ＩＢＭ的ＰＣ业务除了亏损，几乎能给予联想所匮乏的所有要素。同时取得品牌、通道、销售人员、管理团队、售后服务等，联想实际上可以在ＩＢＭ搭建的平台上从事业务，这些都是很难用金钱衡量的。
但资本市场，总是相信数字胜过任何想象空间。消息公布后，１２月９日，联想在香港的股价收盘于２．５７５港元，比上一个交易日下跌了３．７４％。
此前的１１月１５日，其股价曾经一度冲到了３港元以上。相映成趣的是，ＩＢＭ当日股价上涨了０．５７％，戴尔的股价则上涨了１．３３％，只有惠普的股价下跌了０．２８％。
四、整合之路
联想收购ＩＢＭ的ＰＣ业务之后，双赢的想象空间究竟有多大？
摩根士丹利的一份研究报告称，在交易完成之后，ＩＢＭ的税前利润率可望获得１％的增长，其直接收益将在９亿-１２亿美元。
按照联想集团新任董事长杨元庆的设计，第一步就是整合供应链。这很容易理解，因为物的整合，什么时候都比人容易进行。分析人士指出，仅采购成本的节约就是一笔不小的数字。因为年产４０万台笔记本电脑的采购单价，显然与４００万台不可同日而语。
根据联想的测算，目前ＩＢＭ的毛利率为２２％，而联想还不足１５％。在采购成本进一步下降的情况下，只要能够有效地降低管理等成本，ＩＢＭＰＣ业务的扭亏，以及联想纯利水平的提升，都不会太遥远。
第二阶段，则是在一年或者一年半之后开始对整个市场和销售渠道的整合，这将是对新联想管理层的真正考验。一种估算认为，到２００７年，就可以产生每年高达２亿美元的协同效应。当然联想的目标显然不止这些，最重要的远景则是充分整合后，在国际范围内开疆拓土。
事实上，联想和ＩＢＭ在谈判过程中，如何整合就是重中之重，几乎９０％的精力都花在细节谈判上。甚至连合作战略，都持续谈判了四五个月的时间。双方达成的品牌和服务方面的过渡性协议，也非常细致。
然而整合之路，仍不会是坦途。惠普个人系统全球副总裁ＤｅｂｏｒａｈＮｅｌｓｏｎ对《财经》表示，联想面临的主要挑战是向其目前所熟悉的中国市场之外扩张，在世界级舞台上表演所要面对的可不仅仅是渠道和供应链。此外，联想还将面临缺乏在中国以外地区的品牌认知、应对全球电脑市场激烈价格竞争以及合并导致的文化冲突等诸多问题。
戴尔公司的创始人戴尔在接受《金融时报》采访时，也不屑地问：“计算机行业，上一次成功的兼并是什么时候的事情了？”虽然杨元庆也给予了回击，但联想要真正形成与戴尔决战的态势，绝非易事。即使合并之后，新联想的全球市场份额，也不足戴尔的一半，何况到现在为止，戴尔的扩张还没有终止的迹象。
与ＩＢＭ签订的过渡期协议只是一种必要的保护，但远不是一种保证。
如何稳定海外的管理层，尤其是在美国市场，仍是一个挑战。一旦大批人员出现流失，显然会极大地降低此次交易的含金量。因为国际化的挑战，首先是人的问题，其次才是钱的问题。
ＩＢＭ中国公司ＰＣ部门的一些员工就对《财经》指出，在ＩＢＭ中国公司，很多时候工作语言都是英语，或者夹杂着大量英语，而且有着一套跨国公司中比较通行的管理文化。联想也开始对员工进行培训，但应非短期之功。而且在一些人看来，联想的文化，也带有更强的国企色彩，其间的融合，即使有严谨的规则指引，也难免痛苦之处。
在薪酬体制方面，ＩＢＭ与联想差异也比较明显。由于ＩＢＭ对销售等人员执行的是一种高奖金政策，其人均薪酬支出几乎相当于联想的２-２．５倍。虽然ＩＢＭ表示员工薪酬将保持，但很多人仍怀疑这种政策在以降低成本为第一目标的联想，能否真正得到贯彻。
更重要的是，联想的高层管理中也鲜有国际运作经验者，这也是联想集团原董事长柳传志最头疼的一点。如果两者之间缺乏良好的沟通能力，即使有意愿，也很可能出现南辕北辙的局面，使得整合的努力面临事倍功半的危险。
要打造一个全球性的品牌，即使借助ＩＢＭ原有的“ＴＨＩＮＫ”系列的张力，五年的过渡期，到底是长还是短？据说利盟打印机完成品牌切换过程只花了三年的时间。但台式机和笔记本竞争显然要惨烈得多，也要复杂得多。
一种分析认为，尽管ＩＢＭ签了诸多补充协议，借以维持联想手中ＩＢＭ品牌的影响力，然而，ＩＢＭ的ＰＣ业务并不像它的软件和微电子业务可随意切割，一旦脱离母体，将会失去５０％-７５％的原有客户。倘若如此，这对于联想将是一个严峻的挑战。
如果整个交易能够在２００５年二季度完成，２００８年奥运会正好位于过渡期的中间，这应该不是一种巧合。联想的奥运会合作伙伴计划，显然也将成为整合过程的一块难得的“试金石”。
思考题：
１．请分析联想集团收购ＩＢＭ的ＰＣ业务的战略动因。
２．联想集团为实现该收购战略，都做了哪些工作？请将这些工作进行分类。
３．你认为收购后的联想面临的最重要的问题是什么？一般而言，并购战略实施后的障碍都有哪些？
４．请分析ＩＢＭ选择联想的主要原因。
５．根据这个案例，请分析企业并购战略能够顺利进行的条件有哪些？
２-８尤伯罗斯：奥运会历史上的超级商人
关于尤伯罗斯的传奇太多：离家出走住进孤儿院、卖掉全美第二大旅游公司、甩掉柯达签约富士、数年之间使２２个全美棒球队扭亏为盈……今天，我们追寻他传奇的一生，是想告诉大家“奥运匹克商业之父”关于奥林匹克精神与商业运营完美结合的故事。
２００３年９月９日，６５岁的美国人彼得·尤伯罗斯作出了一项很艰难的决定，退出加利福尼亚州州长竞选。１０月７日，他的共和党伙伴，硬汉影星施瓦辛格赢得了竞选。而让所有人感到意外的是，在宣布退出竞选近一个月后，尤伯罗斯居然还获得了２１２３５张选票。显然，加州人对这位１９８４年奥组委主席所创造的“奥运奇迹”仍心存怀念和感激，尽管这个时代已不属于尤伯罗斯，但他所创造的一切却令人无法忘记。
在尤伯罗斯之前，早期举办的奥运会不仅不赚钱，还一直是赔钱的大窟窿。１９７２年的慕尼黑奥运会耗费１０亿美元；１９７６年的蒙特利尔奥运会支出２０亿美元，亏损了１０亿美元。只有１５天的蒙特利尔奥运会，让３００万人口的蒙特利尔市纳税人背上了２０年才能还清的债务，巨额债务差点儿让市政府破产。而１９８０年的莫斯科奥运会，为了“规模空前盛大”，更是花去了９０亿美元，但没有挣回一分钱。
受前几届奥运会“形象工程”巨额亏损的影响，１９７８年在申办第２３届奥运会时，竟然只有美国洛杉矶一家提出申请。在轻松拿到了主办权后，仍有许多人明确反对承办奥运会。这个时候，尤伯罗斯站了出来。
一、出任奥组委主席觉得滑稽
如果不是一家体育经纪公司“伯乐”的搅和，也许尤伯罗斯这辈子会一直这样默默无闻下去，虽然也会挣不少钱。他自己创办的一家旅游公司生意红火，是２０世纪７０年代末仅次于捷运公司的北美第二大旅游公司。但在１９７９年秋天的某个下午，科恩-费里国际公司的诺姆·罗伯茨走进了尤伯罗斯董事长的办公室。“赔钱”的奥运会迎来了新的历史。
罗伯茨开门见山，问尤伯罗斯：“你想不想当洛杉矶奥运会组委会主席候选人？”当时在他的文件夹里已经有二百多份申请表，不过他想让他的候选人更具有竞争力，于是，他盯上了爱好体育，能开创、发展和管理大型企业，精通全球公关事务的尤伯罗斯。
“我没有兴趣。”尤伯罗斯一想起自己曾经投票反对把纳税人的款项用于奥运会，便觉得自己要出任奥运会组委会主席未免有些滑稽。
“但我们觉得你合适。”罗伯茨又强调了一次。
也许是上帝的安排，尤伯罗斯最终接受了这个职位。当组委会宣布这项决定时，整个新闻界都傻眼了。他们不知道这么一位不知天高地厚的中年人是从哪里冒出来的。记者们查阅了权威的《洛杉矶时报》，在十多年的报道中，只有一处提到了尤伯罗斯和他的旅游公司。
二、仅有１００美元的银行户头
激情和憧憬尚未褪去，尤伯罗斯上班第一天就意识到了他的这项开创性工作会遇到多大的障碍。
当时，组委会在世纪城大厦租了一间小办公室，但上班时工作人员却打不开锁。原来房东听说奥运会是个赔钱的生意，便后悔了，担心他们付不起房租，就悄悄换了锁。当时，在美国人的耳朵里，听到的是蒙特利尔奥运会的债款至今都在蚕食着纳税人的腰包。
最后，还是靠朋友的帮忙，尤伯罗斯和他的属下总算找到了一处工作场所。尤伯罗斯用自己的１００美元开了个银行户头，但仅此而已。他不能用一个空账户去维持组委会的工作，他必须找到筹钱之道。
筹备奥运会通常有３个资金来源：政府资助、彩票和捐款。然而，加州禁止动用公共基金举办奥运会，发行彩票在加州也是非法的；同时，也不能与美国奥委会和慈善机构争抢捐款。这三条路都给封死了。无奈之下，尤伯罗斯走上了“独木桥”——开始了奥运会的商业化运作。
三、招标，与大公司斗智斗勇
尤伯罗斯的第一个商业创意就是电视转播权的招标。组委会规定每个有意愿转播奥运会的电视公司必须支付７５万美元的招标定金。很快，包括美国三大电视网的５家电视机构往账上打了定金。这样，从招标期到最后公布中标，每天的利息有１０００美元。尽管组委会最后把本金返还给了除中标的ＮＢＣ之外的其余４家公司，但这些巨额利息是组委会的“第一桶金”，它们帮助尤伯罗斯渡过了第一遭难关。
但即便在电视转播权合同谈妥后，尤伯罗斯也没忘了再捞点“碎银”。
当时，尤伯罗斯按分成规定给国际奥委会（ＩＯＣ）带去了２５００万美元的支票，但他故意拖延了一天，到星期五才把支票给了ＩＯＣ的律师莫特罗，而莫特罗因为急着去印度，没有时间把支票存银行，结果尤伯罗斯又省下了一天的利息——９０００美元。
不过，尤伯罗斯的商业天才更体现在与几家大公司的斗智斗勇上。
组委会开始与可口可乐公司代表谈判时，对方并不在意，后来组委会提到百事可乐，对方才认真起来。尤伯罗斯给自己定的心理价位是４００万美元。几经周折，可口可乐公司的代表终于把报价书递到了尤伯罗斯的办公室里。当着客人的面，尤伯罗斯故意显得漫不经心，他回忆道：“我飞快地扫着那些高深莫测的条文，恨不得一口气就看到最后一行。八位数——１２６０００００元！这么多的圆圈——好家伙！这不正是我喜爱的圆圈吗？”
等香槟酒喝过之后尤伯罗斯才猛然想到，按照组委会章程规定，涉及５万美元以上的资金项目必须经过董事会批准，他在合同书上的签名并无法律效力。权衡再三，尤伯罗斯豁出去了，他决定不把合同报批董事会。过了几天，董事会才从《洛杉矶时报》上获知消息。尤伯罗斯顶住了压力，“２０％的权力是别人给的，８０％的权力是自己争取来的。”尤伯罗斯胜利了，从此以后，他获得了运作组委会所应有的权力。
四、火炬接力也成了“印钞机”
尤伯罗斯的狠劲在与胶片商签订赞助合同时表现得淋漓尽致。柯达公司一直是奥运会赞助商和美国代表团的赞助商，这次在美国本土举办奥运会，柯达想当然地认为组委会会哄着求着让自己当赞助商，正好能杀杀价。柯达公司的首席律师在谈判中只肯出２００万美元，还不到４００万美元底线的一半。组委会规定了最后期限，但柯达置之不理。尤伯罗斯转而与垂涎多日的日本富士公司签订了７００万美元的合同，富士还为摄影记者免费冲洗胶片。后来柯达公司的首席律师又来了，说“我想我们可以成交了”。尤伯罗斯的回答是“我们已经成交了”。
尤伯罗斯把火炬接力也变成了“印钞机”。当他提出把奥运火种从希腊运至纽约，再横贯大陆进行接力跑时，组委会炸锅了。在他们看来，这完全不可想象，纯属天方夜谭。投票结果，只有尤伯罗斯自己支持自己，其他人全都反对。
尤伯罗斯这回坚信，大多数人反对的就是正确的。一周后，尤伯罗斯召开了一次会议，“我们得组织一次横穿全国的火炬接力”。底下没有人反对，他们太了解尤伯罗斯了，他们知道即使反对也已无济于事。
组委会先接洽被美国反垄断法激怒的美国电报电话公司，成功地物色到了主赞助商。然后尤伯罗斯开始实施自己的创意，让每个火炬手向当地慈善机构捐款３０００美元，用于在当地建设体育设施、推广体育活动、培养体育人才。他们说服了起初持反对态度的萨马兰奇，萨马兰奇反过来又说服了同样持异议的希腊人。火炬接力最后取得了圆满的成功，美国人为自己能当一名火炬手而感到自豪。此后的奥运会，火炬接力也成了惯例，但火炬手的慈善捐款却是特例。
五、诅咒全世界的大标题的作者
不过，在筹备奥运会过程中，尤伯罗斯经历更多的是受挫，一再的受挫。在１９８４年奥运会即将召开的前两个月，苏联为报美国抵制莫斯科奥运会之仇，宣布抵制洛杉矶奥运会，给了尤伯罗斯重重一击。接下来，在苏联压力下的民主德国退出奥运会，其他一些与苏联有密切关系的国家也纷纷宣布退出。
