对任何一个企业来说，人力资源都是最重要的企业资源，怀特在沃尔玛工作时就能深切体会到这一点。如今，他注意到，中国的企业也开始越来越重视这一点了。
正确的企业人力资源规划流程，必须先有企业的经营目标，在明确的目标下，拟定经营策略及规划营运计划，因此企业的人力资源发展策略必须配合企业的经营策略、营运汁划、组织规模与组织需求，做阶段性的调整与配合。人力资源发展策略依据企业的经营规模、经营策略及短、中、长期营运计划，有不同的发展策略，一般町分为短期、中期及长期三种：
（1）短期策略（0～1 年）。解决立即性或短期性的人力需求及配置问题，作好基本的人事管理，如招募、任用、考勤、薪酬、考评、升辽等作业，以继续维持现有运作经营为主。
（2）中期策略（1～3 年）。人力的培养不能一蹴而就，尤其是符合企业本身需求的人才，因此必须配合企业的中期发展汁划，预测未来三年内人力供需状况，作好人力规划，并配合企业发展需求，进行人才培育训练。
（3）长期策略（3～5 年）。企业的永续经营需要优秀的人力，如何能使人才愿意留住，并能适才适量发挥所长，是人力资源规划的重点，因此必须配合企业长期性策略发展的人力需要，进行职务历练的轮调管理、人员晋升的承续计划以及员工的前程管理等长远性规划，连锁店经营中各层级组织，到底需要没置哪些职位，其职位的职能为何，必须明确订定，才能针对其职位进行编制需求的衡量，职位设置目的不清楚，易造成用人不当与人力控管不力。另外，必须通过职位管理的进行，来作为人力招募的参考工具及教育训练发展的依据，使人力规划更精准，生涯路径更明确，并作为工作职掌与绩效目标的检核及规划合理的薪资制度，故在进行职位规划与管理时须有下列步骤：
工作分析
工作分析是协助了解职位设置必要性的最佳方法，一般应在职位设置前就先进行工作分析，设置后仍需定期进行检视是否有修正的必要，以下为主要考虑点：
（1）该职位设置的目的是什么？对其他职位有什么帮助与影响？
（2）该职位需要什么知识或技能？有哪些学历或体能要求？
（3）该职位要做什么工作？
（4）该职位负担的责任与影响度是什么？在组织中的位置是什么？
（5）该职位需要多少人？如何衡量？
职位说明书建立
经由工作分析后对于各职位的设置目的、基本条件要求、在组织中关系、功能职掌，均能明确的规定，对于以后的人力编制、人员招募、调动与晋升、训练、薪资给付、绩效管理等，才能依照职位说明书来实施，因此书面化的建立有其必要性，而每一个职位都必须有相对应的职位说明书，以利职位管理制度的推行。
1.可量化人力编制
可量化人力编制是指可用营业额、顾客数、平均客单价、店数等量化数据，以数学方程式方式表示的人力编制衡量方法（此方法又称为生产力分析法），一般常用的公式如下：
（1）以店数作为衡量标准
编制人数：总目标店数/每人目标店数
适用于开店人员、设备维修人员、商品盘点人员、物流配送人员等，可以店数作为生产力指数衡量标准。
（2）以每人目标营业额或每人目标服务顾客数为衡量标准编制人数=目标营业额
每人目标营业额或目标顾客数每人目标服务顾客数适用于门市卖场等与营业额、来客数有相关连的人力编制，每人目标营业额或每人目标服务顾客，须事先以工作分析法或经验法制订出可衡量指标。
（3）以各项作业工时为衡量标准
编制工时二固定常数工时 营业额Xa 顾客数Xb注：固定常数工时指不论营业额高低均须使用的固定工时，a、b 为随营业额及顾客数增加而增加工时的系数。
此方法适用于门市商场，将门市（卖场）所有各项工作所需花费时间，以作业研究方式计算出，再以回归分析方法得出此一方程式。此方法较单纯的目标营业额衡量更接近实际需求，并考虑门市卖场运作的基本工时需求，且是采用工时概念而非人数概念，对于正式人员及兼职人员人力的运用上较具弹性。
（4）以可用薪资费用额度为衡量标准编制人数=目标营业额×目标人事费用率
平均个人薪资标准额此方法是以成本费用面及预算控制作考虑，在可用的薪资额度内进行人力编制，但是在门市运作中，即使营业额未达标准，也必须有最基本的人力编制，因此基本人力编制的薪资费用仍无法避免。
2.非量化人力编制
非量化人力编制适用于无法直接以营业额、店数等数量化标准衡量的人力编制（此方法又称为工作分析法），如后勤的企划幕僚人员等，只能以其职位说明书的工作内容进行工时分析，或是参考相关同业的标准分析，具有较主观的判断，且易受组织功能需求、作业流程及资讯化程度等因素影响，也是最不易控管的人力编制，因此明确的职位说明书是有必要的。
一般在进行工作分析时，多将所负责的各项工作内容条列出，再针对不同的工作内容进行作业时间（小时/每次）与作业频率（次数/月）的研究，可以得出完成该项工作的作业时间。需求预测人力需求预测的目的，在于协助人力计划进行的正确性，透过需求预测掌握未来人力供需的状况，避免人力供给过剩或不及，并对人力数量外的素质面作分析。因此须先作公司人力现况盘点，配合公司的营运计划，进行人力需求预测，作为人力招募参考及人力调度的依据。
1.人力现况盘点
（1）公司内现有各阶层人数。
（2）各部门内职位类别、编制人数、缺额等。
（3）各部门内人力素质、年龄分析、年资分析、知识程度等。
（4）各部门内人员离职率、新进率、流动率等。
（5）各部门现有生产力指数。例如：每人服务店数、每人负担营业额、每店负担后勤费用、每工时创造营业额等。
2.人力需求预测
人力需求预测须掌握下列几项要素：
（1）应有人数。以可量化人力编制及非量化人力编制标准，订出应有编制人数。
（2）留任人数。现有人数扣除人力损耗（如离职、异动）。人力损耗可以历年的离职率、异动率估计出来。
（3）需求人数。应有人数减留任人数得出需求人数作为人力招募参考，并应考虑新进人员会有的流失率，才能掌握实际应招募人数。
面试录选
当人力编制出缺，进行招募作业后，接下来的工作就是面试录选的安排，连锁店发展初期对于门市基层人员尚可由总部集中面试，随着店数的扩张，门市基层人员的面试应该逐渐授权门市店长或区经理处理，一般连锁店对于加盟店人员的招募任用，均由加盟店主决定，直营店则多由授权店长面试任用兼职人员，门市正职人员则由店长或区经理面试任用。
下面列举常用的招募方式：
1.店内招募。透过店头POP、DM传单或直接游说门市内适合的顾客成为招募对象，此方式所招募对象一般以门市兼职人员及门市店的基层人员为主。
2.员工介绍。透过公司同仁介绍并配合介绍奖金的提供。此方式所招募对象一般稳定性较高。
3.校园招聘。每年学生毕业期间，选择就业率高及配合度高的学校进行校园招聘，活动方式可搭配公司参观、学校说明会、演讲等型态，此方式所招募人员可解决门市运作所需的大量人员。
4.求才说明会。说明会与校园招聘类似但对象较广，通常运用于毕业期、特定对象的招募活动。
5.离职员工复职。针对离职员工进行筛选，挑选工作表现良好员工，予以拜访游说复职，此方式所招募复职员工，因熟悉作业成熟度较佳可立即运作。
6.刊登广告。透过各种媒体刊登招募广告，此方式运用最为普遍，但是要花费较多时间在筛选及人员面试上，且较为被动。
7.建教合作。与学校采取建教或实习合作方式，可提供稳定的人力来源，并可于毕业后转换为正式人力，一般在工作期间可提供奖助学金或补助学杂费用，以增加吸引力。
8.其他方式。透过人才中介公司转介，一般以主管或专业人才较适合，对于门市卖场的基层人员因流动率较高，这种方式较不符合成本控制原则。
人力维持
连锁店的人力虽可视各店人力状况进行调动，互相支援，但是人力的调动有时会受区域性以及员工个人意愿限制。因此各店保持现有人力的稳定，减少人力流失，避免招募成本增加，是不可忽视的重点。
1.新进期间
由于新进人员中，以社会新人占多数，根据调查统计显示，一般新进人员流失率最高为1至6个月内，可借各种辅导办法等提高其对工作的认知，并帮助新人作好从业人员生涯规划，适应各店及门市生活，增进工作热忱，如开迎新座茶话会、进行员工生活咨询辅导等；当然最重要的是各店对新进人员的照顾，应使其尽快熟悉环境，以避免人力流失。
2.在职期间
新进人员报到6个月后逐渐稳定，但是根据离职问卷调查发现，造成职员离职的主要原因以管理方式及未来发展性为主，薪资问题反而是其次。因此，如何避免管理方式的不当，以及建立明确的训练计划与晋升制度，是稳定人力的有效方法。
3.离职前后
当员工有离职意愿产生时，主管的慰留经常能发挥功效，最重要的是能让员工感受到你是在协助他解决问题；当慰留无效时，事后的离职面谈也能协助搜集员工离职原因，作为管理改善的依据，使优秀员工能稳定留任。项级策略员工是创新和变革的最好源泉，因此要尽量给员工平等的对待，真正建立起一种合作关系。
