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第7章 成熟期企业的渠道开发战略

处在成熟期的企业,完成了向高度专业化管理的过渡过程,形成了良好的计划、组织、管理开发和控制系统,但这并不是说企业从此便可以高枕无忧了。这时企业的市场相对巩固,原有的产品已经比较成熟,虽然这是相对稳定的时期,但紧接着要遇到的是企业最初的产品或生产线已经成熟,企业的发展已经很难更上一层楼,也不足以维持目前的增长率。这是市场饱和现象的必然结果,也是产品自身的生命周期使然。就好像一支身经百战、实力雄厚的军队,如果不能维持士气,也可能被看似弱小的对手击败。

成熟期是期望最优客户关系周期发展的一个最重要阶段。企业如何在这一阶段减少与渠道中间商的冲突、如何化解冲突,与渠道中间商增强合作和信任至关重要。在成熟阶段,多家企业已经把市场占满,这个时候企业开发渠道中间商,要让渠道中间商把企业的货品铺过去,使渠道中间商在卖自己货的同时顺便帮企业实现销售。但是,如果市场已经全满,而渠道中间商在市场上挤不出一个位置,货物卖不出去,造成积压,很容易引起渠道中间商的不满。

可见,成熟阶段的企业在面临渠道中间商开发时,都是在品牌已经被认同的情况下选择产品的不同卖点。当消费者出于个性利益进行选择的时候,企业开发渠道时就必须要告知中间商产品的个性利益所在。

企业首先要根据产品的类别选择渠道,这个时候跟创业期和成长期有所不同。创业期时客户一般不愿意帮你;成长期时客户可以被教育改造,因为他并没有看到未来有多大的机会,他不知道成长中的企业对他的好处,所以,反而是企业在帮助渠道,教育培训渠道中间商,在自己成长壮大的同时,让渠道中间商也成长壮大。而成熟期表现不同的是,渠道中间商这时候在选择企业,在这个市场上看到了风险也看到了机会。因为这个市场的需求旺盛,但是,对于企业将推出的产品,需要渠道中间商在帮你建立渠道的同时,还能帮助你瓦解别人教育过的消费人群,而且还要让渠道中间商在市场网络的终端帮助促进销售。渠道中间商的责任更大了,但回报是不确定的。

面对这种情况,企业在选择渠道中间商时,要选择比较成熟的渠道中间商,或者做同类产品市场很成熟的渠道中间商,他们可以帮你。另外,选择渠道中间商的时候,不能仅仅对渠道中间商做技巧性培训,而是要多向渠道中间商介绍利润来源,并与渠道中间商进行良好的互动,让渠道中间商在乐意帮助企业的同时,获得更多的盈利机会。

当然,这需要企业派遣的业务人员和渠道中间商互动来做这个市场,让渠道中间商理解选择与该企业合作是最佳的选择,这是成熟期渠道开发中要考虑的问题。

联想集团在2001年4月进行了全面转向以客户为中心的组织架构调整,在对各条商用产品线的市场资源进行全面整合之后,加强渠道的集成及服务能力。联想在渠道转型时,扮演的正是“赋能者”的角色。2001年进行的“手牵手活动”用显著的效果证明了这一点。

“手牵手”的目标是深入全国6000家企业,牵手12万个商用客户。“手牵手”的核心思想是要在联想“商用精品店”的基础上实现“走出去,请进来”。这是联想商用业务群组面向商用客户,进行一对一推广的大型市场活动。在创新和经营意识两方面,“手牵手”在很大程度上改变了传统的宣传模式,并初步构建了服务型和关系型的市场推广模式。对此,参与活动的众多“联想体系伙伴”表示,“手牵手”不仅巩固了与客户之间的关系,还得到了联想从资金、人员、产品及客户信息“四位一体”的支持,是一项能直接促进销售的、高投入产出比的活动。

联想的这种渠道模式,是让渠道中间商的利益最大化,从而在运作的过程中,不断发挥团队的力量,通过共同制定游戏规则等方式,避开了传统渠道意义上倒货、窜货等违反市场规律的行为,让市场销量有了大幅度的增长,最终和渠道中间商一起达到了共赢、多赢的大好局面。

由此可见,当企业到了成熟阶段,产品在市场上基本饱和,虽然产品的普及率还会有所提升,但是销售量基本上趋于稳定。这时市场竞争日趋激烈,企业的利润逐渐降低,而若想开发渠道中间商,企业就必须树立品牌形象,强调产品品牌和竞争品牌的差异性,且要在各个分销区域健全渠道的管理系统,协助渠道实现周边市场的全面渗透。

战术解说

在开发渠道中间商时,应建立市场资料收集与分析,要让企业适应市场变化,掌握市场命脉,对市场的把握度越大,开发渠道中间商成功的可能性越大。没有市场需要或对市场需求、渠道中间商的需求把握不准,将会影响渠道开发,从而使企业站稳市场的行动以失败而告终。

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