渠道绩效的评估有两种主要的思路和方法，一是纵向的历史比较评估法；二是横向的区域内比较评估法。但在进行渠道评估时，不仅要参考各个中间商的销售水平的绝对值，还要参考他们各自面临的各种不可控的环境因素，考虑生产者的产品大类在各个分销商的产品组合中的位置，具体问题具体分析，才能做到准确评估。
历史比较评估法，就是将每一中间商的销售绩效与上期绩效进行比较，并以整个群体的升降百分比作为评估标准。对低于该群体平均水平以下的中间商，必须加强评估与激励措施。如果对后进中间商的环境因素进行调查，可能会发现一些可以理解的因素，比如当地经济衰退，某些顾客不可避免地流失，主力推销员的流失或退休。其中某些因素可以在下一期补救过来。这样，制造商就不应因这些因素而对经销商采取任何惩罚措施。
区域内比较评估法是指将各中间商的绩效与该地区的潜在销售额分析所设立的定额相比较。在销售期过后，根据中间商的实际销售额与潜在销售额的比率，将各中间商按先后名次进行排列。这样，企业的调查与激励措施可以集中于那些没有达到既定比率的中间商。
某集团对终端的评价内容与标准包括以下内容：
正常货架陈列：
位置分。以五层货架为例，如果公司产品陈列在黄金陈列线，即第二层，则得4分；若陈列在第一层和第三层，则得3分；第四层，得2分；第五层，得1分；若无货，则得0分。
排列面积分。产品摆放在货架上最外面一排的数量，就是产品的排面。产品各口味在货架上同时有两个排面可得1分，4个排面得2分，6个排面得3分，没有排面得0分。
排列数量分。各产品在货架上的摆放数量达到10个可得1分，20个可得2分，依此类推。如数量不足10个，则得0分。
相对位置分。若本产品相对竞争产品位置最佳，可得4分；位置次之，可得3分；依此类推，位置最差，则得0分。
相对面积分。若产品排面最大，则得4分；排面第二大，则得3分；排面最小，则得0分。
特殊陈列：
即商场、超市内除正常货架陈列外，另有堆箱陈列、端架陈列或公司特制的陈列架陈列等。若陈列丰富无缺货，可获得20分；若空无一物，则为0分；若陈列有缺货现象，则按产品摆放的丰富程度获得0至20分之间的相应分数。
当与历史数据资料作比较时，渠道管理者既要注意整个产品线总的销售数据，也要关注某些单项产品的具体销售数据。这些数据按产品类别分得越细，数据资料越详尽，渠道管理者就越能够发现不同类型产品销售情况的变化，这样就能使渠道管理者根据这些销量变化来调整产品线的组合和销售策略组合。
营销渠道是企业的一个组成部分，它的财务状况必然会影响到企业的总体效益，因此有必要对营销渠道成员的财务情况加以评估。
营销渠道经济效益的评估首先需要检查与销售有关的渠道成本费用，即渠道企业在达到销售目标时的费用支出。评估营销渠道的经济效益好坏，首先必须认真考察、分析在营销渠道中发生的各种费用。这些费用的总和称为营销渠道费用，一般指零售总成本与制造成本之差。渠道费用总量的大小以及各种费用之间的比例关系，直接影响到有关成员单位的利润。
评价营销渠道费用的主要原则有：一是费用多少与职能大小的比例性；二是费用增长与销售增长的同步性。
合理的渠道费用构成应当与分销职能相适应。各个营销渠道职能的发挥要有一定的费用作保证；重要的、难度大的分销职能应当配备较多的渠道费用。这样保证每一项营销渠道费用都用在应该用的地方。
战术解说
从总量上看，渠道费用与商品销售额应保持一个合理的比例关系。理想的情况是渠道费用的增长幅度低于销售额的增长幅度。但是，经常出现的问题却是费用在大幅度增长，而销售额却增长缓慢。在市场竞争十分激烈的情况下，这一问题更加突出。因此，控制渠道费用的不合理增长是渠道管理者的重要任务。
