刘秀看到宋嵩的奏折，并不以为然。可是这个宋嵩还不死心，一个劲地上书给刘秀，一心想要把冯异置于死地。刘秀本以为不理睬他，他就不再上书了，不想他却不肯罢手，刘秀于是严厉地责备了宋嵩，并警告他以后不准再送这样的诏书。
冯异对自己久居在外，手握重兵，远离朝廷，心中也很是不安，担心刘秀猜忌。于是一再上书，请示要回洛阳。为了解除冯异的顾虑，刘秀便把宋嵩告发的奏折送给了冯异。说实话，刘秀的确对冯异不太放心，毕竟他掌握着朝廷的大部分兵权，控制着朝廷的西北边疆。这一招果然高明，既可以表明对冯异的深信不疑，又暗示了朝廷早有戒备，恩威并用，使冯异连忙上书表示自己的忠心。
刘秀这才回书说：“将军您和我，从公义上说是君和臣的关系，从私下里说我们的关系就如同父子，您多次在我危难的时候帮助我、救助我，我怎么会对您心存猜忌呢？您尽管放心地治理西北，不必担心！”
冯异收到刘秀的回书，心中感激不尽，从此对刘秀更加忠心，不敢有丝毫的怠慢。
对于领导者来说，掌握和完全控制员工是很难的一件事情，这除了要对员工有充分的了解之外，还必须自己有缜密的判断。说是不疑，其实没有一个领导者对自己的手下是完全信任的。尤其是对冯异这样掌握重兵、位高权重的大臣，更是国君怀疑的重点对象。只不过，一个聪明的领导者会把他的“疑”表现为一种“不疑”的姿态。
要做到真正的疑人不用，用人不疑不是一件容易的事情。一般的人才，都不是等闲之辈，能力与野心同在，也很容易受到领导者的怀疑。作为领导者，应该具有容人之量，既然把任务交给了员工，就要充分地信任他，放权让他尽情地施展自己的才能，只有如此，才能人尽其才。
怀疑员工是公司最大的浪费
在软件大国爱尔兰，各软件公司都变控制管理为信任管理，公司对员工更多地提供价值观的满足而不仅仅是物质上的满足。在沃尔玛，每一个领导者都用上了有“我们信任我们的员工”字样的纽扣。这正是沃尔玛从一家小公司发展成为美国最大的零售连锁集团的秘诀之一。
要搞好现代公司，就要把信任作为公司最好的投资。信任是未来管理文化的核心，它代表了先进公司未来的发展方向。著名的日本松下集团，其商业秘密从来不对员工保密，他们在新员工上班的第一天，就对员工进行毫无保留的技术培训。有人担心，这样可能会泄露商业秘密。松下幸之助却说，如果为了保守商业秘密而对员工进行技术封锁，员工会因为没有掌握技术而生产更多的不合格品，加大单位的生产成本，这样的负面影响比泄露商业秘密带来的损失更为严重。
而对于以脑力劳动为主要方式的公司，如软件业，其生产根本无法像物质生产那样被控制起来，信任也是唯一的选择；相反，如果对员工不信任，这就会成为管理中最大的成本。人们为不信任而付出的代价很高。不信任的直接后果是听不到团体中的创造性意见，甚至可能降低公司的生产能力。一旦消除不信任，工作就会明显改观。
在把不信任转变为信任的过程中，领导者的作用十分关键。谁更有可能说“请认真点好吗？”到底是领导者还是员工？在大多数公司里面，领导者更有可能说这种话。员工通常只是用躲避或抵制作为对不信任的回应。另外一些人则把这种不信任一级一级往下传。由于害怕领导者的惩罚，有人就不信任自己的员工。
许多会议都因不信任而不欢而散。人们相聚时的精力差不多都用于维护自己的尊严，和以不信任回报不信任。而对业绩的改进没有任何帮助，谁也不愿意这种情况发生，但总是有人自觉或不自觉地将公司推向“不信任”的陷阱。
克服不信任、否定态度和僵局的办法是：尊重员工提出来的每一个想法，耐心地倾听意见，把每个想法都写在图表上。鼓励与会的每个人都提意见，不只是地位较高的人。促使大家敢想敢干，不因某种条件限制而停滞不前。不要因为某种条件的限制而放弃任何可能性，等到开拓出充满希望的方向之后，再考虑这种限制。关键在于始终抱赞成态度，它能使员工们将精力放在问题的解决之上，并使之意识到自己的行为会对公司的业绩产生直接影响。只有做到这些，目前花在不信任和回报不信任上的巨大精力，才可能被各方面用来发明新产品、解决新问题和采用新方法，并作出周全的决定。如果能使工作场所摆脱不信任，工作的僵局会立刻有所改观。
有用人的胆识也要有容人的雅量
爱德华·利伯是一家玻璃制造商，一次厂里的工人在欧文斯等人的鼓动下发动了一次罢工。这次罢工使利伯损失惨重，被迫作出迁厂的决定。迁厂时利伯带走了大批工人，其中就包括欧文斯。利伯发现欧文斯是一个难得的人才，于是就摒弃前嫌，重用欧文斯。3个月后，欧文斯的改革建议也被采纳。
1898年利伯让他试验一种生产玻璃的机器，欧文斯经过努力于1903年获得成功，实现了自动化生产。随后，利伯还大胆地拨出400万美元作为欧文斯20年的研究之用，在欧文斯的努力下公司又改进了平板玻璃的制造方法。
利伯的成功在于能够不计前嫌，重用有才之人。欧文斯为自己曾经对利伯的伤害感到内疚，为报知遇之恩，就更加努力地工作。
之所以有容乃大，是因为容人之过太难，因一点差错在随后的接触中不抱偏见更难。但领导者若是过了这一关，离成功就不远了。利伯因为容欧文斯之过而成功，可见能容人是多么的重要。
当一个领导者对某个员工有了“合不来”“格格不入”的感觉时，对方一定对领导者也有类似的感觉，这是毋庸置疑的事实。就领导者的立场而言，一般来说，由于年龄都比员工大，应该主动与这种员工接近。
这方面的要领，可以按照下列步骤进行。
1．改变领导者的观念
世上绝不可能人人都与领导者投缘，领导者也必须与不投缘、合不来的员工共事、打交道。因此，对此类员工，领导者必须有下面的观念：
“好像与他合不来，但是，就为了这个缘故，我才有了与这种人打交道的机会，从为人处世的经验来说，这不是极珍贵的机会吗？”
如此把观念做一百八十度的扭转，领导者对这个员工就不再有任何“偏见”，也等于冲破了自己的“壳”，向另一种可能性挑战，意义之大，非同寻常。
2．剖析对方
通常，与领导者合不来的人，他的短处在领导者眼中会显得特别醒目。这是人性的弱点，除非领导者有很好的克制能力，否则谁也免不了。
领导者对合不来的员工，要养成“多看他的长处”的习惯，坦率地承认他的长处，客观对待他的短处。
最重要的是从他身上找出与自己共同的地方，如此一来，领导者对他就更有一份“亲切感”，对拉近双方的距离有极大的好处。
3．积极地接近
以双方共通的部分为“接触点”，并以此作为共同的话题，与他交谈。例如，“听说，你很喜欢莫扎特的作品，真巧，我也是莫扎特迷呢。最近，市面上出现一套莫扎特作品集，你知道这个消息吗？……”
4．活用他人的长处
任何人若被置于可以发挥自己长处的状况下，都会情不自禁地奋发努力。
在“如鱼得水”的情况下，他的整个人都会变得开朗，能力也得以大展，人际关系也会变好。
另外，他对领导者有如此“识人之明”更会怀抱“感激之心”，因而会更加努力以工作成绩来回报。对他个人也好，部门也好，这都是好现象。
5．想通彼此的关系
人与人的交往，可以深到肝胆相照，也可以浅到只认识而不打招呼。
与领导者合不来的员工，领导者能努力接近到什么程度，难免有个“最后的界限”。只要领导者确实尽了心力，纵然效果有限，也不必懊恼。
仔细分析，我们不难发现，领导者能容人之过才能用好人、留住人，而员工由于领导者不计前嫌，自然不会生活在被责备的压力之中。“君让我一尺，我让君一丈。”员工为回报领导者，就会更加努力地工作。
