处在成熟期的企业，完成了向高度专业化管理的过渡过程，形成了良好的计划、组织、管理开发和控制系统，但这并不是说企业从此便可以高枕无忧了。这时企业的市场相对巩固，原有的产品已经比较成熟，虽然这是相对稳定的时期，但紧接着要遇到的是企业最初的产品或生产线已经成熟，企业的发展已经很难更上一层楼，也不足以维持目前的增长率。这是市场饱和现象的必然结果，也是产品自身的生命周期使然。就好像一支身经百战、实力雄厚的军队，如果不能维持士气，也可能被看似弱小的对手击败。
成熟期是期望最优客户关系周期发展的一个最重要阶段。企业如何在这一阶段减少与渠道中间商的冲突、如何化解冲突，与渠道中间商增强合作和信任至关重要。在成熟阶段，多家企业已经把市场占满，这个时候企业开发渠道中间商，要让渠道中间商把企业的货品铺过去，使渠道中间商在卖自己货的同时顺便帮企业实现销售。但是，如果市场已经全满，而渠道中间商在市场上挤不出一个位置，货物卖不出去，造成积压，很容易引起渠道中间商的不满。
可见，成熟阶段的企业在面临渠道中间商开发时，都是在品牌已经被认同的情况下选择产品的不同卖点。当消费者出于个性利益进行选择的时候，企业开发渠道时就必须要告知中间商产品的个性利益所在。
企业首先要根据产品的类别选择渠道，这个时候跟创业期和成长期有所不同。创业期时客户一般不愿意帮你；成长期时客户可以被教育改造，因为他并没有看到未来有多大的机会，他不知道成长中的企业对他的好处，所以，反而是企业在帮助渠道，教育培训渠道中间商，在自己成长壮大的同时，让渠道中间商也成长壮大。而成熟期表现不同的是，渠道中间商这时候在选择企业，在这个市场上看到了风险也看到了机会。因为这个市场的需求旺盛，但是，对于企业将推出的产品，需要渠道中间商在帮你建立渠道的同时，还能帮助你瓦解别人教育过的消费人群，而且还要让渠道中间商在市场网络的终端帮助促进销售。渠道中间商的责任更大了，但回报是不确定的。
面对这种情况，企业在选择渠道中间商时，要选择比较成熟的渠道中间商，或者做同类产品市场很成熟的渠道中间商，他们可以帮你。另外，选择渠道中间商的时候，不能仅仅对渠道中间商做技巧性培训，而是要多向渠道中间商介绍利润来源，并与渠道中间商进行良好的互动，让渠道中间商在乐意帮助企业的同时，获得更多的盈利机会。
当然，这需要企业派遣的业务人员和渠道中间商互动来做这个市场，让渠道中间商理解选择与该企业合作是最佳的选择，这是成熟期渠道开发中要考虑的问题。
联想集团在2001年4月进行了全面转向以客户为中心的组织架构调整，在对各条商用产品线的市场资源进行全面整合之后，加强渠道的集成及服务能力。联想在渠道转型时，扮演的正是“赋能者”的角色。2001年进行的“手牵手活动”用显著的效果证明了这一点。
“手牵手”的目标是深入全国6000家企业，牵手12万个商用客户。“手牵手”的核心思想是要在联想“商用精品店”的基础上实现“走出去，请进来”。这是联想商用业务群组面向商用客户，进行一对一推广的大型市场活动。在创新和经营意识两方面，“手牵手”在很大程度上改变了传统的宣传模式，并初步构建了服务型和关系型的市场推广模式。对此，参与活动的众多“联想体系伙伴”表示，“手牵手”不仅巩固了与客户之间的关系，还得到了联想从资金、人员、产品及客户信息“四位一体”的支持，是一项能直接促进销售的、高投入产出比的活动。
联想的这种渠道模式，是让渠道中间商的利益最大化，从而在运作的过程中，不断发挥团队的力量，通过共同制定游戏规则等方式，避开了传统渠道意义上倒货、窜货等违反市场规律的行为，让市场销量有了大幅度的增长，最终和渠道中间商一起达到了共赢、多赢的大好局面。
由此可见，当企业到了成熟阶段，产品在市场上基本饱和，虽然产品的普及率还会有所提升，但是销售量基本上趋于稳定。这时市场竞争日趋激烈，企业的利润逐渐降低，而若想开发渠道中间商，企业就必须树立品牌形象，强调产品品牌和竞争品牌的差异性，且要在各个分销区域健全渠道的管理系统，协助渠道实现周边市场的全面渗透。
战术解说
在开发渠道中间商时，应建立市场资料收集与分析，要让企业适应市场变化，掌握市场命脉，对市场的把握度越大，开发渠道中间商成功的可能性越大。没有市场需要或对市场需求、渠道中间商的需求把握不准，将会影响渠道开发，从而使企业站稳市场的行动以失败而告终。
