就在尤伯罗斯几近绝望时，组委会的鲁本斯坦给尤伯罗斯报告，中国已决定参加奥运会。１９８４年５月１２日，中国奥委会主席钟师统发表声明，宣布中国参加洛杉矶奥运会。
第二天，尤伯罗斯走进办公室拿起报纸看见通栏大标题是“捷克和老挝加入抵制”，而小标题写着“中国正式宣布参加夏季奥运会”。他说：“我诅咒全世界的大标题的作者。”
六、创造了奥运历史的转折点
洛杉矶奥运会取得了圆满成功，无论是场内还是场外。尤伯罗斯凭借他天才的商业头脑和运作手段，使这届不依赖政府拨款的奥运会不仅没有欠债，反而盈利２．２５亿美元。是尤伯罗斯创造了这样一个奥运历史转折点——此前承办者唯恐赔本赚吆喝，此后大家都把举办奥运会视为摇钱树，引发一轮又一轮申办大战。
思考题：
１．试将尤伯罗斯的奥运战略分为三个层次，并分别进行评价。
２．如果你参与了尤伯罗斯的团队，你还会为１９８４年奥运会的顺利开展提出哪些决策建议？
３．用ＳＷＯＴ模型分析尤伯罗斯所处的内外部环境。
４．从这个案例中，你体会到决策者应该向尤伯罗斯学习些什么？
２-９科宁玻璃公司的经营计划
科宁是美国创建最早的公司之一，主要从事玻璃品生产和加工。１８８０年，科宁公司成功地制造了第一个电灯泡。科宁公司一直由其创始人科尼家族掌管，并一直以制造和加工玻璃为其重点。
然而，科尼的这种经营战略也给它带来了许多问题：它的骨干部门——灯泡生产在３０年前曾占领１／３的美国灯泡市场，而今天却丧失了大部分市场；电视显像管的生产也因面临激烈的竞争而陷入困境。这两条主要产品线都无法再为公司获取利润。面对这种情况，公司既希望开辟新的市场，但又不愿意放弃其传统的玻璃生产和加工。从而，公司最高层领导制订了一个新的战略计划。计划包括三个主要方面：第一，决定缩小类似灯泡和电视显像管这样低产的部门；第二，决定减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品生产；第三，开辟具有挑战性又具巨大潜在市场的产品。
第三方面又包括三个新的领域：
一是开辟光波导器生产——用于电话和电缆电视方面的光波导器和网络系统以及高级而复杂的医疗设备等，希望这方面的年销售量能达到４０亿美元。
二是开辟生物工艺技术，这种技术在食品行业方面大有前途。
三是利用原来的优势，继续制造医疗用玻璃杯和试管等，并开拓电子医疗诊断设备，希望在这方面能达到全国同行业中第一或第二的地位。
科宁公司还有它次一级的目标。例如，目前这个公司正在搞一条较复杂的玻璃用具生产线，并想向不发达国家扩展业务。很明显，科宁在进行着一个雄心勃勃的发展计划。公司希望通过提高技术，提高效率，以获得更大的利润。
但是，在进行新的冒险计划中，科宁也碰到了许多问题。例如，如果科宁真要从光波导器和生物技术等方面获得成功的话，就必须扩大其经营领域。另一方面，科宁给人的印象是要保持其原来的基础，而不是在于获取利润。
思考题：
１．根据案例提供的材料，请概述科宁公司的战略计划和策略计划。
２．科宁公司在案例所描述的情况下，是否可以采用权变计划？哪些方面可以采用权变计划？
３．你能分别列出科宁公司的中、短期计划吗？
２-１０施温自行车公司的计划失误
伊格纳茨·施温（ＩｇｎａｚＳｃｈｗｉｎｎ）于１８９５年在芝加哥创办了施温自行车公司，后来成长为世界最大的自行车制造商。在２０世纪６０年代，施温公司占有美国自行车市场２５％的份额，不过，过去是过去，现在是现在。
爱德华·施温是创始人伊格纳茨的长孙，１９７９年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。
在２０世纪７０年代，施温公司不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌，以便主宰１０挡变速车市场。但是进入８０年代，市场转移了，山地车取代１０挡变速车成为销量最大的车型，并且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。施温公司错过了这两次市场转换的机会，它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是创新。结果，施温公司的市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石。
或许，施温公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到２０世纪７０年代末，施温公司才开始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产，但到那时，不断扩张的中国台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，施温公司开始少量进口中国台湾地区制造的巨人牌自行车，然后贴上施温商标在美国市场上出售。
１９８１年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最愚蠢的行动。管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往中国台湾地区的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，施温公司进口和在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：“施温将特许权盛在银盘上奉送给巨人公司。”
到１９８４年，巨人公司每年交付给施温公司７０万辆自行车，以施温商标销售，占施温公司年销售额的７０％。几年后，巨人公司利用从施温公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。
到１９９２年，巨人公司和中国大陆的自行车厂商，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每１０辆自行车中，有７辆是以自己的商标出售的，而施温公司怎么样了？当它的市场份额在１９９２年１０月跌落到５％时，公司开始申请破产。
思考题：
１．更有效的长期计划会怎样挽救施温公司？
２．解释施温公司的计划在１９６５年、１９７５年和１９８５年应当是什么样的？
２-１１菲利普·莫里斯公司经营战略的改变
在２０世纪５０年代，当医生们把香烟与癌症联系在一起时，烟草公司就立即意识到，如果它们自己要正常地生存下去，就必须采用新的战略。由于消费者和广告限制构成的威胁对企业影响十分强大，因而不能忽视，于是绝大多数着名的烟草制造商就开始寻求进行多种经营、进入新的市场领域的方法。
菲利普·莫里斯公司是规模最大、获利最丰的烟草公司之一，它的主要产品——万宝路牌香烟风靡世界，它的强大财力，足可使它购买其他企业。
１９５９年，菲利普·莫里斯公司用１．３亿美元收购了米勒啤酒公司（ＭｉｌｌｅｒＢｒｅｗｉｎｇＣｏｍｐａｎｙ），米勒公司的经历是开发市场最为成功的例子之一。先前，啤酒行业都采用保守和陈旧的方法来开发市场，菲利普·莫里斯公司采用了与之不同的新方法，并附之以庞大的市场开发预算。它对原先米勒公司的产品结构进行了改造，淘汰了老式产品，而主要生产低度的高级啤酒和高度的低级啤酒，并加强广告宣传。结果，米勒牌啤酒获得巨大成功，在美国销售量仅次于巴德韦塞牌啤酒。接着，以米勒牌啤酒为基础，又生产出迎合各种顾客需要的莱特牌啤酒，这样就使菲利普公司的销售量和利润都大幅上升。
１９７８年，菲利普公司又购买了七喜饮料公司，并把原来含咖啡因的饮料改为无咖啡因饮料，随后又发展了一种无咖啡因的可乐饮料，并在广告上大量宣传这两种饮料，使其销售量飞速上升。
菲利普公司在最近又购买了国际第四大烟业公司——罗思曼斯，从而使菲利普公司成为全方位的国际公司，使它不但能保持原产品线和市场，而且把万宝路牌香烟推向国际市场。
思考题：
１．试说明菲利普公司的总战略、经营战略和职能战略。
２．分析案例中描述的各种产品的市场地位。
３．是什么环境因素促使这家公司转向了多种经营战略？
２-１２奇异公司的零基经费预算和弹性利润预算
奇异公司是一家小规模的主要经营某单一品种家用电器产品的企业，近几年面临激烈的市场竞争形势，出现了销售收入反复无常和费用开支不断上升的局面。为加强对企业生产经营活动的控制，公司高层管理者作出了一项决定，从下一财务年度开始推行新的预算编制方法。你是该公司的计划主任，全面负责企业的生产经营计划编制工作。
一、零基经费预算
奇异公司采用零基预算法编制预算期２００７年度的销售及管理费预算如下：
首先，企业销售及管理部门根据预算期利润目标及销售目标等，经讨论、研究后，确定出２００７年所需发生的费用项目及开支数额为：
１．保险费３０００
２．广告费５０００
３．租金１５００
４．办公费７０００
５．差旅费２０００
６．培训费５０００
合计：２３５００（元）
以上费用项目按照性质及轻重缓急，可排列出如下的开支等级：
第一等级：保险费、租金、办公费、差旅费。这几项费用属于约束性固定成本，是在预算期内必不可少的费用开支，应全额得到保证。
第二等级：广告费、培训费。它们属于选择性固定成本，可以根据预算期企业的财力酌情增减。参照以往历史经验，初步确定这两项费用的成本效益情况如表２１所示。
二、弹性利润预算
基于市场竞争的形势和加强控制的需要，奇异公司总经理希望计划部门能突破预估的下一年度产品销售量１７５０件、销售单价２００元的单一计划方案，编制出弹性利润预算。经分析和确定，奇异公司的产品固定成本为４６６００元，单位变动成本为８０．７元。
思考题：
１．试根据实际可能和需要，合理分配各费用项目的开支。
２．试分别编制销售量为１５５０、１６５０、１７５０、１８５０和１９５０件时，以及销售单价为１８０、１９０、２００、２１０和２２０元时的公司２００７财务年度的营业净利弹性预算。
２-１３房屋建造中的关键路线
拉夫是独立的建筑承包商，他已完成了造价为３万美元的２５幢房屋建造计划中的第５幢房屋。最近他阅读了一篇有关将关键路线法应用于建筑一个销售中心的文章，因此对于把这种办法应用到他自己的经营方面很感兴趣。他目前雇用了４个木工和２个普通工人。他的很多工作，诸如掘土、铺设管道、平整土地、灌水泥、砌砖、电气工作等，是由转包工来完成的，这些转包工是按每项工作所需要的材料和人力小时来一并计算他们的费用的。拉夫希望，关键路线法在他的经营上的应用将会减少建筑每一幢房屋所需要的总日数，更好地使用他现有的劳力。作为把关键路线法应用在他的建筑工作上的第一个步骤，拉夫测定了建筑头５幢房屋的每一幢所需要的平均时间。这些数值连同每一建筑作业的顺序，列于表２２中。
思考题：
１．应用表２２所列示的信息，拟出一个网络分析图，并确定出关键路线。
２．你能提出什么建议来帮助拉夫缩短关键路线上的时间？
２-１４３０秒电视广告价格的预测
有一家消费品公司自１９９３年年初以来一直使用回归-滑动平均法，对作为公司主要产品线的某家庭日用品每３０秒钟的电视广告价格进行了连续的预测（见表２３），结果表明历年的预测值与实际的发生值相当接近。
如表２３所示，１９９４-２００７年，其预测的绝对平均误差值为＄１６０００，平均误差率为±２％。
该公司的营销经理很为自己这几年预测所取得的可靠性感到自豪。
现在又到了编制公司下一财务年度广告经费预算的时候，营销经理想进一步利用这种预测方法预估２００８年度的广告价格。
思考题：
假如你是该经理手下的一名营销策划人员，你接受了这一任务。那么，你能告诉他你对下一年度３０秒钟电视广告价格的预测数字是多少吗？
２-１５ 索赔流程改造的创意激发
在帝国保险公司内，有一个工作小组正围绕汽车保险业务的索赔流程改造问题展开激烈的讨论。
一个小组成员说：“我认为应该把那些有人受伤的索赔案同那些没人受伤的案子分开”，他提议说，“我们理赔最多的，就是那些有人受伤的案子。”
他邻座的小组成员这样说道：“那么，何不依照理赔额的高低来分类？”
他指出，“除了小案子、大案子外，有时，也可能有些人员受轻伤或没受伤但却导致大笔财物损失的案子。”
“好”，小组长说：“我们可以依理赔额的高低，来决定案子的大小。不过，究竟什么叫小案子？就这么说吧，没人受伤或仅受轻伤，而且财物损失不严重的，就叫小案子。至于其他的，全都算是大案子。如果我们做了这种分类，下一步要怎样？我们该如何以不同的方式来分别处理这两类案子呢？”
“嗯……”，有个对桌的女成员说话了：“目前，把间接成本以及其他零杂的花费都总算在内，处理一个小索赔案，其每个小时的费用和处理一个大案子的费用几乎不相上下。因此我认为，我们应尽快处理完那些小案子——把那么多的时间花在它们上面，实在不值得。”
