哪种人事项目正在安永公司执行。
Ｈｏｌｍｅｓ首先做的是发展并实行四个小的项目。其中的三个项目都是直接针对安永的职业女性，并且对内部网络、指导和外部网络提出观点。
