经常看到一些销售人员愁眉苦脸不知工作如何进展，常常听到一些销售人员唉声叹气让对手抢去订单。不能说其没有付出辛苦，也不能说其拜访次数过少，但是结果的不成功就意味着销售工作的失败。有力度的销售，必须向可以做出购买决策的“关键人”进行销售。如果销售对象没有权力说“买”的话，是不可能卖出任何什么东西的。而且促成销售往往不是一个人就能决断的，背后还有几个甚至多个具有一定决策权力的人员，这些人我们称之为“关键人”。
1.三种关键人理论――关键人是谁
某集团焦化厂供热设备招标项目。介入该项目后销售人员冯林便及时拜访总工程师，结果一看是以前销售水泵时就合作过的王总，他是一个能迅速接受新生事物的人，年龄虽然已经近70，但还在学习英语。在简单叙旧后，他们开始介入正题，在说明设备的先进性及可靠性后，王总就答应给予推荐，并告诉该焦化厂的订货流程。于是他们就接着去找总指挥黄总，在楼道内碰见该焦化厂设备科的林科长，林科长主动问项目合作的情况，由于冯林已经了解到其没有权力定夺，所以没有多说冯林就进入黄总指挥办公室，但林科长跟着就进去了，还问冯林公司的设备能比过大连那个厂家吗？冯林知道他已经与大连那个厂家沟通过了。冯林客气地说：“大连那个厂家的设备我没有见过，我只知道我们的产品有哪些优势。”可能黄总指挥对冯林的回答感到满意，也可能对那个林科长的多事不满意，就没有理林科长直接把设备清单给冯林并要求制作正式报价。
但是，设备清单所标示的型号全部为传统型号，这不是冯林公司的强项。看后冯林急忙再去找王总，王总说明只要能满足工况就按照冯林的产品去报价，出来后冯林和王总又去找了项目主管刘总经理。开标之时共有七家应标，他们都按照传统设备报价，只有冯林公司是新式设备。在他们手忙脚乱地给公司打电话要求重新报价时，冯林已经和黄总指挥谈好了合同细节，总金额近60万元，冯林写好合同找刘总签字盖章后，有一些厂家还不知道呢。
不难看出，王总是技术决策人，黄总指挥是设备订购人，刘总是最终决策人。由于黄总指挥在专业技术的缺乏，所以导致王总起到了相对大的作用。如果还有下次，刘总可能就要起到真正的最终决策人的作用了。但不可否认，刘总有绝对的否决权。当然，他绝对不会用，因为冯林已经把台阶铺好，找对关键人是最好的抉择；若是关键人不能找准，所做的一切都是无用功。
据了解，除了冯林之外该项目再没有其他厂家人员还找过王总。有一个厂家销售人员已经在那里盯了一个月，每天到刘总那里报到，其他人员一概不理。结果冯林签完合同他都不知道。
而且，像林科长那一类在项目中经常会对我们挑刺的人员，首先我们应该尽量对其保持尊重，因为他们可能成事不足，却败事有余。所以，一定要对他们在项目中的危害性进行正确评估，一旦确信他不能对我们形成足够的危害，就要对其进行必要的反击，以达到使其有所收敛的目的。
了解关键人的重要性，我们将深入地了解关键人的角色分工。在与大客户合作的销售业务中，我们一般所面对的销售决策的关键人不外乎就是三种。下面以项目设备采购为例，我们可以更清晰地了解到销售决策的关键人有哪些：
（1）承办订购人。
主要包括：设备经理、总指挥、厂长等。尤其是在大客户销售中有一项内容就是设备的招标与采购，一般招标的前期资格审定，后期的商务谈判、合同签单都由其执行，而招标的评审工作也离不开他的参与。承办订购人是销售订单的牵线搭桥人，也是决策人的一份子，有时更或是最终决策人的责任推脱人。所以，他是不可缺失的销售关键人，需要经常性的拜访。
（2）技术决策人。
主要包括：总工、主管工程师等。这类人的工作不只有图纸的审核，工程质量的把关，更有技术的认定。由于一些产品的专业要求过高，使其不能为大多人熟知，所以，在项目中这类人对设备采购的影响一般较大。在招标的评审过程中，技术如果不能被认可，即便价格再具有竞争力，也不可避免失败。因为项目企业都需要靠这些产品或技术来维持正常运营或提高声誉，谁也不敢拿不能通过技术审核的设备来冒风险。一般来说，越是专业技术决策人就越关键。但也有一些技术决策人生性软弱不敢担责，我们一定要提前把握。不管怎样，技术对一些专业性要求高的产品来说都是重要的，所以我们还是需要对技术决策人连续追踪拜访。由于工作的特性，我们在工地或办公室一般都能见到他们的身影。
（3）最终决策人。
主要包括：老总、老板、项目法人（或负责人）、上级主管领导等。这类人在项目的决策中具有绝对的权力，只要他愿意，只要他不怕冒风险，他可以否定设备承办订购人与技术决策人所认定的一切。他虽然难以见面，但只要有机会就一定不要放弃拜访，哪怕就打个照面他就离去。我们要的最差结果是：最起码要达到见到我们认识，知道我们销售何种水平的产品。
上述三种关键人的意思只是在每个项目的设备定夺中都离不开这三种角色。不能简单理解为三个人，有时可能一个就可以定夺，有时可能两个人才可以定夺，有时三个人也不能定夺。但我们要知道没有最终决策人的授权，谁也不能订购产品；没有技术决策人的确认，一般都不敢订购产品；没有具体承办人的联络，我们可能都见不到最终决策人。所以，他们是三种相互关联的角色，缺失任何一种角色都可能给项目制造障碍。一般来说，理想的介入模式就是通过与技术决策人以及承办订购人的多次沟通，达到一定的认可与默契，再经过他们的推荐与穿针引线，并通过我们的进一步沟通，最后得到最终决策人认可。我们也可以这样认为：在一般项目中，最终决策人的决策往往会受到技术决策人与承办订购人所持观点的影响。也就是，从某种意义上说，技术决策人与承办订购人对我们有更重要的意义。
实践证明，我们必须把握项目方的三种关键人，这样才可以提高工作效率、节省时间、避免金钱的浪费，并大大提高我们销售的成功几率。
2.大客户采购，如何寻找关键人
大客户采购，参与决策人多决策过程复杂，客户内部影响采购大致有如下几类人：决策人、使用人、技术选型人、购买人。大客户销售成功的关键之一：就是在错综复杂的客户组织内部，找到影响采购决策最大的关键人，并与关键人建立良好关系，我们称之为关键人策略，关键人策略有六步法：
（1）找到内线是关键。
为什么要有内线？因为通过内线你可以容易地知道：客户采购的进度安排、预算、组织结构、角色、关键人、竞争对手……你可能要花上九牛二虎之力，用几个月才能摸清的客户情况，在几分钟内全清楚了。
谁可能是你的内线？基本条件是：
①能掌握情况的人（至少每次的相关会议都应当有份参加）。
②具备与我们发展良好关系的条件（可能从采购中获益、特别喜欢我们的产品的人）。除此之外最好是：他自身就是技术负责人或者决策人，不要怀疑这样的人能够成为你的内线的可能性，只要工作到位，一切皆有可能。
有一位销售人员经历的一个最神秘的内线是客户办公室的助理，因为每次相关会议都是她来速记，全部的合同也是她打印，无疑是最掌握情况的内线，不仅对客户内部情况了如指掌，对竞争对手的动向也一清二楚，最终协助他们拿下了一个大单。
至于谁是能与你发展良好关系的内线，就要靠我们眼观六路去观察了，谁对我们态度比较和蔼；谁与我们一见如故谈得来；谁主动为我们端个水递个茶；或者是大学校友半个老乡都是发展内线的好人选。
（2）了解客户内部采购的组织结构图。
有了内线，要了解客户内部情况就比较容易了。如果暂时无法找到内线，就要想办法通过多方求证，先摸清客户的职位和角色。其实职位比较容易了解，一看名片就知道，但有一点我们要注意：客户的职务与他的角色可能会错位，不要小看一个职务低微的人，有可能是对采购有重大影响的大角色；相反一个总经理看起来权力很大，但他最终的决定很大程度上要受到他下属的影响。
（3）明确客户的角色与职能分工。
在与客户打交道的组织结构中，我们会碰到决策人、使用人、技术选型人、购买人这四类人，除了要从中找到关键人外，由于他们对整个采购有不同的影响力，我们也需要研究他们的关注点是什么，并与其建立良好关系。
（4）确定影响采购决策的关键人。
如果还是无法确定真正的关键人，经验告诉我们：在一个比较正规的工业品企业，关键人物是决策人或技术负责人的可能性占80%，其中决策人的力量与技术含量成反比；技术人的力量与技术含量成正比，换句话说：技术愈复杂，技术负责人的力量愈大，如果他的态度倾向于竞争对手，恐怕就没有什么希望了。另外20%的情况就需要我们实地去问，去观察。
（5）建立广泛的统一战线，与所有人保持良好关系。
确定了关键人，也与其建立了良好关系。我们能确信自己真的会赢吗？一个正规的企业采购一般很少出现一个人说了算，哪怕我们找准了关键人，其他人一定是不同程度地施展着影响力，而“反对者”的声音是最刺耳的。
在搞定“关键人”的同时，千万不要忽视与客户中的其他人建立良好关系，以避免“反对者”的出现。所以要想取得销售成功，对于反对者，最低目标使其成为中立者；中立者要拉拢，成为支持者；支持者要发展，多多益善。
