设计有效的福利方案
要最大限度赢得员工的合作，激发他们为企业创造价值，只靠工资显然不够，还要把福利方案排上日程，为员工们提供更多的和更好的福利措施。
有些福利是显而易见的，如航空公司为员工提供免费机票、百货商店给员工的供货折扣以及允许给员工贷款等。有些是一时风行的，如数量不一的奖金、弹性工作时间、股票购买权和“自助式”福利方案等。还有一些则标新立异，例如，微软公司任意饮用的免费果汁和汽水、奔捷利公司每日3品脱的免费冰激凌、组合国际电脑公司每日为员工提供的免费早餐等。
所有这些措施都引起了越来越多的领导者密切注视，关注者既有指望接受这些福利的人，也有想利用福利吸引、留住人才的企业。以前福利并不为这两方面的人看重，但现在不同了，在很多情况下，福利在一位员工的报酬中已占一定的比例。这种高比重可归因于对企业福利产生重大影响的趋势：商业环境愈发严峻、工资成本不断提高、劳动力市场流动性加大以及工作价值的多元化。
①论功行赏。许多福利方案为企业提供了免税增加报酬的办法。有些福利方案使企业把固定工资成本转变为可变成本，从而解决了日益突出的一个问题，即工资增长率开始超过企业的年增长率。
绝大多数的企业将报酬同企业总效益挂钩。在更成熟的市场，报酬甚至同部门效益和个人工作表现也是挂钩的。
②健康状况。医疗、人寿保险和退休方案也同样很普及。从事全球人力资源顾问的华森公司对亚洲1000个企业进行了调查，发现医疗保健是最普遍的福利。由于各地政府不愿意提供社会医疗服务，企业开始提供自己的医疗福利。虽然医疗方案千差万别，但除了韩国和印尼，这种趋势十分盛行。在韩国和印尼，提供住院福利的比例相当低，分别只有44%和23%。而在一些国家，这个比例则高达90%。
③福利设计。在面对着这么多可供选择的福利方案时，企业所采取的是一种“自助式”福利政策，即员工可利用企业分配给他们的积分来选择自己的福利。同时，企业也可以将部分工资年增长转移到养老金和以后的报酬中去。
设计有竞争力的福利方案已经成为人力资源的一大挑战。设计出最合理方案的公司是那些搜集了这方面翔实资料的企业。世界十大化工公司之一的帝国化工公司在亚洲地区的销售额占其销售总额的1/5，该公司采用的就是这种“自助式”的方法。
④职业道德。企业还必须注意职业道德问题，尤其是对高级经理。由于有些工作机会十分诱人，让人无法置之不顾，这些高级经理人也就难免会做出有损于所在企业组织的事，即“跳槽”。
于是，许多企业制订了十分苛刻的福利条款，使得“跳槽”变成了一件十分不易的事情。许多制裁条款规定，如果经理人离开企业之后从事被视作对原企业不利的活动，如为竞争对手工作或者挖其他员工离开企业，那么他就必须放弃他的股票购买权。
薪酬专家一致认为，在劳动合同中应有某种形式的非竞争条款来约束经理人，以提高员工忠诚度，保护商业秘密。这些条款能够造就诚实直率的氛围。
福利是薪酬的另一种支付形式
福利对员工来说是一种薪酬以外的收入，其实质是薪酬的另一种支付形式。例如：有的公司经常给员工分发生活日用品，节假日还发许多副食品，公司若备有宿舍，不花钱或支付很少一部分房租就可住得舒适安稳，总之，员工可从企业得到种种的方便。
很多大企业都在致力改善福利措施，高福利与高工资、休息日多并称为企业吸引人才的三大法宝。在日本，对员工来说，最重要的是企业能够资助住宅。某大企业以3%的利率借给管理人员3000万至5000万日元，资助其购买住房，这比银行的住宅贷款 5？郾 5%的利率低得多。另外，企业还利用本身所拥有的不动产来改善员工的住宅条件。原来员工独身宿舍有不少是简易的木结构，而现在已经有了用电脑管理的独身宿舍了。
促使各大企业提出员工福利的主要原因是日趋激烈的市场竞争越来越集中到对人才的竞争上，企业要想最大限度地留住和争夺人才，仅靠薪酬显然是不够的，还必须为员工提供能令他们满意的福利。
企业要想提供员工满意的福利并不是一件很容易的事情。员工的类型有很多种，他们的需求也各不相同，因此用一种整齐化的福利是不可能满足所有员工的需求的，为此，各企业想出了很多福利措施。
美国花旗银行是率先采纳创造性福利措施的企业之一，其最初目的是稳定银行的职员。该银行引入了一套计分系统，员工可以据此进行计分，然后以积分换取最适合他们的福利。比如说，女性职员可以选择长产假，而单身员工则可能愿意减轻按揭负担。这套体制使花旗银行的职员流失率降至当地最低水平。
要把人放在第一位
众所周知，犹太人十分看重金钱，因而犹太人有“金钱不问履历”的说法。但如果把金钱与人才放在一起讨论的话，那情形又不同了。因为与金钱比起来，犹太人更重视的是人才的智慧头脑，所以许多知名的犹太企业家都自觉自愿地把人放在经营的第一位。
在英国，有些公司有比较优厚的职工福利待遇，然而英国最有效率的犹太商店马克士·斯宾塞零售公司却与众不同，它系统探讨的是那些影响到职工行为的“促进因素”。这些因素包括：尊重工作人员，注意工作人员的实际的困难，承认和鼓励工作人员的努力和贡献，经营培训工作人员以发挥他们的才能。
该公司坚持的一条原则是：对人的照顾和关心。公司创始人米采·马克士说：“只要把人放在第一位，就不会失败，做赚钱的事也是这样。”因此，在近 100年中，马克士·斯宾塞这个大公司，没有发生过行业性大争端，在营业额、盈利、生产、管理和改革方面，毫不受干扰，业务蒸蒸日上，真是件了不起的事情，受到了人们的钦佩和羡慕。马克士·斯宾塞公司没有工会是它的最大特色之一，这一点区别于英国大多数企业。公司并不是反对工会，而是强调人际关系的管理，从而形成了非常好的工作条件和人际关系。一个管理人事的员工回忆说：“有一次，一个当地工会的高级职员要我为他安排一次与商店员工的谈话。我安排了，并详细地贴出布告通知大家，结果我对他非常抱歉，因为没有人来。后来，我请他在公司的饭店里吃午饭，坐在营业员当中，店里令人愉快的情景感动了他，此后我就没再听到他说要来了。”
该公司认为“福利”首先是指关心个人的需要和健康。公司的一个董事说：“我们照顾、关心员工，并不仅给予福利。”这就是说，照顾员工是目的，福利是手段，出发点是人的关系。为了先行关心员工的福利，公司采取了一个又一个的措施，有些不仅超过了员工福利的法定要求，而且大大超过与之竞争的其他公司准备给而未给的福利。该公司于1934年就成立了福利委员会，福利委员会每周开一次会，从未间断过，平均每周讨论8件事，大多涉及员工和他们的家属，如贷款、补助金、长休假、减少工作时间等，有时还提供法律性或医务性的咨询和帮助。
福利委员会有一个令人注目的特点，即预算不封顶、费用不受限制。该委员会由9人组成，都不是董事，但却有充分的自主权来处理一切困难及灾难事件，他们所做的决定和建议很少遭到拒绝。所以，从某种意义上说，福利委员会为员工们提供了安全网，不管有什么困难，也不管困难有多么严重，都不愁无人相助。委员会对90%的事件可立即做出决定，在任何情况下，对所有的事都能尽快地做出处理，并通知有关个人，或告知几天内可有结果。为此，公司为有这样一个委员会而感到自豪。
马克士·斯宾塞公司1？郾3亿的股份属于23？郾5万个股东所有，绝大部分都是个人小投资者，有70%的股东持股在200股以下，最大的股东是咨询委员会，其股份占总数的7%。公司的董事们占有不到0？郾5%的公司财产。公司的22万个员工遵照公司的赢利分配规划，都成了股东。
工作稳定，人心就稳定
无论在什么国家、做何种工作，劳动保障都是员工生活的重要保障。纵览世界工业的发展轨迹，我们都可以知道，只有稳定人心才会工作有劲。
在第二次世界大战以后，日本企业中劳资关系较为紧张。为了稳定人心，日本企业在20世纪50年代初期加紧推行工会制度，基本上每个大企业都建立了工会组织。后来，这种工会组织逐渐固定下来。日本企业工会组织分两种形式一种是以企业单位成立的工会，工人一进工厂，不管其学历如何，即自动加入工会成为会员。另一种是按工种和行业组成的工会，这种工会占全国工会总数的比重很小，仅为 6%。而欧美企业的工会多是跨产业组成的，其数量大于日本企业的工会。日本企业的工会多封闭在一个企业内或一个行业内，力量有限，容易与资方达成各种协议。日本企业工会的作用主要表现在：与资方商议职工福利、工资待遇、生产条件等问题，维护工会会员的利益。同时，积极地参与企业管理的各项活动，协助资方贯彻、完成各项生产任务。
除此之外，日本企业还形成了以终身雇佣制和年功序列工资制为代表的职工工资制度，基本内容包括以下几点。
（1）终身雇佣制是稳定人心的法宝
终身雇佣制从19世纪明治时代开始，并在第二次世界大战后得到全面推广与应用，目前已作为一种社会习惯固定下来。该制度并非是由国家法律规定的。
日本企业的终身雇佣制也有签订雇佣合同的形式，但职工一旦进入企业，一般就工作到退休为止。职工把自己的一生交给企业，即使对企业产生不满，社会习惯也迫使他们不愿轻易辞职。而企业也不随便解雇职工：一是怕影响企业声誉；二是怕招致各种社会压力。所以只要职工遵守厂规、不违法乱纪，或企业处在不倒闭的情况下，企业一般不解雇职工。
终身雇佣制的作用在于：企业与职工之间建立了稳定的雇佣关系，有利于充分发挥出职工由于避免了失业危险而产生的工作积极性，提高了职工的生产效率；企业可以有计划、有步骤地对职工进行培训，而不必担心职工“跳槽”；减少了劳资冲突与矛盾；迫使企业不断改善企业管理水平。
（2）年功序列工资制巩固职工忠心
由于管理哲学的差异，美国企业实行的是以职务工资为中心的能力工资制，而日本企业实行的则是以“年龄工资”为中心的年功序列工资制。这种工资制是一种依据职工的学历、年龄、工龄、能力、效率等确定职工工资的制度。日本的年功序列工资制有着深刻的社会基础与悠久的历史根源，它对于刺激职工的积极性、巩固职工的“忠诚心”、防止“跳槽”、缓和劳资矛盾等均起了极大的作用。该种工资制被广泛地实施于日本企业中。
关注下属的工作环境
做老板的，也应适当关注下属的工作环境。若能为员工提供一个整洁而富有吸引力的工作环境，无疑会使他们心情舒畅而提高工作干劲。
据某些报刊说，毛泽东年轻时曾专门在嘈杂的大街上读书，以锻炼自己思维集中的能力。不少人认为这有点不可思议，即使有这样的事情，读书的效果总还是不如在宁静而雅致的书舍内更好。
对于我们这些“凡夫俗子”来说，这样的细节对我们的影响自然是更为显著。
如果你的公司终日暮气沉沉，毫无生气可言，就如同被别人遗弃一般，既无人视察，也没什么人事变动，提升的机会也很少；或者工作固然不受重视，但却终日忙碌；每一次申请增加人员即被驳回；请求的预算常常会被削减；任何建议都不被采纳。整个的感觉如同“后娘养的孩子”一样没人疼爱。像这种工作场所，可想而知，其中的工作人员是何等的苦闷和不快乐。
处在这种场所中的人很容易变得孤僻、冷漠，刚开始还会不时的抱怨几句，但过不久就什么话也不说、什么事也不做。而一旦这样下去，那么能干的职员就更无法重见天日了。
到这种地方就任的人很容易产生被贬的感觉，有的因而自暴自弃，如此一来，这样的主管就更奈何不得下属了。
老板，你的企业中存在这样的工作场所吗？如果没有，那很好；如果有，那就尽最大的努力快些彻底地改变这种状况吧！
改善工作环境，使它具有吸引力——去除陈腐，让下属开拓新视野，并参与创造新局面；改善工作场所格局，使之整洁而富有生机。
在适当机会进行察看，亲近不属，相互勉励，共同努力。
多和外界建立密切的联系，和别的部门建立起良好的关系，譬如举办联欢、比赛、郊游等。
还可以进行适当的培训和教导。
总之，使工作场所变得富有生机和效率，不要把他们遗忘。
让员工享受创新的乐趣
在科技发展越来越快的今天，只有那些富有创造力的企业才能生存下去。而为自己的员工创造一个良好的工作环境，又是吸引人才最为重要的一环。
美国的管理者对这一点有非常清醒的认识：为员工提供的工作氛围越好，越能满足员工对工作环境的要求，使他们感到工作愉快，他们就越能够激发创造的灵感。
所以美国的企业努力营造良好的工作氛围，他们给予员工最自由的环境，让员工充分发挥自己的智慧，以此来吸引那些对环境要求苛刻的科研人才。他们为员工营造的工作环境，在外人眼里甚至有点不可思议。
比尔·盖茨的思想也许最能代表美国管理的思想。比尔·盖茨有句名言：“只有创造者才能享受办公的乐趣。”盖茨关于办公室的设计有他自己的想法，而这个想法正好可以表达他对微软企业文化的主题把握。微软提倡平等竞争、自由工作的精神，因而在办公室的设计方面，盖茨认为，办公室和人的等级无关，而只和人的智慧有关。
微软从事的是高科技的开发，员工所要做的是独立的脑力劳动。对于这样的工作，一种能够激发灵感、充分挖掘智慧潜能、迅速将知识转化为生产力的宽松环境和融洽的人际关系是至关重要的，因为只有这样才能使员工始终保持愉快的心情，充分施展自己的能力；如果不能做到这一点，将极大地影响员工创新能力的发挥。
微软公司的每一位员工都有自己的办公室，这些办公房间相互隔开，面积大小相差不多，比尔·盖茨自己的办公室也比别人的大不了多少。员工在自己的办公室里享有绝对的自主权，可以自由装饰和布置，可以听音乐、调整灯光，可以在墙壁上随意贴自己喜欢的海报，或在桌上摆放自己喜欢的东西。办公室是每个人的私密空间，任何人都不会来干涉他所做的一切。每个办公室都有可随手关闭的门，公司充分尊重每个人的隐私权，员工不会感到时刻受别人监督，可以充分享受创造的自由。
环境自由才有创造力
微软总部与其说是公司，不如说是一座大学。30 多座建筑都建得比较低，到处都洋溢着一种学术的氛围。公司的年轻员工骑着单车上班，可以一直骑到走廊里。在微软公司，各办公楼门前都有停车场，这些停车场是没有等级划分的，不管是总裁还是一般员工，谁先来谁就先选择地方停车，只有次序的先后，没有职位的高低。员工可以任意穿着他们认为最舒适的服装上班，短裤或汗衫都可以，有些人甚至光脚，就像在家里一样。公司的资料室向所有的员工开放，员工可以随意去拿他们所需的文具等办公用品，不必填表登记，更不必向什么人申请。微软公司的办公大楼地面上铺着地毯，房顶的灯散发着柔和的光，在楼道内到处可见用于办公的高脚凳，其目的在于方便员工可以不拘形式地在任何地点进行办公，以便能够及时抓住突然迸发的灵感。
在微软的办公大楼内看不到一座钟表，这是考虑到软件开发行业的特点而设计的，因为员工进入工作状态后，任何干扰都会打断或破坏开发思路，不利于产品的研究开发。虽然不设时钟，但每个员工都可以根据自己工作的进展情况决定上下班时间和是否加班。微软公司总部所在的西雅图阴天多晴天少，只要一出太阳，即使上班时，员工也可以自由自在地到风和日丽的楼外散心，可以在楼前的草地上坐着或躺着晒太阳，也可以弹吉他、吹口琴、听录音，还可以在各种球场上打球。公司还提供免费饮料，包括汽水、咖啡、果汁、牛奶和矿泉水。每周五的晚上举行狂欢舞会是微软公司的传统，通过这项活动，可以缓解员工的压力和苦闷，消除一周工作的疲劳，并增强企业的凝聚力和向心力，达到相互沟通、增进理解和友谊的目的。
在这样“能够充分享受创新乐趣”的环境里，微软的员工充分发挥了自己的创新能力，他们不断地设计出领先于其他公司的产品，保证了公司地位的稳定。
创造一流的硬件
优秀的企业非常强调为员工提供一个一流的工作环境，这是因为一流的环境不仅能使工作的人们感到身体上的舒适，还能使人们的创造性在这种舒适的条件下自由地发挥出来。更重要的是，当员工们在这种适合自己发展的环境中体会到企业所寄予的厚望时，就会更加努力进取，而这也可以用来解释优秀的企业成为一流企业的原因所在。
20世纪80年代初的GE企业经历了“数一数二”的目标、三个圆圈、业务的断然出售和对企业的大规模整顿，在5年的时间内，有大约四分之一的员工离开了企业，剩下的人们深感前途未卜，人心惶惶，整个企业也因此而混乱不堪。
当时的新任总裁杰克·韦尔奇以创造企业的“软”价值——卓越为目的，投资数百万美元在企业总部修建了健身中心、宾馆和会议中心，并期望企业在克罗顿维尔的管理发展中心有位置上的提升。将这些计划付诸实施耗费了大约 7500万美元。在旁人眼中看来，这完全就是一种浪费，因为它与重建克罗顿维尔似乎毫无关联。
事实上，杰克·韦尔奇对于脚踏车、会议室和高档卧房的投资远远不及对设备厂房的投资。因为它们被投向全球各地的工厂，并且还是那么的司空见惯，所以即使是120亿美元的工厂投资，也没被别人看在眼里。
韦尔奇解释说：“健身房既能为大家提供一个聚会的场所，又能增进人们的健康。企业总部聚集了很多专家，这些人并不制造或者销售什么具体东西，但在这里工作与在车间、厂房里工作很不一样。自助餐厅是公共聚会的地方，然而大多数餐桌旁坐的都是整天在一起工作的人。除了公园大道上，大家在工作之余都没有个像样的地方聚一聚。如果世界各地的员工和企业的客人来到GE企业总部，费尔菲尔德和周围地区也没有高档次的宾馆供他们下榻。”为此，韦尔奇创建了一流的环境供人们生活、工作和交流。他说：“也只有带壁炉的休息厅和格调幽雅的酒吧间才符合GE这样实力的企业。”
营造健康工作氛围
管理者应该定期为企业进行体检，检查公司是否有些缺乏活力？是否每当新的一天开始都有些运行不畅？
应该把你的企业看作是一个有生命的机体，与人体一样，它也会感染各种损害健康的疾病。如不加以治疗，同样可能致命。只有对企业进行内部检查，才能找到企业中各种隐患的根本症结：到底是宏观经济形势的问题，还是企业内部工作环境的问题？下面列举了一些企业中常见的管理“疾病”以及治疗方法。
①管理者缺乏勇气与毅力。许多管理者缺乏足够的勇气做出艰难的决定，同时也不敢直面各种困难。其结果是：工作环境恶劣、员工与高级管理层或相关部门缺乏沟通、一些极其严重的问题得不到解决。这类疾病的症状包括管理中反复无常、旷工缺现象严重和工作效率低下。
想彻底治疗这一病症，一定要让所有员工充分了解公司政策的连续性、奖惩标准以及管理层能提供的支持，同时举办管理培训课程，还要为员工树立优秀的榜样。
②工作中的不满情绪得不到解决。引起不满情绪的主要原因包括欺骗行为、朝令夕改、解决问题不力以及缺乏尊重。绝不要惩罚反映真实情况的员工，那些关注员工士气并积极反映的员工是企业最可贵的财富。
一旦发现，要立刻做出反应。还应定期召开讲议会，供员工们讲议工作中的问题，交流方法。
③听不到来自基层的声音。有人在倾听吗？被人倾听是人类最基本的需要之一。如果管理者“丧失听力”，员工对企业就会漠不关心。说到底，如果员工们得不到尊重，他们怎么可能精力充沛、忠心耿耿呢？
一定要定期向员工征集意见反馈与建议，并给予相应的奖励。你可以向雇员分发意见调查表，要认真对待调查结果并迅速给以反馈。
④企业目标得不到明确。有些时候，员工并不明白企业的目标，管理层却闭门造车、字斟句酌、小心翼翼地推敲计划细节。其实，应当用同等的精力去向员工宣传普及企业规划。更为可取的方法是，让员工参加计划的制订并根据结果给予员工相应的物质鼓励。
⑤过于频繁的人员更替。企业中最出色的人才是否正在流失？你或许需要更多地关注一下离职面谈，因为这是一个获得有价值信息反馈的绝好机会。多数人会告知离开的理由是别家企业许以高薪或提升，这样的理由比较容易接受，他们这样说通常只是为了能够体面而不伤和气地离开罢了。
管理者切不可自欺欺人。员工辞职很可能是因为在这里得不到欣赏、受到了轻视，或者缺乏挑战。一定要训练那些进行离职调查的管理人员挖掘出员工对现状不满的真正原因。管理者还应当与员工亲自面谈核实情况。
⑥缺少活力，故步自封。这种疾病的症状包括缺乏激情、旷工缺勤严重、企业上下充满“做一天和尚撞一天钟”的消极态度。员工们确实想从工作中获得乐趣，但是如果企业对基于善意的工作失误惩罚过重，并无视员工的才能与进取精神，就会狠狠打击员工的积极性。作为企业的管理者，应当鼓励创造性，接纳不同意见，充分肯定员工的成绩，不断向员工宣传企业的目标，同时与他们一起分享企业的胜利。要培养管理人员倾听的习惯，并认真对待员工的意见和建议。
如果你的企业中出现了上述任何一种疾病，不要灰心失望，对种种隐患视而不见才是最危险的。只要你发现了管理上存在的问题并下决心进行改正，那么，恭喜你，你已经在创造健康的工作环境的道路上迈出了可喜的第一步。
让员工享受充分的自由
传统的管人模式崇尚权威和控制，而现代管理理念却要求员工主动起来。强调管理往往意味着员工处于被动状态，而“主动”才能有责任感。
日本有一家公司，为了培育员工的主人翁意识和责任感，实行一种独特的管理制度，即每周让员工轮流当“一日总裁”。每逢周一，担任“总裁”的员工上午九点上班，进入角色，听取各部门的简单汇报。然后，根据各主管部门汇报反映的问题，由真正的总裁提议先集中解决一两件事。带着问题，“一日总裁”陪同真总裁到各部门、车间去巡视工作情况。“一日总裁”拥有处理公文的权力，下班前要作详细的总裁值班日记，并对当天碰到的一两桩较重大的问题提出处理意见，并传阅至全体员工。这样，这位员工就超脱出平日自己岗位的狭隘领域，大大扩展了视野，增强了全局意识，激发出自我潜能。
受这种做法的启发，我国内地曾出现过“一日市长”、“一日校长”等多种形式，但不知为什么后来就没有了下文。
比尔·波拉德在《企业的灵魂》一书中写道：员工不仅仅是一双手，而是有思想、有创造力的集体，他们能够主动改变公司的各个方面。毋庸置疑，真正能够推动公司发展的创新大都来自于第一线的头脑；一个公司经营的萎缩，也都是从员工思想的僵化开始。因此，团队管理的任务之一就是要激活员工的思维活力，打开言路，建立起一个充满想像空间的事业平台，使员工成为有思想的实践者。通用电气（GE）曾经长期坚守禁锢式管理，员工仅被期望成为“勤于工作、守口如瓶”的人。在杰克·韦尔奇的倡导下，GE 提出了自下而上的管理模式，其基本做法如下。
①鼓励员工在一个协作型的公司文化中分享他们的见解。
②赋予一线员工更多的职责和更大的权利。
③根除程序上的浪费、不合理和重复的环节。
④打破阻碍思想和成果进行自由交流的禁区。
“你必须给他们自由，使每个人都成为参与者。”韦尔奇这样总结。
联想集团的柳传志说，在联想集团刚刚建立时，采用的是“由上而下”的方法领导管理团队，也就是他们称为“指令式”的方法；此后，公司陆续进了一些高素质的年轻人，他就把指令式的方法改为所谓“指导式”的方法；后来，他就把工作方式逐渐改为“参与式”，由下属提出计划，他来提供意见。这样他身边的人就有了非常大的舞台，员工可以自己根据工作职责范围做出决定，他也由一个“导演”逐渐变成了“电影制片人”。
公司应该是个自由交流信息的场所
公司是人来人往的地方，又是人们交谈的场所，在好的公司里，信息就像是一只自由的鸟，可以毫无障碍地飞来飞去。
现代社会里，管理者应能了解工作与信息的关系，以便在公司里能够培养一种学习和成长的气氛，促进公司的福祉、生产力及创造能力。
好的公司会利用科技这一未来职场的最大资源，善用独一无二的沟通和学习方式，激发新职工发挥最大的价值，并从中选择吸收大量信息。由于现代职员习惯于接触以各种形式呈现以及提供各种不同观点的科技信息，他们在反映出这种经验的信息环境中最能得心应手，因为信息就是他们成长的营养。
由于具有信息最佳接触管道及公开沟通的环境，使员工在工作中觉得有保障、能够胜任、有力量而且有创造力。使员工更有效率，更有生产力，更乐于为管理者效力，有一番最好的成绩。实践证明，管理者若能提供充分的信息来源，他们将会是非常有效率的信息消费者。因而能有效率地提供信息，制订明确的目标，并保持沟通管道的畅通。
公布新的信息，可使员工能够订出每周目标及业绩，以随时改善计划，回答并解决问题。透过这些途径，有效率的管理者用简单的方式让员工固定接收信息，就使得员工有自信、有效率、有生产力及创造力。
一些优秀公司具体表现在以下几个方面。
①公司的人事部门很棒，他们会一一讨论所有计划，并留下许多时间来讨论问题，让职员有时间跟上进度。这表示员工知道所有的进度，从而可以尽力达成主管的期望。
②重视星期例会。公司每星期一早上有一个“成果会报”，讨论上一周每个案例的成果；在成果会报之后，马上和主管碰面讨论下周的议程。在同一本笔记上分别在不同页上记录每个委托人的案例，以及个别完成的特定目标。我们会一起评估前一周的成果，看看个别的成绩如何，还有什么需要继续追踪的，最后根据每个委托人的要求，订出新的目标议程。
③下属可以随时走进主管的办公室和他谈事情。即使对他而言未必是最重要的事，他也愿意花时间交谈。在简短的会谈中，员工得以解决他们的问题。你们没有什么上下班之分，你可以打电话到他家找他。你知道他是上司，但你更清楚他和你是站在同一阵线的。
④一个好主管会告诉下属为什么他要做这些事。下属正在做一些规格样本，它们之间的差异很小。公司根据这些样本做决定，让下属对成果充满兴趣。
⑤主管行事风格让下属有可能问问题，并且获得必要的信息。他让下属知道自己在做什么，如果需要指导，他也会尽力协助。下属可以感觉到学到更多的东西，分析能力更强，也比以前更有生产力，并且没有浪费时间。
找出影响下属身心健康的原因
几乎每一天企业都可能有员工因为种种与工作压力有关的原因而缺席。这种压力与紧张到底从何而来？管理不善恐怕是主要原因。作为管理者，不应该低估自己对下属情绪健康的巨大影响。如果你逐一分析下属生活圈中的重要人物，诸如他们的配偶、子女、亲朋好友等，就会发现你的地位举足轻重，你的一举一动都会对员工产生巨大的影响。你完全可以给他们带来超乎想像的快乐与满足，同样也能够将他们推入灰心失望的低谷。
一项研究发现，管理者消极影响下属身心健康的情况包括以下几种。
①上下级交流不足。保证交流顺畅是管理中的基本要求，但是能够真正做到这一点的管理者却寥寥无几，他们始终没能掌握给下属提供恰到好处的信息量的交流艺术。
好奇心是人类的一种基本天性。如果好奇心得不到认可与尊重，常常会导致自满情绪严重、流言蜚语肆虐和工作压力。因此，一定要保持连续、适度、准确的交流。
②管理者反复无常。一个反复无常的管理者会给员工们造成巨大的压力。所谓反复无常，包括许多行为——不能以公允合理的方式处理工作中的问题；在相似情况下做出前后矛盾的决定；最为恶劣的是，对待员工专横跋扈。
除了工作压力，反复无常还会导致对立情绪。如果你的雇员做出的判断与决策是正确的，那么在他们受到质疑时，你有责任支持他们的决定。
③员工无法宣泄。你的员工常常会面对各种你完全无法控制的紧张局面，比如一位极端愤怒的客户、一个居心叵测处处掣肘的同事或者设备出现故障等。因此，你必须创造一种宽松的气氛，让员工们可以自由地讨论这些令人头疼的情况以释放内心的压力。
为了尽量让员工充分发泄，不要对他们指手画脚，不要讲大道理，你需要做的是倾听。绝大多数管理者过于注重解决实际问题，因而极大地阻碍了员工对工作压力的宣泄。舒缓员工紧张的最佳方法就是做他们的听众。在员工例会上留出一些时间让他们倾诉工作压力，这有助于在员工中建立一种有难同当的亲密气氛，对缓解工作压力大有裨益。
④管理者不知感激。如果管理者从来不对员工的努力表示赞赏，就会产生一种消极情绪：员工们会感觉被低估、受轻视。作为管理者，你的鼓励与赞赏会起到极其巨大的作用有些管理者根本没有意识到自己的影响力。如果员工们感受到他们的辛勤工作得到了承认与肯定，他们会有成就感；相反，如果他们的付出不能得到相应的肯定，就会情绪低落、萎靡不振。
一个不断进取的管理者会不懈地履行自己的责任，尽力减轻工作环境中的压力。他会利用一切手段预防并消除员工中消极失望的情绪。他之所以这样做，是因为他关心企业的发展，并认识到工作压力必然会影响到工作效率。
好心情最具感染力
老板的言行往往具有很大的感召力，在必要的时候，你能够敞开胸怀、乐观豪放，相信你的员工也会增添无穷的力量，增加对你的信任感，齐心协力，共同去克服困难。
你的情绪是你自己的，由你自己来控制，只要你的意识在努力，快乐的情绪就不难得到。排除忧愁，化解哀怨，努力去改变自己对事情的看法，事事多往好的一面想，你会发现自己的情绪一天天在改变，心情在一天天变好。只要你去做了，就不可能收不到效果。
作为一名老板，要是连自己的情绪都无法调节，那么，你肯定也不会关心你的员工，也就不会受到员工的欢迎。
你应该多花一些精力去关心一下你的员工的感情，因为是基于员工正常的工作才使你在老板位置上坐得安稳。如果每个员工的情绪都不是很好，或者难以控制，而老板既不去及时调整改善他们的心情，也不去做好一些根本性的工作，反而自己也情绪不好，工作将会难以开展。
老板不但要控制自己的感情，还要用自己的好心情去感染员工，请记住以下要点。
①当你走进公司时，别忘记清清楚楚地跟员工说声“你好！”让人觉得你充满朝气，性格开朗。
②不论你是男是女，对于初来乍到的人，应该主动地和对方握手，用力不宜太重或是太轻，只要能让对方觉得你的热情就足够了。
③你要尽量争取直视对方的机会，大家目光相接的一刻，很容易拉近彼此的距离，令对方觉得你很尊重他。
④人人都愿意受到别人的重视，你应该多向员工提出问题，以示你对他极为感兴趣。你不但可以提出一些私人问题，也可以问对方一些较深入的问题。
