给下属攀升的台阶
美国电话电报公司材料部有位名叫史密特的优秀主管，因为精明强干，上司便交给他很多工作，而主管自己还有许多其他工作，诸如同其他部门协作、自觉建立原单位的管理系统等。史密特工作积极、人品好，深受周围同事的好评。公司总裁也认为他是很有前途的。
然而，时隔数年，当公司总裁再次到这家公司时，竟发现史密特判若两人。原认为史密特已经升任领导了，谁知才是个小小的部门经理，而且离开了生产指挥系统的第一线，只充当一个材料部门的有职无权的空头部门经理，没有正经的工作，也无部下。此时的史密特给人的是一幅厌世者的形象。
为什么会出现如此让人意想不到的变化？总裁经过调查了解，才明白事情的真相。原来10年之间，他的领导换了三任。最初的上司，因为史密特精明强干且是个最靠得住的人物，丝毫就没有让他调动的想法。第二任领导在走马上任时，人事部门曾提出调动提升史密特的建议，然而新任领导不同意马上调走他，经过3个月的考虑，他答复人事部门，说史密特是工作主力，如果把他调走，势必要给自己的工作带来最大的威胁，因此造成工作的损失他是不负责的，甚至挑衅的问道：“……是不是人事部门要替我的工作负责？”这样，哪任领导都不肯放他走，史密特只好长期被迫做同样的工作，提升只能不了了之，最初似乎没有什么想不通的，干得不错。
然而，随着时间的推移，史密特逐渐变得主观、傲慢、固执，根本听不进他人的意见和见解，加之他对工作了如指掌，可以说完全是在发号施令，独断专行、盛气凌人、不可一世。结果，使得部下谁也不愿意在他身边长久干下去，纷纷要求调走。而史密特的领导却认为，他虽然工作内行，堪称专家，然而却不适应担任更高一级的职务。正因为如此，使他一次次错过升迁的机会。从而使他变得越来越固执，以致工作出了问题，最终被调离了第一线的指挥系统。
总让下属原地踏步，特别是那些能干的下属，这将严重地挫伤他们的积极性。领导对下属理应更信任，如果对他们总是半信半疑、不放心，给他们的感觉是你不信任他们，怀疑他们的能力，他们还能尽心竭力吗？
给员工争强抢先的机会
竞争的目的是为了人尽其才，促进事业的发展。为了达到这一目的，还必须为每一个员工提供各种竞争的条件，也就是工作进取的条件，尤其是要为每个员工提供争强的机会。这其中包括以下几个方面。
（1）尽才机会
即安排适宜的工作、对口的专业、便利的工作条件、较好的工作配合。
（2）失败复起机会
工作失误或失败以后，要尽量提供“东山再起”的条件，以激励其总结经验、吸取教训，使其更加努力。一个不怕失败的能人比一个不失败的庸人更有用处。
（3）进修机会
在工作中为员工提供学习时间、费用及其他条件，使其在知识更新中不断得到补充，以不断增强其工作能力和竞争能力。
（4）进取机会
对于胜任现职工作的员工上，能使其在职务上、学业上能够有所上进，为其大展宏图创造条件，为其实现伟大抱负铺好台阶。
在给予争强机会时必须注意短项原则，即机会均等原则，即不仅在竞争面前人人平等，而且在提供竞争的条件上也是人人平等。这些条件主要包括以下几种。
①经济条件。凡是工作、科研或学习所需要的费用以及其他必要的开支一律平等对待；凡是在事业上有发展、工作中取得成果的一律根据其相应的效益给予应得的奖励和报酬。
②政治权利。作为公民，毫无疑问，应享受宪法规定的同等的权利。作为职工，也应享受企业（或单位）规定的各种权利，例如工作权、决策权、建议权、学习权以及选举权和被选举权等。
③选择机会。即在选择时要保证有统一的尺度，也就是要讲求真才实学。在这一尺度面前，一切关系、门第、地位等都应驱逐出列。
肯定员工的努力
当然，领导未必要靠升迁或加薪来满足员工的事业心，但有必要提供他们适当定期的工作表现报告。
其实公司领导只需要轻易地提供令员工满意的回馈，只要回馈特定而精确，例如简短一句鼓励或赞美的话。在许多例子中，这些领导根本不愿意提供员工任何工作表现报告。当领导不能给予员工适当的回馈时，他们便无从计划未来，他们会问：他们的贡献受到肯定了吗？他们应该继续为同一位领导贡献心力吗？他们是否需要改善工作态度或能力？如何才能有所改善？
正如一个员工所说：“我不觉得受到管理。我的领导从来不会对我吼叫，也不批评，但他也从来不会赞美。有时我怀疑他是否在乎我的感觉。我做得很好吗？或者不好？他是否永远也不会告诉我？没有人告诉我该怎么做，如果可能的话，我宁愿明天就离职，因为我觉得很不安全。我不确定工作做得如何，效率如何，又害怕被开除。我受够了工作上的焦虑恐惧，这当然严重影响我的成绩。有时我觉得自己也许不够格做这份工作，可是如果有人告诉我做得不错，即使只是说：‘继续努力，你做得不错。’我就不会一直想着要离职。我经常觉得没有人真正知道我在做什么，我一直处在焦虑之中，总是担心没把工作做好。我知道这么想反而会浪费更多时间，可是我的领导从来不会针对这给我协助。”
久而久之，员工不再从负面回馈中学习，因为他们不满意成就得不到适当肯定但只要一出差错就被骂得狗血淋头的事实。结果，他们对工作表现发展出褊狭的概念，相对地也贬损了他们的自信。
培训是员工最好的福利之一
俗话说“磨刀不误砍柴工”，企业应重视对员工的培训，因为培训带来的收益远大于付出，企业的第一件事就是要重视对员工的岗位培养。树需栽培，人待培养。人才成长的基本规律证实，人的品质成长与进步，除了自身素质和主观努力之外，处在良好的环境中，并得到组织的正确培养，不能不说是一个重要因素。因此，领导的职责之一就是在用人的同时不忘有意识地对员工进行培养教育。只培养不使用，则培养毫无意义可言；而只使用不培养，则是领导的一种失职。
员工再培训在外国已进行多年，是众多著名外资企业赖以生存发展的资本。正是凭着其规范、科学的培训机制，他们方能在世界各地“攻城掠地”，占领市场。企业有了培训机制，才能有效地保证每一名员工素质的一致性，员工与企业运作的协调性，才能保证企业内部稳定运行的每一环节能完美有机地衔接。但在我国，许多企业界管理者还未将管理训练与考绩、升迁、加薪、奖惩等人事决策适当地挂钩，顶多只是将再培训当作参考而已。而且公司与企业往往只注意短期培训，忽略长期规划。由于知识与管理技巧的日新月异，不论何时何地都应保持同经济发展的潮流与时俱进，不断接受不同性质的再培训，规划出长期、系统、见本又见林的组织再培训计划。
国内著名财经杂志在一份对京、沪、穗、深职业经理人的总体情况调查报告显示，其中在企业福利的调查一项中，福利待遇包括了实际福利与培训进修两个方面。85？郾 7%的经理人普遍反映，与医疗、住房等其他方面的福利相比，他们更看重培训进修，培训是最大的福利。
也许把再培训工程比喻成防洪工程更贴切。投进去一些钱，看不出太大的效果，仿佛只是花钱；但如果省了这笔钱，随着泥沙越堆越多，河床越来越高，一旦洪峰来了，造成决堤，损失的可能是几百个亿、上千个亿。当然，再培训也不能是豆腐渣工程，空有一个不实用的虚架子，不但起不到实际效果，还赔上了时间成本和机会成本。
利用工作设计来激励人
工作设计就是指将多个任务组合起来构成一项完整工作的方式。有些工作是常规性的，其任务是标准化和经常重复的，另一些则是非常规性的。工作因任务组合的方式不同而各异，而这些不同的组合则创造了多种可供选择的工作设计。
利用工作来激励员工就是指：让员工明了工作本身的意义，使其在自己感兴趣并符合自己个体情况的工作岗位上工作。还有很重要的一点就是：随着环境的变化以及员工自身的成长与发展，原先的工作或许已不适合了，继续在这样的岗位上不能最大限度地发挥员工的能力和特长，从整体上降低了组织的效率。
一个员工如果抱怨工作枯燥乏味、没有意思，那么就很难让他们在这样的工作中表现出色。因此，动态地看，工作应该是动态的、适时调整的，这就是这一节我们要讨论的问题：如何利用工作的设计和调整（再设计）来让员工更有效地发挥自己的作用，并让他们在工作中始终保持激励。
换句话说，工作设计就是对于工作内容、工作职能、工作关系的设计，也包括对既有设计的调整和修改，其目的是通过合理有效地处理员工与工作岗位之间的关系，满足员工个人的需要，实现组织目标。
工作设计的内容大体有以下5项。
①确定工作的多样性、自主性、复杂性、常规性、难度及整体性。
②确定工作责任、工作权限、信息沟通方式、工作方法。
③确定工作承担者与其他人相互交往联系的范围、建立友谊的机会及工作班组相互配合协作的要求。
④确定工作任务完成所达到的具体标准（如产品产量、质量、效益等）。
⑤确定工作承担者对工作的感受与反应以及员工的工作满意度、出勤率、离职率等。
帮助员工追求事业发展
所谓事业，是指一个人一生连续从事的职业、胜任的服务及职位发展的途径等。简单地说，它是指有关一个人一生活动的连续经历。
事业本身并不包含成功与失败以及发展快慢等。成功与失败是由自己评价的，而不是其他人。评价的标准也不是绝对的，主要取决于个人对事业目标重要性的认识和事业过程的体验。
理解一个人的事业可以从主客观两个方面考察，主观方面包括价值观、态度、个性和动机等；客观方面包括职业选择、职位和特殊技能等。
事业发展是指个人为达到事业目标而做出相应的决策和付诸实践的过程。事业规划则是指个人对职业、组织和发展途径的选择。因此，事业发展规划是一个人不断地寻求工作与生活质量满意的动态平衡过程。对管理者来说，帮助下属规划和发展他们的事业是最长期的效应的激励措施。
对企业来讲，通过向员工提供一定的岗位和职业来实现组织目标，而员工需要的则是经过自我评价和认同的事业。使员工的需要和利益相容于组织的目标与利益，这正是管理者帮助员工规划和发展他们的事业时必须要做的。事业发展与规划管理的过程，也就是组织和个人的目标与利益相匹配的过程。
从以上的介绍和分析中可以看出，帮助员工进行事业规划与发展具有深层次的激励效应。
①从满足下属的需要层次看，这一过程有助于满足下属的情感需要、受尊重需要、自我实现需要，而这些均属高层次要求。
②从丰富工作内容方面来看，这一过程有助于下属选择做自己愿意做的工作，双方可以讨论重新设计工作或工作转换问题，以及调整工作责任问题，这些都可以提高工作、生活质量。
③从下属的事业发展方面看，与下属讨论其职业发展领域及所需的技能，并为下属提供继续受教育和通过参与特殊项目来发展其个人能力的机会，这样有助于留住优秀人才。
④从绩效评价的内容和方式看，一方面，主管要善于将员工的绩效与对组织的贡献联系起来，增强下属对组织的归属感和自豪感，并有利于培养下属从组织大局考虑问题；另一方面，主要还要听取下属对工作绩效的自我评价，这样做有利于下属提高对工作本身的评价。
⑤从维持下属的事业和家庭的平衡发展来看，与下属讨论其对业余时间的支配和发展家庭关系问题，能满足下属提高生活质量方面的要求。
事业规划与发展的激励思想基于组织与员工共同成长和发展的观念，其相应的激励措施有利于下属的事业和生活向个性化方向发展，有利于提高员工的工作和生活质量，这一激励措施越来越受到各大公司的青睐！
给企业永远的生命力
每年都有新人进入企业界，在各种工作岗位上从事各类任务，然后又退休离开企业界。虽然这些人离开了，他们所在的公司仍然会留下来，在社会中继续燃烧着生命的火花。
在长久的岁月中继续存在的公司，本身的内容和结构都会改变。自己当时花费心血所做的事情，早晚都会成为毫无重要可言的事情，而且很可能我们一生在公司所从事的工作都变得毫无意义。
但是，我们能把一件事永远留在公司里，那就是培育后辈。
现在的经营需要研究开发力，开发市场的能力、生产品质继续进步的能力等各种广泛的能力，以及综合这些能力的力量，而这些能力都是人创造出来的。
虽然我们人已经离开在那里工作了一辈子的公司，也应该要有能留下来的东西，以便用它来证明自己的努力。这是人之常情。如果长年的企业生活中，只是为了生活费用、抚养妻儿的话，可以说是非常寂寞的事情。
而培育人才，就是要把自己永久的生命留在企业里面。想一想：我们共同培育下一代，而下一代重复做我们的工作，这样，自己所用于培育的努力就会长久地流传下去。
事实上，培育人才就是把自己的生命留在企业中，这是一件最重要、最有意义的事情。
当大家认为无药可救的人完成标准工作的时候，或是确认出对方想法或行动有改善的时候，以及当自己所培育的人完成了能使企业发展、进步的大事情时，自己产生的喜悦是任何别的喜悦都无法取代的。
培育人才就表示要做长期性的踏实努力，而且这件事的成果不一定经常能获得别人好的评估。不过，别人的评估并不是问题，重点在于自己究竟给公司留下什么东西。
依照自己的信念，不论别人欣赏与否，都把这个信念留在公司里，可能就是培育人才的本质。
