得克萨斯仪器公司多年来都是采用矩阵组织结构的。在这种结构中，由原来传统的职能部门——工程技术部门、设计部门、生产部门和财务部门形成一个生产半导体薄片的统一系统。同时又设立多个跨这些职能部门的产品-顾客中心（Ｐｒｏｄｕｃｔ ＣｕｓｔｏｍｅｒＣｅｎｔｅｒｓ）；每个产品-顾客中心自行负责对每一新产品的设计、生产和推销。
为了促进生产力的发展，公司授权各中心的经理，要他们各自对其盈亏负责，但是，各中心的经理却无权指挥各职能部门。据说，这样做不是靠权威的指挥，而是通过说服工作，可以使职能部门的经理们更专注于研制可盈利的产品。
然而，就是这样的组织安排带来了许许多多问题。例如，产品-顾客中心研制的一种计数手表需要一种新型的半导体薄片，希望职能部门能提供。但是，有关的职能部门只从其本身需要考虑，感到其本身不需要这种半导体薄片，因而拒绝中心的要求，不愿与中心协作。这样就不得不迫使产品-顾客中心的计数手表的生产无法进行。
在进行组织体制的改革中，公司仍旧保持其矩阵组织结构。但是，为了使产品-顾客中心能与职能部门平起平坐，拥有同等的权力，他们砍掉了一些较小的产品-顾客中心，只保留了一些大的产品-顾客中心。同时设法使职能部门和中心之间的活动更为协调、更为统一，这样，管理就会更有条理。
但是，随着发展，这样的改革也带来了两方面的问题：（１）组织结构的改变必然带来组织气氛的改变。一个职工曾对其组织气氛进行这样的描述：职工对其上司感到可怕，经理们定的目标太高，而职工根本就不敢提什么意见，如果职工对上司有些不同意见的话，轻则被经理批评、嘲弄一番，说你工作不努力，重则认为你犯了一个严重的错误。这样，职工只好默不作声，或只好遵照上司的意图行事，隐瞒了各自的实情。（２）这种改革涉及公司的集权问题。公司不断发展，组织规模不断扩大，但是，公司仍要维持其权威性的统一的指挥领导。在这种情况下，中下级管理人员的权力就很小，而绝大多数重要的决策都由上级制定，然后，再一级一级地往下传达。
思考题：
１．得克萨斯仪器公司采用矩阵结构为什么会失败？你认为其所作的改革会更有效吗？
２．该公司的战略与其组织结构有何关系？你认为它应采用哪一种组织结构模式更为恰当？
３．该公司的组织气氛对其组织结构产生着什么影响？这种影响是积极的，还是消极的？
４．该公司实行集权制，这对其组织结构的改变有何影响？
５．如果该公司聘你为顾问，你对其未来的组织管理有何建议？
３-１７低效的“生产性促进委员会”
曾被列为美国“幸福５００家”之一的×××公司，有一家工厂正面临着生产成本居高不下和工人士气低落的问题，因而决定参照日本的全面质量管理小组的做法，将员工吸收到提高生产性的活动中。公司高层管理人员提出了在工厂各部门中设立“生产性促进委员会”的想法。他们对此寄予很高的期望，相信这项活动不仅会提高生产的效率，同时还会促进工人士气的显着改善。
“生产性促进委员会”是按如下方式组织和开展活动的。即在该厂各部门内设立一个这样的委员会，让每个成员都加入其中。各部门的委员会领导班子均由３个人组成，其一是部门负责人，另一是基层工会代表，再一是该部门成员选举出来的一名员工。委员会的人数在６-３１人之间，人数不等是因为各部门的规模大小不同。各委员会每周开会１次，每次３０分钟时间，研究如何促进本部门的生产力。委员会的建议直接呈递给工厂经理。
运作了一个月后，这１８个委员仅仅提出了３项建议，它们经工厂经理审核后发现没有一项是可行的。工厂经理很为这些建议的低质量感到失望。因此，他组建了一个由工会主席、人力资源和技术部门的负责人组成的调查小组来研究生产性促进委员会的运作情况。在与各委员会的领导们会谈以后，调查小组向工厂经理提交了一份报告，列示了生产性促进委员会未能取得预期结果的五大原因：
１．员工和领导人员普遍有一种担心，害怕生产性促进活动开展的结果会使人失去工作；２．领导人员缺乏召开生产性促进委员会会议的经验；３．感觉高层管理并不会认真地考虑生产性促进委员会的建议；４．很难在３０分钟的生产性促进委员会会议上解决什么问题；５．员工和领导人员对他们作为生产性促进委员会成员的角色缺乏应有的了解。
思考题：
１．你觉得有关生产性促进委员会失败的五个原因反映出存在什么样的沟通障碍？它与其组织的设计和运作存在什么联系？
２．你建议生产性促进委员会的形式应作些什么改变？
３．假定你是该工厂经理，在考虑了生产性促进委员会失败的五个原因后，你将采取什么行动？
３-１８王教授的建议
Ｈ市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中冰箱热会渐渐降温，变“畅销”为“滞销”，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰，果然，近来冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。好在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投入市场，这种冰柜物美价廉且很实用，一问世便立即受到广大消费者的欢迎，宇宙厂不仅保证了原有的市场，而且又开拓了一些新市场。但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。究其原因，原来问题主要出在生产上，主管生产的副厂长李英是半年前从Ｈ市二轻局调来的。她今年４２岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，工作认真负责，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产常因所需零部件供应不上而停产，加之质量检验没有严格把关，尤其是外协件的质量常常不能保证，故产品接连出现问题，影响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形象也有一定程度的破坏。这种状况如不及时改变，该厂几年来的努力也许会付诸东流。周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系（因为该厂隶属于市二轻局主管）。不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会出现亏损局面。周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找该厂的咨询顾问某大学王教授商量，王教授听罢周厂长的诉说，思忖一阵，对周厂长说：“你何不如此如此呢……”周厂长听完，喜上眉梢，连声说：“好办法、好办法”，于是便按王教授的建议回去组织实施，果然，不出２个月，宇宙厂又恢复了生机。王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢？原来他建议该厂再设一生产指挥部，把李英升为副指挥长，另任命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥的强化得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了两人的积极性，解决了一个两难的问题。
小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近来一系列的变化，很是不解，于是就去问周厂长：“厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么还要设置一个生产指挥部呢？这不是机构重复设置吗？我在学校里学过有关组织设置方面的知识，从理论上讲组织设置应该是‘因事设人’，咱们厂怎么是‘因人设事’，这是违背组织设置原则的呀！”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩膀关照说：“小伙子，这你就不懂了，理论是理论，实践中并不见得都有效。”小刘听了，仍不明白，难道是书上讲错了吗？
思考题：
１．在企业中如何设置组织机构？到底应该“因事设人”还是应该“因人设事”？
２．你认为王教授的建议是否合适？
３．你认为应该如何看待小刘的提问？
４．如果你是厂长，你将如何处理这个难题？
３-１９这样的管理班子能成功吗
有这样四个人：第一个人总是对别人显得特别亲热友好，希望获得别人的好感，希望成为公众注目的人物。他原来是个海员，名叫兰德里。第二个人则简直是个无赖，叫布兰特，现已同兰德里的前妻结婚。第三个是嗜酒如命，喜欢轻易给他人许诺、下保证的社会名流人物，叫施拉姆。第四个人是位虔诚的天主教徒，自称反对第三个人的宗教信仰观，并在生活上专注于自己的小家庭，他的名字叫默奇森。你认为这四个人能合在一个小组里一起工作吗？
然而，就是这样的四个人却真的合在一起，共同负责着美国达拉斯考博俱乐部。他们１９６０年开始共同负责这个俱乐部的管理工作。他们四个人在工作中不但合得来，而且还一起管理得相当成功。现在我们就来看看这四个人是如何相互合作、共同管理这个俱乐部的。
布兰特是俱乐部的老板，他聪明开朗，并善于辞令。他是得克萨斯州一个百万富翁的儿子，曾在麻省理工学院攻读数学，获得数学硕士学位。
但以前也是一个终日沉醉于社交和酗酒的无赖。但同妻子结婚以后，却成了一个虔诚的天主教徒，一个忠于妻子的好丈夫。
施拉姆是俱乐部的总经理。他有演戏的天才，也有经营俱乐部的才能。
就是目前，他还偶尔登台表演。他与美国各地体育、文艺单位都有密切的联系，他与全美体育、文艺联合总会的总裁有长期共事的良好关系，在社会上有很大的影响。他具有创新精神，敢于对一些质量不好的节目进行嘲弄。在他的倡议下，俱乐部专门建立了比赛拉拉队队长制。他还喜欢喝酒。
默奇森任俱乐部副总经理，专门负责人事部门。他具体负责到学校等单位选拔有表演天才的学生。他对俱乐部的声誉和同各方面的关系都极为关心。例如，他专门收集了各大学着名球队队员的情况，每逢各校球队队员生日时，他都以俱乐部名义给他们寄生日祝贺卡片，这就为俱乐部扩大了影响，在每次球赛时，他总是到场，注意搞好公共关系，扩大影响。
他们四个人中最出名的可能是兰德里了。兰德里是俱乐部有史以来的第一位教练。他热情有礼貌，说话幽默，从不喝酒，从不追求个人名利地位。在工作上他严格要求，铁面无私。
这四个人的社会背景各不相同，个性特点也很不一样。但他们四个人为什么能合作得这么好，把俱乐部管理得如此成功呢？主要原因是他们各自分工明确，有职有权，又能彼此相互支持，这是他们管理成功的主要原因。例如，老板和总经理总是召集他们商量有关俱乐部发展方向、有关任务目标的大事。人事部门负责人则根据教练提出招收学生和教练的比例自行决定选取人员。他们自己还专门设计并创办了计算机中心，运用计算机进行控制、管理。
兰德里曾这样描述过他们四个人的合作关系：我们四个人像胶水一样紧紧地粘在一起，向着一个中心、朝着同一个方向前进。
该俱乐部成功的管理在俱乐部内外都享有很好的声誉。
思考题：
１．这四个人共同合作，成功管理的主要原因是什么？
２．这个俱乐部的成功与哪些非正式组织的因素有关？
３-２０寻找能干的片区主管人员
苏珊是美国西部一连锁店企业——冯氏超级市场的南方地区分部经理。苏珊手下有５位片区主管人员向她汇报工作，而每个片区主管人员分别监管８-１２家商店的经营。
有一个春季的早上，苏珊正在查看送来的早晨工作报告，内部通信联络系统传来了她秘书的声音：“苏珊女士，你看过今天晨报的商务版了吗？”苏珊应答：“没有，什么事啊？”“噢，报上说查克已经接受了安途公司亚利桑那地区经理的职位。”苏珊马上站起来去看与她有关的这篇文章。
苏珊的关心并不是没有根据的。查克是她属下的一位片区主管，他已为冯氏公司在目前职务上干了４年。冯氏是从阿尔法·贝塔商业中心将他聘过来的，他那时是个商店经理。苏珊从报纸上得知查克离职的消息，觉得内心受到了伤害，但她知道自己需要尽快恢复过来。对她更重要的是，查克是位很有成效的监管人员——他管辖的片区一直超过其他４个片区的绩效。苏珊该到哪儿去找这样一位能干的顶替者？
几天过去了。苏珊同查克谈了一次话，诚恳地祝愿他在新工作岗位上顺利。她也同他谈到了顶替者的问题。最后，苏珊决定将她属下的一个小片区的主管人员调换到查克分管的片区，同时她也立即着手寻找合适的人选填补该小片区主管的空缺。
苏珊翻阅了她的案卷，找出片区主管人员职位的职务说明书（没有职务规范）。该项职务的职责包括：确保达到公司订立的整洁、服务和产品质量的标准；监管商店经理的工作并评价其绩效；提供片区的月度、季度和年度收入和成本预估；为总部或下属商店经理提出节约开支建议；协调进货；与供应商协商广告宣传合作方案；以及参与同工会的谈判。
思考题：
１．你建议苏珊采用哪一种招聘渠道？为什么？
２．确定该片区主管工作成功的决定因素。
３．你建议苏珊使用何种人员甄选手段甄别应聘者？为什么？
