第五，则是看风险程度。捕捉决策时机时，要充分估计到风险程度。要把效益值同损失值综合起来考虑，既不要单纯看效益值盲目蛮干，也不要单纯看损失值而畏缩不前，两者要最佳地结合在一起。在决策时要留有余地，保留一定的弹性，把风险降到最低。
两利相权取其重
美国著名管理学家西蒙说：“管理就是决策。”领导管理工作离不开决策，决策的好坏直接影响着企业的成败。决策是企业经营管理成功的关键要素之一。
有这样一则寓言：有一头小驴，在一望无际的草原上迷失了方向，走了一天一夜都没有找到回家的路，眼前是一片枯黄的草地，饥饿使它四肢无力，它不得不坚持着一边朝前走，一边寻找食物，找啊，找啊，终于在一块洼地里出现了两堆鲜嫩的青草，草叶在微风中飘动着，叶子上的露珠在阳光下闪闪发亮。它高兴极了，朝这两堆救命草狂奔而去……然而，它并没有立即吃掉这两堆草，而是站在草堆跟前，用鼻子嗅了好一阵，又用眼睛瞧了好一阵，却久久难以启齿，为什么？此刻它脑子里突然出现了许多疑问：这里为什么会出现两堆青草？这两堆草有没有毒？这两堆草为什么没有被其他的动物吃掉？经过一番否定再否定，最后，它相信这两堆草是可以给它用来充饥的草。然而，当它准备张开嘴巴吃掉这两堆草的时候，脑子里又出现了一道难题：既然这两堆草都是上等的好草，先吃哪一堆草好呢？……就这样，小驴在长时间的犹豫、徘徊、选择中，最后饿死在草堆旁。
当前，有不少领导者在选择经营项目时，与小驴的心理有着惊人地相似，他们为寻找项目，整天忙忙碌碌，四处奔波，终于找到了一个项目，然而，在论证是否采纳该项目时，因追求万全之策，追求最优方案，最后不得不将到手的项目放弃，而坐失良机。创业时选择项目固然重要，但不能因其重要而过分谨慎。市场经济充满了风险性、偶然性与不确定性，任何项目都有利弊，且前途未卜，智者千虑，也有一失，一个决策的高手，只能“两利相权取其重，两害相权取其轻”。
西点军校认为，军事决策的基本原则是权衡利弊、趋利避害。它指出军事领导者只有在尊重客观事实的基础上，充分地发挥人的能动作用，准确把握对敌斗争利与害两个方面，趋利避害，抓住时机，扬长制胜，才能作出科学、正确的军事决策。它强调正确的军事决策正是在认清利害、权衡利弊的基础上作出的，企业经营决策要做到科学、正确，也必须把握权衡利弊、趋利避害这一基本原则。这是企业经营立于不败之地的关键。
企业经营决策中对利害的把握和军事决策一样，也要求领导者在全面认识利害之后，要善于“两利相权取其重，两害相权取其轻”。这是领导者权衡利弊的一个准则。据日本的有关统计，在想从事发明的人们中，每1万人中只有1人有发明的具体成品，而1 000个有发明成品的人只有不到100人能申请专利，这100件专利被用于事业的还不到10件。据此，日本松下公司制定了不发明只改进的经营策略，实践证明他们是成功的。放弃自我发明新产品，而直接向国外购买实用的专利权，加以外形的重新设计、质量改良和成本的降低，使产品价廉物美，更具竞争力。不发明只改进的策略有效地克服了开发新产品耗费庞大，不易成功且成功产品寿命短的困难。
由此可以看出，领导者切不可利无轻重，害无大小，凡利皆趋，凡害皆避，这样往往有时会因小失大，得不偿失。美国派克公司开发、争夺低档笔的失误，就很好地说明了这一点。
本来派克钢笔属高档产品，人们购买派克钢笔，不仅仅是为了买一种书写工具，更主要的是买一种形象，以此表明自己的身份。
1982年，派克公司新任总经理彼得森上任后，不是把主要精力放在改进派克钢笔的款式和质量、巩固发展已有的高档产品市场上，而是盲目地热衷于转轨和经营每支售价在3美元以下的钢笔，以争夺低档笔这一大市场。这样，派克钢笔作为“钢笔之王”的形象和声誉受到了损害，而克罗斯公司趁机大举进军高档钢笔市场。结果没过多久，派克公司不仅没有顺利地打入低档钢笔市场，反而使高档钢笔市场的占有率下降到17％，销量只及克罗斯公司的50％。派克公司的决策失误，正在于以开发低档钢笔的“小利”而损害了经营高档钢笔的“大利”，教训是深刻的。
取舍，这一点是决策过程中最难的一件事，企业领导者必须认清，在决策过程中，选择固然重要，但不能因其重要而过分谨慎。在充满风险性与不确定性的社会中，作出两全其美决策的可能性几乎为零。一个决策高手，只能在险中求稳，劣中求优，或“两利相权取其重，两害相权取其轻”，不能优柔寡断，举棋不定。
只听到掌声的决策，不会是好决策
拥有了独断权的同时，就拥有了最大的决策错误的机会。“当大家意见取得一致时，得出的结论却往往是最差的。”可以说，“一致同意”“一致支持”是一种虚幻的认同，是决策的最大陷阱。
管理学家杜拉克强调：“需要有不同的意见。”并指出，“领导者所必须作出的决策，如果是大家一致鼓掌通过的，常常并不是一个好的决策。只有经过各种互相冲突的意见和交锋，各种不同观点的争辩，各种不同的判断之间的抉择，才能作出好的决策。”“决策的第一条规则是，在没有不同意见之前，不要作出决策……然后，只有有了不同意见才能为一项决策提供各种可供选择的方案。而一项没有其他可供选择的方案的决策，无论它经过了怎样仔细的思考，都是一种赌徒式的孤注一掷。”
也有人指出，“一个领导者，如果不考虑可供选择的各种方案，他的思想就是闭塞的。卓有成效的领导者往往不求意见的一致，而是十分喜欢听取不同的意见。因为有效的决策绝非是一片欢呼声中做出来的，只有通过对立观点的交锋，不同看法的对话，以及从各种不同的判断标准中作出一种选择以后，领导者才能作出有效的决策。”
战国时期的楚庄王在与大臣议事时，如果没有大臣提出反对意见，必然会忧心忡忡。他认为天下之大，必有许多贤才，只有靠他们，楚国才能兴旺。艾尔弗雷德·斯隆做决策从来不靠直觉。他总是强调必须用事实来检验意见，并保证不要从结论开始再回头来找支持这一结论的事实。他知道，正确的决策，要有恰当的不同意见。据说，斯隆曾在通用汽车公司高级管理阶层的一次会议上说：“先生们，我想我们大家对这项决定都一致同意，是吗？”在场的人都点头表示同意。于是斯隆接着说，“那么，我建议推迟到下次会议再对这项决定做进一步的讨论，以便我们有时间来提出不同的意见，并对与这项决定有关的各个方面有所了解。”事实证明，斯隆避免了一个错误的决策。
前哈佛商学院教授、目前担任决策顾问的约翰·汉蒙建议，“在寻求别人的意见或是参考资料之前自己先想清楚问题，以免受影响”。同样的，如果你是领导者，在员工提出意见之前，尽量少开口，以免影响他们的判断。
每个人看待事情都有特定的角度或是思考模式，这就是认知架构。每一个人都是依据不同的特定观点看待世界，因此，每一个人看到的都是部分的事实，不是全部。但是，遗憾的是我们很少意识到这一点，我们常常忘记自己其实也是限制在某个框架里，误以为自己掌握所有的事实。
要知道，做决策时，对于问题所采取的不同认知架构，会产生不同的结果。决策的有效性并不取决于“意见一致”，而是建立在不同观点的冲突、协商和对不同判断的选择基础上的。领导者应坚持听取不同意见，有以下几个主要原因：
（1）反对意见是使领导者免受组织束缚的唯一有效方法。在领导者周围，会有许多人有求于他，而每个人又都是个特殊的恳求者，信心十足地想让领导者作出对己有利的决策。摆脱上述处境的唯一办法，是确保有争议、有实据，并经过认真考虑的反面意见的存在。
（2）反面意见本身，就为领导者提供了不同的选择方案。不论一个领导者经过怎样的周密思考，不经过选择作出的决策，实际上是赌博者的孤注一掷。一项决策总有可能会出现错误，或一开始就错了，或因情况变化不再适用。但如果领导者在制定决策过程中就已认真思考，并认真研究了其他可行的方案，一旦上述情况发生，他就可从容地采用备选方案了。没有各种备用方案，当情况变化、决策已不再适用时，领导者就有可能陷入背水一战的境地。
（3）需要不同意见，最关键的是它能激发人们的想象力。在所有具有不确定性因素的事件中，都需要想象力，一种新的、不同的方法来洞察事物、理解事物。一流的想象力是不多见的，但也不像人们认为的那样稀有。和其他事物一样，想象力也需不断地启发、激励，面对想象力的最好激励，则是不同的观点，特别是经过争论、思考和证实的不同观点。
因此，作为企业的领导者，要时刻铭记这样的道理，有效的争论对于组织本身来说具有许多积极意义。当人们敢于提出不同意见并为之争论时，组织本身就变得更加健康。意见分歧会让人们对不同的选择进行更加深入的研究并得出更好的决定和方向。彼得·布劳克在《授权经理人：工作中的建设性政治技巧》一书中指出：如果我们不愿参与机构中的政治与争论，我们永远也无法在工作中实现对自己来说重要的事情，要是这样就太悲哀了。
