事实上，渠道冲突是不可避免的。比如经营权、返利、价格、促销、费用、产品等方面的冲突，随时随地都在发生。这种冲突不会对产品、市场及厂商关系造成根本影响和实质性变化，渠道管理者的职责就是解决这些冲突，并使之转化为渠道动力。
如果渠道冲突对产品、市场及厂商关系造成根本性的负面影响和实质性变化，就是恶性冲突。如跳楼价甩卖、跨区域窜货、恶意欠账、制假售假等。恶性冲突是一种渠道破坏力，它会影响渠道成员的销售信心，严重阻碍渠道的正常运行。
恶性渠道冲突首先会破坏渠道成员间的关系，损害双方的利益。许多渠道成员间的冲突都是由一些微小的局部利益摩擦或认知误差产生的，如果协调不力，将可能使冲突一方对另一方实施严重的报复，如此不仅会导致冲突双方由互相依存的合作伙伴变成势不两立的竞争对手，而且会出现明显的目标偏移，将提升渠道业绩和获取企业利益的营销目标抛于脑后，甚至可能做出不顾一切打击对方的非理智行为，最终将损害双方甚至整个渠道的整体利益。
恶性冲突会使整个渠道的规则体系受到破坏。在渠道建设初期，制造商通常都会制订一整套渠道成员的行为规范，借以规定中间商的权利和义务，并以此为标准对中间商予以检查和评价。规则的主要内容包括价格政策、付款方式，中间商的区域范围以及双方应提供的特定服务内容等方面。某些中间商为了获取更大的利润，常常超越规定区域进行销售或擅自压低商品价格，如果不能及时发现并制止这种行为，必将使得渠道其他成员由于担心利益受到损害而纷纷效仿，最终导致原有的价格体系、经销商区域划分规则完全崩溃。
在充分竞争的市场环境中，产品销售的成功需要整个渠道成员的共同努力，任何一个环节的冲突都会导致销售业绩的下降。而对消费者来说，判断一个产品品牌价值的高低，最直观的标准应该是具备可靠的质量、稳定的价格、放心的服务、良好的口碑，而渠道成员间的恶性冲突则常常将其毁于一旦。
但是既然渠道冲突存在良性冲突和恶性冲突两种性质，我们就应该坚持辩证的观点，客观、科学地分析渠道冲突问题，就能看到渠道冲突的发生对整个渠道建设也有有利的一面。
冲突可能会促使渠道产生一种新的更有效率的运作模式，或者使得渠道成员间互相监督、互相促进，关系变得更为密切。冲突的产生使双方都意识到沟通的必要性和紧迫感，冲突中的沟通会更加务实和有针对性，使渠道沟通变得更加频繁和有效。
冲突会使渠道管理更加科学、客观、规范。在很多情况下，渠道冲突的产生都是由于渠道成员对渠道利益和资源分配不平衡造成的。因此，冲突的解决过程便必然是渠道管理者综合考虑各方面利益，使渠道的系统资源和权利分配体系更加合理。同时，冲突将促使渠道成员共同建立起一套完善的处理冲突的标准规则和制度体系，从而完善整个渠道管理体制。
另外，渠道冲突的激烈程度还可以成为判断冲突双方实力及商品热销与否的“检验表”，客观上强化了制造商的“领袖”地位。在水平渠道冲突中，由于冲突双方平等的权利和地位以及特殊的利益依存关系，往往使得中间商在冲突解决时苦于无法直接向对方施加压力，转而寄希望于制造商能为自己“主持公道”，如此便自然提升了制造商的地位，同时增强了中间商对制造商的依赖性。
重要的是，有经验的渠道管理者会将渠道冲突转化为渠道活力。管理学中强调一种“鲶鱼效应”，即只有在一个激烈竞争的市场中，企业才会保持旺盛的生命力。同样，渠道成员只有在冲突不断产生和解决的过程中，才能更加清晰地认识到自己的问题和对方的实力所在，并及时加以修正和提高，最终达到共同提升的效果。所以，不少厂商有意设计了一些良性渠道冲突，作为其渠道战略的组成部分，以增强渠道活力和竞争力。比如利用“放水”的方式，增加固定区域内的经销商数量，人为地制造内部竞争，以降低总经销商或独家代理商的反控制力。
战术解说
在自身市场占有率还不高且尚有主导品牌主宰市场时，适度的窜货可以促进市场尽早进入“火爆”状态，对提高市场占有率是有帮助的。操作的关键是厂家必须具有完全的控制能力及高超的驾驭技巧，否则可能会造成市场混乱而伤害自身。
