激励，激励，再激励
当下属失去了干劲，意志消沉而无法执行领导交给他的任务时，就得看领导如何去激励他们了。
譬如，日本一家食品企业的生产领导常会对其下属提出这样的要求：
“现在我们企业面临着很大的危机，希望全体下属能够同心协力，共度难关。要不惜牺牲个人利益，保护集体利益。相信我们必会取得最后的胜利。”
刚开始这种动员颇有效果，可是几个月过后就没有人再理他了。
于是，他就拿出一套新的口号激励下属。他又为下属们树立了一个信条，结果全体下属都深深记取了，个个焕发出了他们前所未有的新面貌。
一个人的热情不可能永远保持，它需要经常激发，一次动员后当下属的干劲又涣散了的时候，领导应该给他们动员、再动员。这也很符合每个人的心理特点，在他们冲向成功终点的途中，他们需要一次一次地给自己打气、给自己鼓励。其实，这是一种精神食粮，是每个人都不能缺的。正像我们的一日三餐一样，不吃就饿，这是极自然的事情。
兵家有句话叫“兵不厌诈”，在企业里也是这样。一次又一次的新的动员形式，下属们是不会厌烦的，因为每一次都给了他们很大的精神鼓励，给了他们巨大的力量。因此，每个领导都必须学会激励他的下属，给他的下属做一次又一次的动员。每一次都是新形式，每一次都给他们以新的刺激、新的感觉，使他们在奋力拼搏的路上永不疲倦。
“面包”多给或少给有尺度
在很多状况下，好像一讲到钱就显得俗气，但是却有很多单位，他们的激励办法就是让每位员工都杀红了眼睛，变成不折不扣的金钱“赌徒”。
这种金钱至上的激励方式或许不怎么高级，但有时却很有效。面包本来就是最重要的东西（当然精神方面也很重要），只是发个奖章、奖状、拍拍员工的肩膀、夸夸员工漂亮的好话怎么都比不上奖金直接装入口袋来得实际。
但是仅以“面包”当激励的手段也不是件好事，因为这往往牵扯到公平性的问题，当获取“面包”的门槛过高，只有少数人可以拿到，会影响大多数人的积极性。而若获取“面包”的门槛过低，每个人通通有奖，可能导致员工因此被激怒到想要改吃包子。
当然高额奖金制度是所有员工的一致梦想，但是对于公司来说，“面包”给得太多也是一个“重量级”隐忧。很有可能让一个明明是激励的美意演变成负面的恶果！
过高的奖金制度会全程冲突不断，在第一个阶段：独占阶段，独占的业务员会变成全体员工的公敌，破坏公司的团结和谐；第二阶段：寡占阶段，与上类相似，小集团形成；第三阶段：完全竞争市场，每个业务员都挤入此市场，彼此杀得没完没了。导致粥少僧多，彼此抵消战斗力。
因此，“面包”还是适可而止，就像经济学中的“部分竞争市场”即可，有适度的门槛、适度的竞争、员工彼此的互信互赖关系不会一刀两断。
领导要认识到，过高的奖金制度不是“万灵丹”。千万要提防这种制度，它将会带给公司过高的冲突性与流动性。虽然大家都爱吃面包，但是面包吃太多是要撑破肚子的。相反，面包太少会饿肚子。千万不要让员工变成一群“饥民”！
用“精神薪资”管人
人们在报纸杂志上看见一些高级经理人、职业运动员，对于他们获得的高得惊人的收入和享受优厚的福利待遇，总不禁又羡又妒，自叹不如。人人都做过高薪美梦，然而对于绝大多数人来说，这个美梦永远也不可能实现。
除了令人羡慕的高薪以外，还有常为人所忽视的精神奖励，而偏偏这种“精神薪资”对个人的工作及自信是极重要的奖励。一个员工在公司的职位哪怕最低，如果领导想使他对目前及将来的工作产生好感，“精神薪资”便是不可或缺的因素。许多公司基于财力的因素或许无法提供员工较高的薪资，但是“精神薪资”却能弥补物质上的不足，使他们能留住最杰出的下属，使得公司的业务蒸蒸日上。
以下是一个简单的测验，它能检测出领导是否已给予下属合理的“精神薪资”。请看下面几个问题，然后按“经常”、“有时”、“偶尔”或“从不”来回答，只要正面回答较少，那么这个领导就要注意管理方法了。
①开会或者其他场合下，你是否会给予表现出色的员工书面或口头上的赞扬？所谓的赞扬并不是随便讲几句好听的话，而是给予员工应得的衷心赞美。
②你是否允许部属表达意见、提出报告，或将他们的名字列在报告或备忘录上，还是一手遮天、独揽众人的心血结晶？对于表现出色的员工，你是否愿让他们共享荣耀？
③你是否邀请下属出席重要会议，并鼓励他们在会上发言？是否鼓励员工提出个人的意见及构想，甚至鼓励他们提出和你完全相反的意见？
④你会花时间和员工聊天，借此与他们建立良好的关系吗？是否关心他们下班后有些什么活动，关心些什么，有什么兴趣等？
⑤你是否会替下属创造选择任用、旅游、参与新工作目标及任务的机会？是否将下属适时地介绍给公司最高层的人员并给予他们向他人学习的机会？
⑥你是否会和下属讨论受训及提升的机会？更重要的是，你是否会尽心给予他们这种机会，以满足他们的期望？
对于这些问题的肯定回答，说明你是一个称职的领导，平时注意对员工的精神奖励。如果做不到这些方面，则在将来的管理中要注意这方面的加强。
任何单位的领导，既不能过多地给予物质奖励，使人们只注重物质享受，又不能超越现实情况，只进行精神奖励。要在不断满足人们物质需要的基础上，不断提高人们的思想觉悟，做好精神奖励的工作。
精神奖励是人们的高层次需要，精神利益的满足是促使人们自身能力发展完善的重要动力。实行精神奖励，能促使人们在愉悦的精神享受中陶冶思想情操，使自己各方面的能力不断丰富、发展。
挖掘员工的闪亮点
不是每个员工在工作和业务中都会有显著的成绩，许多员工表现得甚至很平庸。事实上，在任何一个单位中，真正出类拔萃的只是少数，大部分人都处于一种中间状态。那么怎样对待这些表现一般的员工呢？
这些员工虽然表现一般，但并非说明他们没有能力，其实有些人是很不错的，只不过他们的能力还没有被激发出来，而且，他们也同样甚至更需要领导的关注和激励。这要求领导要有挖掘这些一般员工优点的眼光，如果领导能够在日常的工作事务中发掘出他们的优点并予以哪怕是口头的表扬，就可能改变很多人，使他们的潜能被大大地激发出来。
即使员工没有潜在的才能，但只要他诚诚恳恳、兢兢业业，也值得领导赞扬。例如，某大单位的一个清洁工，本来是一个最容易被人忽视、被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上单位保险柜被窃时与小偷进行了殊死搏斗。事后有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说：公司的总经理从他身边经过时，总会不时地赞美他“你扫的地真干净”。
就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动，这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。
发现小事背后的重大意义
大多数人不愿在小事上赞美别人，这是因为现实生活中的重重障碍遮住了他们的视线。
其一，分工不同，责任不同，使人们认为别人做事是分内之事，是“应该”的，无需大惊小怪，做不好就要批评，做好了是责任。在这种心理的驱动下，很多人不能正视别人的小成绩。
其二，有人胸怀“治国齐天下”的大志，但眼高手低，对于“小打小闹”不以为然，认为那些事普普通通，没什么了不起。
其三，“熟人效应”。周围的人对大家来说太熟悉了，要么是区区小事，不足挂齿，不用说什么；要么就是熟视无睹。每天我们走在干净的马路上去上班都觉得无所谓，脏了骂清洁工；父母呕心沥血，碾平了生活道路上的坎坷，我们却只知“衣来伸手饭来张口”，他们在你眼里是“隐形人”；同事、亲戚、朋友时时都在关照你，你却受之泰然。
就小事而论，它的确没有非常重要的意义，但用辩证法的观点去考察，却会发现一件小事往往会引发大事，几件小事加在一起就有可能产生意料之外的形态和意义。
一位保安巡逻时发现仓库门口的灭火器坏了，及时报告给总经理。总经理安排相关负责人买了新的重新布置好。一晃半年过去了，谁也没有把这件事放在心上。有一天库房因电线短路突然起火，被及时扑灭，忙乱中总经理首先想到的是那位细心的保安。如果不是他发现灭火器坏了而及时更换，那么库房恐怕完了，公司也保不住了。于是总经理赞美了那位保安，并代表公司向他致谢，号召全体员工向他学习。事过半年了，总经理在日理万机中竟然还记得保安的报告。如果把事情割裂开想，一个小小的保安恐怕早已被遗忘在某个角落里了，谁也不会发现报告的重大意义。“千里之堤，溃于蚁穴”，一滴水珠可以拯救沙漠中的失落者，小事的确不可小视。
要从小事赞美别人，自己首先要做一个有心人，善于发掘赞美的材料，看到小事背后的重大意义，这就要留心观察，细心思考。
经常制造一些令人兴奋的事件
为什么讨厌做家务事的小孩会在新年到来时乐意帮助做家务事？为什么一些生长在农村的年轻人快到过年时会特别高兴、挺起胸膛勤快工作？为什么在公司上班的人到了快发年终奖金或是将有旅游活动时，工作情绪最高、最有干劲？为什么……
小孩子虽然在平时较为讨厌做家务事，但是新年到来时他们可以得到压岁钱，可以玩纸牌、放风筝……种种事都是那么的有趣，因此平时看来烦琐的家务事也不是那么令人讨厌了，而生长在农村的年轻人自然也是如此。同样，在公司上班的人会在那时工作得最为起劲，当然他们不仅仅是为了多拿点奖金，而是拿到奖金以后也许可以去外地旅行，也许可以买辆新车，或者可以购置几套漂亮的衣服，或者可以将房子再装修一番，也可能是还清贷款从而摆脱欠债的压力……几乎所有的梦、所有的理想都寄托在那个奖金身上了。那个奖金此时不仅仅是钱了，而且成了梦想实现的象征，说得明确一点，与其说他们是为奖金而起劲工作，不如说他们是在为梦想而奋斗。而谈到旅游活动，那是因为在同一工作环境中的人们会因为平淡的工作而乏味，一想到即将有旅游活动可以舒散身心，肯定会情绪高涨，更加勤快地工作。
想想看，郊游、同乐晚会、过年放假……这些都是提高下属情绪的重要动因。可能你在平时会经常听到下属说：“主管答应让我中秋节回家，现在我工作得挺起劲的。”是的，这就是举办康乐活动的效果了。
可能你会有所担心：如果我给他们放假，他们会不会乐不思蜀，以至假后上班时不能安心工作呢？答案是“否”！你知道美国的公司制度吗？一年给员工们20～30 天的长假，人们可以利用长假到国外旅行、观光……而当他们再回到工作岗位时，却斗志昂扬，更加全心地投入工作。原因何在呢？用一位年轻人在接受记者采访时所说的话来回答吧：“虽然我很渴望能有假期旅行，公司确实也给了我5天休假去玩，但我却在旅行的时候挂念起我的工作……”。确实如此，人做什么事做久了便会想玩，玩过火了又会想做事，所以，你绝对不必担心你的下属。当他们玩够了以后，自然又会卖命的工作了。
提振员工的情绪
要提高工作效率，主管就要提高下属的情绪，并激励这种情绪维持下去。那怎么办呢？有一种方法——经常制造一些令人兴奋的事情。
在大家同心协力完成某项工作时，除了发给下属你所承诺的奖金外，你是否还可考虑搞个小型的庆祝会？就是一些饮料、一些糕点，你和你的下属在一起，相互间说些鼓励和祝贺的话语，这更易沟通你们之间的感情，也有利于在今后的工作中共同努力。
一年发放四次奖金，按季度发放。如果说在某个季度超额完成了任务，或者说是某项工作完成得特别出色，你可以考虑给下属增发奖金，这会令下属觉得你很体贴，从而更加卖命的工作。
当然，如果同样的措施一再重复，会令人觉得没有意思，也起不到激励的效果，使人高兴的方法要因人而异。所以你在准备某些娱乐节目之前可以听听不同人的看法，做个调查，尽量搞得多姿多彩，使你的下属总是能很愉快的在你的领导下工作。
举办康乐活动的作用是很广的，有时下属对你有所不满，你可以给他一些娱乐激励，这可以取得很不错的效果。
根据情景变换激励方式
管理心理学认为，激励功能是领导者的一门领导艺术。作为一名领导者，应充分运用激励艺术，在不同情况下运用不同的激励方式，最大限度地发挥员工的积极性、主动性和创造性。
（1）日常交往中，沟通式激励
领导者和员工的沟通，一是情感方面的沟通；二是信息方面的沟通；三是信任方面的沟通。这是沟通的前提。对于任何一个领导者与员工来说，都是平等的，那种“唯我独尊”的领导是不受员工欢迎的。人都是有感情的，都需要得到尊重、友情和信任。只有双方处在一个平等的基础上，才能情感融洽、信息畅通，作为领导者才能听得到真话，了解到实情，才能激发员工全身心地投入工作。
（2）布置工作时，发问式激励
布置工作只会发号施令的领导者，往往会扼杀员工的积极性，是难以激发员工的工作热情的。现代管理研究表明，以发问式布置工作，可以使领导者与员工之间的距离拉近，充分利用人的自尊心、荣誉感，使其潜在的能力得到最大的发挥。
（3）委派任务时，授权式激励
领导者的职能不仅在于做事，更在于成事，在于谋略、决断、协调。授权管理工作重要的组成部分、分配员工任务，就意味着员工要承担一定的责任，领导应授予员工相应的权力，允许他正确行使权力，不加干预。如果领导者放手不放心，委任不授权，则员工在完成任务的过程中，可能会事无巨细样样请示，从而贻误战机；也可能因责权不统一而产生逆反心理，消极怠工，这样预期的工作必定会难以落实。
（4）决策过程中，参与式激励
行为科学表明，参与管理、参与决策是人类自我实现的一种需要，也是精神方面的一种高层次需求。领导者在决策过程中要养成民主作风，争取更多的人出主意、想办法，这是激发员工的责任心、荣誉感和团结合作意识的最有效的方法之一。在任何一个组织中，领导者和员工群体相比，其智慧总是微乎其微的。只有多数员工明白组织的目标，并为他们创造献计献策的机会，才会诱发出许许多多不寻常的创见和有价值的建议，从而使决策更为科学，使目标更切合实际。
（5）评价功过时，期望式激励
一个人在取得成绩后，总会期望得到恰如其分的评价和适当的鼓励；而一旦发生某种过失时，最担心的莫过于大家的冷淡。这时候领导者若能及时给予适当的鼓励和热心的帮助，对其发扬成绩或改正缺点，往往会起到一种积极的作用。
（6）满足需求时，层次式激励
人的需求是有层次的，当一种需求得到满足后，便不再是激励的因素，此时就会有另一种更高层次的需求出现，成为一种新的激励起点。作为领导者，要因势利导，循序渐进，根据实际情况，在不违背原则的基础上，尽力满足员工的需求。需求层次的满足程度越高，员工主观能动性就越大。
（7）发生矛盾时，宽容式激励
领导者和员工之间发生矛盾是在所难免的，下级触犯上级的情况也时有发生。作为一位领导者，当下级触犯自己而他又未察觉时，要不生气、不计较、不报复；当下级发觉触犯了上级但又不便于启齿时，领导者应主动沟通、宽宏大量；但在原则问题上绝不能姑息迁就，必须指出其错误或缺点。找到问题症结帮助其提高认识，并使其心服口服。
（8）令行禁止时，影响式激励
俗话说，“打铁首先本身硬”。这种激励在于领导者自身的模范作用。领导者凡要求员工做到的，自己必须首先做到；凡要求员工遵守的，自己必须首先遵守。同时必须做到言行一致，违令必纠。这样员工才会与你同心同德，心往一处想、劲往一处使。
别出心裁的表彰方式
表彰员工的方式很多，给予物质奖励、予以升职都是表彰员工的形式。但人的需求是不同的，有些员工努力工作并不是为了得到物质表奖或职位升迁，他们想得到的是公司和同事对自己成就的认可与肯定。据此，很多企业想出了许多别出心裁的嘉奖方式。
美国有一家公司发展迅速、生意兴隆。这个公司有一份深受员工喜爱的刊物《喝彩·喝彩》月刊，每月都要通过提名和刊登照片对工作出色的员工进行表扬。而且该公司每年的庆功会也很新颖别致：受表彰的员工于每年8月来到科罗拉多州的维尔，在热烈的气氛中，坐着架空滑车来到山顶。领奖仪式在山顶举行，庆功会简直就是一次狂欢庆典。然后，在整个公司播放庆功会全程录像。工作出色的员工是这种开心和热闹的场面中的中心人物，他们受到大家的喝彩，从而也激励和鼓舞全体员工奋发向上。
美国一家纺织厂激励员工的方式更是独特。这家工厂原来准备给女工买些较贵的椅子放在工作台旁休息用，后来领导想出了一个新花样：如果有人超过了每小时的生产定额，则在一个月里她将赢得椅子。颁发椅子的方式很别致：工厂领导将椅子拿到办公室，请赢得椅子的女工进来坐在椅子上，然后，在大家的掌声中，领导将她推回车间。
荣誉可使获得者经常感到无尚的荣耀，又可以为其他人树立学习的榜样和奋斗的目标。因而荣誉激励具有巨大的社会感召力和影响力，能使企业具有凝聚力、向心力。
给下属意想不到的荣耀可以用来表达自己对下属的器重、赏识和厚望，会使下属格外地兴奋，因为他们感到自己得到了领导的关爱，这种非同寻常的关爱会给他留下刻骨铭心的记忆，使他终生难忘。
给能干的下属配备值得炫耀的条件，就是给他们一种极大的荣誉感和自豪感。当他们得到这种奖赏后会感到极有面子，为了维持这种面子，同时也为了回报给他面子的人，他必定要像以前一样，甚至比以前更加勤奋地工作。这是许多聪明的领导者都曾采用过的管理方法，以这种方法激励自己的员工屡试不爽。
为你的下属喝彩
在一家公司，一个员工搞了一项发明，公司老总立刻对这个员工说，“这是一个非常好的产品。”随后就投放了市场，很快取得了很大的效益。作为员工，从精神上得到了很大的鼓励，而且满足了“自我实现”的需求。随后在颁奖大会上，公司老总除了给这位员工颁发了奖金和证书，还给其父母、爱人、孩子买了不同的礼物，这位员工当场就感动得流下了眼泪。这位员工不仅得到了精神鼓励，而且还有物质奖励，可以设想这位员工能不为公司的发展而努力吗？
对于员工，不管是多么小的设想或微不足道的合理化建议，领导只要发现，就要给予适当的鼓励，即使是简单的一句“谢谢”，员工也能感到你对他的关心，听了这句话全回家的脚步也变得轻快多了。
一般来说，领导对员工的要求大致如下：工作是否达到了目标，对事业有无贡献，是不是进步了，有没有造成损失。
有些领导硬将这几点放在一块作为评价的标准，未能同时达到的就不加以奖励。但事实上，能同时达到这些标准的员工几乎没有。因此，作为领导，应从鼓励员工的愿望出发，员工只要能达到其中的任何一项要求，就应当给予表扬奖励。
某电器公司经理时常到各工作场所巡视，一旦发现工作出色或者动脑筋设计新方案的员工，就在全体员工集会时当众加以赞扬。数年后，这个公司的一位退休人员说：“几年前我曾为公司设计出一种新产品，得到了经理的奖赏。当经理在开会时提到这件事时，我很吃惊，也很感动，觉得死而无憾。多年来，默默为公司所做的努力，终于以这种形式被经理承认，我感到非常满足。而且，在退休欢送会时经理又再度提起这件事，我禁不住流下眼泪……”
通过这个小小的事例可以看出，员工自己在被承认努力工作后是何等地愉快、何等地激动。员工的努力工作如果能经常被赞赏的话，那么员工的心理就在很大程度上得到了满足。
对员工三尊重
领导要激励员工，首先必须尊重员工。尊重员工基本上可以分为三个层次。
第一个层次是尊重员工的人格。任何人都有被尊重的需要。员工人格一旦受到尊重，往往会产生比金钱激励大得多的激励效果。让员工感觉到自己人格受到了很大的尊重，自然能够提高其行动的效率。
第二个层次是尊重员工的意见。员工参与程度越深，其积极性越高。尊重员工的意见，就是要员工自己做出承诺并且努力地实现承诺。在某些企业的管理中，让员工自己做出承诺并尊重这种承诺的机会太少，这种现状的直接后果是：员工对组织提出的宏伟目标没有亲和力，事不关己、高高挂起，对领导豪言壮语员工置若罔闻。尊重员工的意见，就是要让员工自己管理自己，自己做自己的主人，充分发挥参与式管理的作用，利用团队建设，实现团队的沟通与互动，提高组织效率。
第三个层次是尊重员工的发展需要。任何员工的工作行为不仅仅是为了追求金钱，同时还在追求个人的成长与发展，以满足其自尊与自我实现的需要。很多人都有自己的职业计划，在自己的职业生涯中有意识地确定目标并努力追求目标的实现，企业应该了解员工的职业计划，并通过相应的人力资源政策帮助员工达到自己的职业计划，使之有助于企业目标的达成。领导应该为员工设计职业发展、职业援助计划，通过员工职业目标上的努力，谋求企业的持续发展；帮助员工完成自我定位，克服在完成职业目标过程中遇到的挫折，鼓励员工将个人职业目标同企业目标统一起来。
领导应该更多地为员工的个人发展提供机会，努力提高员工受雇的能力，而不是努力保证员工雇用。
不可忽视感情的力量
物质激励并不能时时刻刻发挥作用，感情激励却可以做到这一点。关怀感化的激励作用靠的是感情的力量，它体现的是人与人之间的尊重关心和良好的人际关系。给予员工家人般的关心体贴，达到情感上的沟通，可以实现在思想上的融通和对问题的共识。另外，感情激励还可以从精神上激发和鼓励人们去克服工作中遇到的困难，帮助他们解决生活中的实际问题，从而激起他们干好工作的热情。在美国的企业中，特别重视用感情的力量来激励员工。
在激励员工方面，麦当劳非常善于利用感情力量。麦当劳用感情激励的方法有很多，其中最独特的就是抓住员工太太的心。
在员工太太生日的时候，麦当劳一定会向花店订一束鲜花，送给员工太太。也许一束鲜花并不贵，但却让人感受到公司的关怀。所以，麦当劳的经理经常会收到这样的感谢信：“总经理能记得我的生日，真是非常感谢！”
在麦当劳，除了几个节日外，每5个月发一次奖金。这些奖金并不发给员工本人，而是交给其太太。在送上奖金之际，公司会致函一封给这些太太：
“今天公司所以赚钱，多亏了各位太太的支持。虽然，在公司勤奋上班的是你们的先生，但多亏太太的支持。因此，现在奉上的奖金归诸位太太所有，不必交给你们的先生。”因为钱直接开在太太的户头之上，员工们把这种奖金叫做“太太奖金”。自己的太太被重视，员工能不高兴吗？所以“太太奖金”不但赢得了员工太太的支持，更促进了员工更好地工作。
除了“太太奖金”以外，麦当劳对员工的关怀还体现在一些十分微小的方面。比如员工过生日的时候可以请公假，与家人团聚，欢庆一番。
麦当劳非常注重对不同国籍员工的人文关怀，比如在大年初一的时候，麦当劳往往会发贺岁钱给中国员工。钱数虽不多，但对于员工来说意义非凡，公司的关爱在喜庆的新年开始温暖着员工的心。
