军队讲究“令行禁止”，这样才能发挥团队的最大效力。如果下属不听指挥，战友不讲配合，各放各的枪，各打各的仗，最后的结局肯定是被敌人各个击破。尽管渠道成员的能力对于企业选择渠道成员至关重要，但是企业对于渠道成员的可控制程度也是很重要的评估标准。一般而言，企业希望对渠道成员有较高的控制程度。如果一个企业选择了实力强大的渠道成员，这个渠道成员却恃强凌弱、反客为主，企业反倒会变成对方的“奴隶”。从可控性角度评价渠道成员，就是看企业控制某一个候选渠道成员的可能性。此时，渠道成员的经营能力强大，反倒不是好事。渠道成员可控性的评估，可以从控制内容、控制程度和控制方式三方面来考虑。
从控制内容评估渠道成员的可控性，就是要指出企业可以从哪些方面控制某一渠道成员。比如，企业可以控制或者影响渠道成员的哪些营销决策，企业可以控制或者影响渠道成员的哪些渠道功能，企业能否控制渠道成员可能的投机行为等。
从控制程度上评估渠道成员的可控性，就是要指出企业在某一个方面控制某一渠道成员可以达到的程度。例如，企业可能实施绝对控制，即不仅控制渠道成员的数量、类型、产品，还要控制渠道成员的促销政策，以及价格政策。此时，渠道成员类似于企业的分支机构，要根据企业的指令从事销售活动。企业还可能对渠道成员实施较低程度的控制，常常只通过提供帮助来影响渠道成员营销方式和营销行为。
从控制方式上评估渠道成员的可控性，就是要看企业可以用什么方法在哪些方面控制渠道成员。比如，企业可以通过渠道治理结构的某种安排控制渠道成员的投机行为吗？企业能够使用自己所拥有的渠道权力影响渠道成员在产品价格方面的决策吗？企业可以通过良好的关系或彼此之间的高度信任而相互影响和相互控制吗？
一般说来，厂家在开发渠道和选择渠道成员时倾向于寻找规模大、实力强的分销商，其结果往往是因为分销商的实力太强而不遵从厂家的渠道管理政策，从而产生渠道冲突，让厂家左右为难；或者是分销商在销售过程中实力壮大了之后，反过来制约和控制厂家。总之，分销商规模大、实力强以后会出现反控厂家的情况，厂家既希望客户壮大，又害怕失去对渠道的控制，这就是渠道管理面临的“大户问题”。
某企业在开拓南京市场时，曾经找到一家当地渠道最多、实力最强的经销商独家经销自己的系列产品。该经销商手上已经代理了可口可乐、雀巢等国际知名品牌，下游渠道遍及江苏、浙江、安徽等地，在华东地区都很有影响力。一开始，厂方对该经销商非常满意并报有很大期望，产品到位后还投入广告费用80万元，但一年下来销售很不理想，总共才销售180万元，还有40万元的应收账款，期间经销商也没有采取任何的促销办法，一年多之后，该经销商在没有通知厂家的情况下，将接近过期的一大批货退回给厂家，理由是“当地市场不接受这个产品”，给厂家造成了巨大的经济损失，也给厂家一个深刻的教训：找经销商不能盲目贪大，否则自己的产品得不到应有的重视。
实力强大的分销商很可能会同时分销多个竞争对手的产品，并以此作为讨价还价的“筹码”，企业难以满足他们的要求；实力强大的分销商不一定会专注于某个品牌产品的销售，企业不太容易刺激起分销商对我们的产品、品牌的销售热情；实力强大往往是分销商要挟企业的资本，企业很可能失去对产品和渠道的控制权。所以明智的供应商往往不是过分注重分销商的规模和实力，关键是看其能否接受自己的经营理念，能否与自己亲密合作，是否具有高成长性。
战术解说
目前，我国还没有建立起完善的、良好的“商业信用”体系，由于信息与成本不对称的原因，靠企业自己也无法很好地对渠道中间商的信誉进行评估，企业很难选择到信誉度很高的渠道中间商，哪怕对方看起来实力强大。因而，企业为确保企业的资产安全，一定要制定一系列的管理政策来减少风险。
