先秦时期的改革家商鞅就说过：“英明的君主，总是处箪席之上，闻丝竹之声，驱使天下百姓，指挥千军万马，如翻覆手掌之功。”真可谓悠哉，怎么会终日忙忙碌碌不得闲呢？古今中外有许多事例证明，领导者超脱一些，轻松自如地驾驭员工不是不可能的。其办法就是，在保证大权在握，也就是有效监控和牵制的前提下，将不必由自己掌握的权力交给员工，即有所不为然后才有所为。
总之，管理员工既不能太死，也不能太放松，一定要掌握授权与控制的分寸，授权不等于放权，做到适当集权。
大权独揽，小权分散
“权”字好说，不好用，怎样用得游刃有余，得心应手，才是领导者所关心的。作为领导者，并不意味着什么都得管。应该大权独揽，小权分散。做到权限与权能相适应，权力与责任密切结合。
大权独揽，小权分散。如何分配好手中的权力，是古往今来任何领导者都无法回避的问题。作为领导者，正确认识权力，合理恰当地利用权力就至关重要了。领导者分配权力过程中的首要问题，并不在于究竟是多分一点好，还是多留一点好，而是要首先搞清楚具体应该分什么权力，留什么权力。
一个人遇到的事有大、有小，领导者要全力以赴抓大事。大事就是全面性、根本性的问题。对于大事，领导者要抓准抓好，一抓到底，绝不半途而废。一般来说，大事只占20%，你以100%的精力，处理好这20%的事情，当然会轻松自如了！只要是做领导者，无论是刚刚上任，还是已经做了很长时间，一定会面对许多事情要处理，但千万不要认为，把自己搞得狼狈不堪是最佳的选择。从原则上讲，大权独揽，小权分散，抓大放小无疑是很好的策略。
从权力的性质来看，通常情况下，一个组织的权力有三个层次：决策权、运行权、执行权。所谓大权实际上主要是指决策权，还有就是运行中关键问题的把关性权力，具有“不可替代性”。
对于事关企业、部门生死的权力，领导者必须牢牢地抓在手里。“大权集中”有利于集中力量办大事，同时保证决策的连续性和稳定性。我们知道，无论是政府还是企业，无论是民主式决策还是集中式决策，最终都得要有一个拍板的人，这就注定这个人应该掌握比较大的权力。对于一个组织的发展而言，最重要的是决策。
一个企业要有一个自己的领导核心、决策核心，这在中国的企业中特别是正在成长的企业中表现特别突出，掌握大权的领导者几乎成为企业的代名词和名片。
联想的第一代领导者柳传志，虽然已经退居二线，但影响力依然在。
万科的第一代创业者和领导者王石，虽然已经交班给郁亮，但依然是万科的精神领袖。
海尔集团老总张瑞敏、华为集团老总任正非……这些依然在一线的企业领导者对企业的影响力更不用说。
集权而不专权，放权而不放任；一手软，一手硬，一手放权，一手监督；大权独揽，小权分散，以权统人，调动员工，这就是中国企业领导者的授权之术。
那么，对于一个正在发挥重要作用的领导者来说，哪些大权是必须抓的呢？
（1）财权，古时候的人掌权时，一抓军权，二抓财权，可见财权之重要。钱是企业的命脉，把财权交出去，不是开玩笑吗？
（2）人事任免权，这主要涉及非常重要的人事调动和安排；
（3）知情权，即使某些时候不参与决策，对所有重大决策也应该有知情权；
（4）最终决策权，即对一般和重要决策进行最后拍板的权力。
“权”字好说，不好用，怎样用得游刃有余，得心应手，才是领导者所关心的。权乃身外之物，用则有，不用则无，轻轻松松来掌权，又何乐而不为呢？作为领导者，并不意味着他什么都得管。应该大权独揽，小权分散。做到权限与权能相适应，权力与责任密切结合，奖惩要兑现。
中国的企业领导者明白，能否驾驭员工，最关键的一环就是有没有权力。有权力，就能驾驭人，无权力就不能驾驭人。中国的领导者为了达到上令下达的目的，通常都把权利集中在自己的手中。身为领导者，就必须要大权独揽，才能有效地驾驭员工，如此，方能上令下达，保证命令和措施得以快速地贯彻实行。
与大权独揽相对应，中国的领导者也喜欢把小权分散给员工，如曾仕强教授所言：“中国的领导者是善于用巧劲，拿出一部分权力分给员工，他们做的只是以权统人。领导者应该是帅才，总揽全局；其他负责人则是将才，他们应当各司其职，管好‘线’上的工作；而员工则是士兵，应当做好自己的本职工作，做好‘点’上的事情。”
身为领导者，首先要明白大权须独揽，小权要分散这个道理。大权独揽，也可称为集权，是指部门中的一切事务的决策权都集中在自己手中，员工的一切行为措施必须按照领导指令、决定去办。小权分散，也就是分权，是指员工在其管理的范围内的一切措施均有自主决定权，不必请命于领导，而领导对其员工权限内的事项也不随便加以干涉。处理好大权与小权的关系，要做到大权揽得住，小权散得开，不能大小权力一把抓，大权管不住，小权乱插手。领导者只有做到大权独揽，小权分散，才能利用有限的精力实现有效管理。
用人是高效运营权力的有力体现
领导者向下授权，就意味着他必须承受由此而产生的各种风险。凡是授权给员工的领导者，都必须保留自己的责任。如果领导者授权的目的是为了使责任下移，这就不属于正常授权，而属于推卸责任。当然，接受授权的员工由此而产生了自己的执行责任，但这不意味着领导者可以免责。
美国麻省理工学院摩文调查发现，多数成功的领导者都有一个共同之处：极力限定自己的工作范围。一个成功的领导者可以定义为：最大限度地利用其员工的能力。也就是说，权力适当的下移，会使权力重心更接近基层，更容易激发员工的工作热情。这个原理有点像一个常见的玩具——不倒翁。不倒翁是根据一个简单的力学原理制造出来的：一个物体的重心越低，它的稳定性就越好，并且高出重心的部分空的成分就越大，不倒翁的不倒原理是否能给领导者的合理授权一个启发呢？
领导者为了高效地运营权力，必须为权力寻找一个载体，这个寻找和使用载体的过程就是用人的过程。
管理的关键就在于用人。在很大程度上，管理的科学性就在于用人的科学性，管理的艺术就在于用人的艺术，它是领导艺术中最重要的一项。
人才是企业之本，这道理知易而行难。企业最根本的财富不在于有多少资产。有了人、善用人，企业就会有一切；没有人、不善用人，企业就会失去一切。通用电气前任CEO韦尔奇说，“人才是我们企业最重要的产品”。用人是一门艺术，人才的合理培养是有效选拔利用人才的基础，既不可完全依赖“空降部队”而忽略内部人才的培养，也不可拒绝企业外部的各种优秀人才，这是回避外来优质资源的一种弱智行为，只有两者有机地结合起来才是明智之举。
权力运营包括权力的培养和利用两部分，授权和用人是领导者权力的利用部分，而培养员工是权力运营的培养部分，它是领导者思想和行动的延伸。因此，在何种领域、何种时间，采用何种手段、何种方式选拔和培养员工，把发展潜力巨大、德才兼备的优秀人才挖掘出来，并加以培养，是企业一项艰巨而又实际的工作。世界先进企业的很多经验都值得领导者学习借鉴。
微软的职业阶梯
微软人力资源部制定了“职业阶梯”规则，其中详细列出了员工一级级向上发展的所有可选择的职务，并且列出了不同职务必须具备的能力和经验，这使员工感到个人的发展前景非常乐观，因此很少有人跳槽。
IBM的“野鸭精神”
IBM有句名言：野鸭或许能被人驯服，但是驯服的野鸭已失去了它的野性，再也无法自由飞翔了。所以，企业强调需要的不是听话、平庸的人，而是那些不畏风险、勇于创新的人才。企业把创新作为“野鸭精神”的化身，采取种种措施激励员工创新。
宝洁的员工第一
宝洁认为，在经营管理中应做到“员工第一”，因为企业市场行为的全过程自始至终都体现着员工参与的作用。企业把工作重心放在激发员工的忠诚度和进取心上，给员工营造一个舒心的工作环境。
奔驰的培训计划
奔驰十分重视培训员工，经常选派管理干部和技术人员到高等院校学习深造。此外，企业还鼓励员工多提改革性建议，并按贡献大小颁发不同奖金。
东芝的重担子主义
东芝公司认为，要尊重人就应委以重任，谁拿得起100千克的东西，就交给谁120千克的东西。东芝推行“重担子主义”的用人路线，实行内部招聘，让员工自己申请最能发挥其专长的职位，从而使企业繁荣昌盛。
丰田的轮换岗位
丰田公司采用轮换岗位的方式来训练工人，从而提高工人的全面操作能力。企业通过这种方式，创造条件让一些资深的技术工人和生产骨干把自己的技能和知识传授给年轻工人，以免后继无人。
如何运用权力是一门学问，企业的领导者在掌握企业大权的同时，更要懂得运用各种方式来使自己的权力得以高效的运营。领导者在通过用人来达到高效运权的目的时要掌握以下几个原则：
原则一：唯才是举。现代企业经营日益复杂，对各种人才的要求也日益提高，只有用人唯才，才能维持企业的长期可持续发展。
原则二：能力重于学历。学历只是证明能力的一种工具，而且也只是众多工具之一，它所包括的内容也不全面。
原则三：注重发挥人才的长处。企业聘请人才是因为他能做什么，而不是不能做什么，要重视的是员工能出什么成果，而不是他有什么特点。
原则四：适才原则。把适当的人安排在适当的位置上是用人的最高准则。
原则五：把最出色的人才安排在对企业未来最重要的工作职位上。
原则六：正确看待失败。如果一项人事任命，最终证明是失败的，失败也是有价值的。许多最终成为失败的事，是因为没能从中吸取教训才真正沦为失败。
用人是一门艺术，人才的正确使用是达到企业高效运营的有力体现，如何用人、如何用好人才，是每一个领导者应当格外关注的问题。
