管理创新不是无源之水，深受企业文化的影响。有什么样的文化追求，就有什么样的管理创新。
彼得·德鲁克开诚布公地说道：
“管理是一种社会职能，隐藏在价值观、习俗、信念的传统里，管理是而且应当是受文化制约的……管理也是‘文化’。它不是无价值观的科学。”
中海化学的所有管理创新及变革措施都是公司核心价值观的体现。
“企业的重组并购，绝非简单的铺摊子，而是一项‘塑心’、‘塑魂’的事业。”杨业新如是说。
并购整合成功的关键取决于文化的融合，而这种融合为管理创新与变革提供了愿景和价值观的支撑，中海化学并购整合的核心经验就在于不是简单强势地输入既定的中国海油文化，而是与并购企业共建人本文化。
这应该就是中国传统文化核心“和合”的体现吧。
《管子·兵法》曾道：
“和合故能谐。”
很多企业并购后文化整合的失败很可能就是因为忽视了“和合”二字。
董仲舒在《春秋繁露》中言道：
“中者，天下之所终始也，而和者，天地之所生成也。夫德莫大于和，而道莫正于中。是故能以中和理天下者，其德大盛，能以中和养其身者，其寿极命。”
当然，古代圣贤早已讲过，“和”并不是毫无原则的一团和气，其经典解释就是儒家的“君子和而不同，小人同而不和”。“和”是有条件、有差别的，服从于“仁者爱人”的终极价值观。从现代意义上看，“和”就是合作、联合、结合、融合、组合，表达了和气生财、和睦共处、合作聚力、协作制胜的理念，只有和睦共处，才能和气生财、共谋发展。
“和”与“合”相互依赖、相辅相成，构成了传统文化的精髓。
“和合”是真正的人本文化，因为其关注的是人的尊严、人的本质利益和集体的长远的利益。这种人本文化体现在企业的文化整合与管理中就是对人的“关爱”与团队的“共赢”。
1.传承与创新：从中国海油文化到中海化学文化毋庸置疑，中海化学文化的基本价值主张来自于中国海油。而中国海油的文化在央企集群中也显得颇有特色，其“双赢、责任、诚信、创新、关爱”的企业理念具有很强的亲和力和感染力。
在中国海油的企业文化中，以人为本是核心。这种文化强调的是关注员工的需求、注重员工的个人发展，通过制度安排做到尊重人的价值，发挥人的能力，凝聚人的心气，使员工与企业共同发展。
以融合为主题的文化整合是中海化学领导团队的重中之重。如果生硬地推进中国海油文化，势必引发员工的抵触；如果不引入中国海油的文化，这种并购仍然只是简单的业务重组，长此以往，各种性质的裂变都有可能发生。
不少企业并购重组行动奉行的是“大鱼吃小鱼”理念，既然是“吃”，那就是弱肉强食，“征服型”文化整合盛行，大概是大部分整合失败的内在原因吧。
中海化学领导层从历史教训出发，从中国海油的价值观出发，找到了成功的秘诀，那就是以“和合”文化的原则为出发点，坚持“双赢”到“共赢”，将以人为本作为核心，与被并购方干部群众，共建新的文化，从而实现中国海油文化的创新性继承。
杨业新说：
“在文化整合方面，我们不是采取一定是我们说了算的方式，中海化学的文化与中国海油的文化还是有不同点的，毕竟我们是化肥化工企业，但是中国海油文化给我们提供了原则和方针，那就是充分的融合与结合，要尊重别人，这与西方企业并购中那种强势的移植和被动的接受完全不同。”
古代希腊的哲学家赫拉克利特宣称：
“美德乃是一种和谐，正如健康、全善和神一样。所以，一切应该是和谐的。”
“和合”的追求就是和谐，唯“和合”才能大化天下；非“和合”不能施仁政，唯“和合”，才能真正做到“以人为本”。
正是有了这样的理念，在并购完成后，中海化学领导班子客观地分析并购双方在企业文化上的差异性和互补性，没有一味批判原有企业文化，而是正确地评价原有的文化，谨慎地处理两种企业文化的冲突，将两种文化进行有机的融合。
首先，中海化学领导层从战略高度来考虑整合公司的人力资源，不像其他并购重组企业对领导班子进行大换血，而是充分发挥原有领导班子成员的作用，关注原有班子成员的利益和要求，全体起立，一视同仁，提拔原公司的员工担任中层和岗位经理职务。同时，公司还将原来企业中好的精神理念和工作习惯保留和继承，融合中国海油的相关理念，培养起让职工普遍接受的具有亲和力、属于公司自己的企业文化，重铸企业灵魂。
原有的富岛化工崇尚情感、强调技术，注重传统国企的职业稳定，中国海油提倡大庆精神，关注人的需求，二者的文化从根本上具有一致性。同时，中国海油更强调现代职业化规范，更注重科学的管理方法，更注重团队协同。重组后约第三个年头，两种文化理念逐步融合为一体，新的理念成为全公司从上到下员工的共识。“你们中国海油，我们富岛”之类的口头禅逐步消失，取而代之的是“我们中海化学”。这种类似的转变，在后来的天野公司、大峪口公司一再上演，只不过需要的时间逐渐缩短。
最具特点的是大峪口的文化氛围——既有传统国有企业那种注重稳定的职业情感，也有中阿公司带过去的合资企业文化强调的服从和执行，还有中化建长期从事贸易形成的业绩导向，再加上荆襄当地文化中的一些随意性，整合起来可真是大费周章。
“强行灌输中海化学的文化不是不可能，问题在于，效果如何，是否能够长期有效！还是要采取充分尊重、有机融合的方式，让大家在信任中逐渐抛弃原有文化中不良的习气，发扬原有文化中优秀的要素，并与中海化学的文化相融合。”一位高管深有体会地说。
其中，班子的带头示范是不可缺少的关键环节。
内心的“和”，产生行动的“合”。因为只有内心的“和”，才能产生人与人之间的信任，而信任则是“合”的前提，缺乏内在的信任，就不会有积极的行动，就不会有主动的互动，就更不会有认真的配合与协同。
认识到信任的关键作用，公司的领导者认真考虑了不同企业的文化内涵，仔细研究了各类人员的观点和想法，充分利用别人的技术专长和能力，形成了互信互利的互动过程。
信任，产生更多的信任！
中海化学领导层在中国海油文化理念的基础上，始终把尊重人、理解人、关心人作为管理工作的出发点，培育强大的新团队精神。
中海化学是成功的。一种建立在中国海油核心理念基础上的新理念诞生了，逐渐凝集成了“诚信、和谐、创新、奉献”的新企业精神。
诚信
在中海化学，诚信是衡量品行的第一标准，既是公司的行为准则，又是员工必备的品德。公司要求员工实实在在做人、勤勤恳恳做事，品德正派、情操高尚，不投机取巧，不弄虚作假，注重业绩实效。
这种诚信，不是简简单单的讲实话、诚恳待人，而是现代商业领域和职场的基本职业操守，体现在员工的行为中就是凡事要有结果、有实效，而不是像以往那样强调“我没有功劳，还没有苦劳吗”，市场竞争，永远不会为没有效果的行为付酬，现代职业化的员工因此永远将事情做到位、做出市场需要的结果为基本行为准则。
和谐
和谐，是“和合”文化的结果体现，是社会、人际关系融洽的标志，同时也是公司内部富有活力的体现。用彼得·圣吉的话说就是：
“真正出色的企业，就是能够设法使各层次人员全心投入，并有能力不断学习的组织……在这个团体中，一批人以极不寻常的方式在一起工作，彼此信任、取长补短，为共同的大目标全力以赴，从而创造出惊人的成果。”
和谐的企业其实本质上应该是一种打破各种内在壁垒的无边界组织，而和谐的基本目标就是建立一个反应灵活、高效能的无边界组织。
中海化学强调的和谐，不仅要求各个层次人员内部的和谐互动，以及横向职能部门和各基地、业务单元之间的和谐共处，还强调与外部各个环节（客户、供应商、合作伙伴、当地社区和政府）的和谐关系，更加强调不同文化之间的和谐共生。
每一种和谐都有其特点和要求，也有不同程度的灵活性，它们互相影响、互相渗透，如果处理得当，就会自然形成一个强大的和谐整体；如果处理失当，激化矛盾，就会导致组织的低效，甚至瓦解。
所谓“无边界”不是没有边界，不是要完全消除组织的边界，而是希望组织能够更有效地运转，不让边界成为固定、僵化的地板、天花板和墙壁。因此，无边界组织就是在边界的“有”和“无”之间找到平衡点，确定将边界设置在何处及边界具有多大的穿透性，让边界不再成为妨碍执行和高效行动的障碍，反而充满弹性和柔韧性，进而使组织变得更具活力。要达到这样的目的，只有使各个类型的和谐变成一种习惯性的风气。
和谐，是无边界组织的血管。
创新
毋庸置疑，创新应该是公司发展的基本动力。中海化学是一个对于创新有着自己见解的公司，出身于长期与国外优秀公司合作的中国海油的领导层，深知创新的无比重要性，也掌握了创新的一些基本规律。他们不仅继承了中国海油积极创新的基因，而且以开放的心态，吸纳国内外各种优秀企业的好经验、高技术，形成了中海化学的创新理念。
公司领导不仅通过学习汲取国内外先进的管理方法和技术成果，还倡导建立学习型组织，鼓励员工的积极进取的创新精神，使他们更加熟练地掌握技术和职业技能，大胆应用最新的管理手段和先进技术，努力探索开发新项目；在行动上敢为人先，不断创造佳绩，增强公司的可持续竞争能力。
公司将创新定位于核心理念，目标就是要让所有人明白：创新，既是中海化学生存发展的前提，又是未来成长的希望。中海化学清楚，“按以往的方式办事”往往是失败的基本原因，作为化肥行业的后来者，要想有所作为，唯有创新。
比尔·盖茨曾经说过：
“如果没有创新，微软最多维持两年。”
中海化学的领导者就是用这句话鼓励大家、警示自己。
中海化学提倡的创新，有一个基本原则，就是“持续价值创造”，没有任何价值的创新是浪费资源，因此，公司大力推进所有员工积极地为客户和企业创造更大的价值而创新。这种创新的关键要求是：首先要了解市场和企业的真正需求，而不仅仅是自己的兴趣；其次要问清自己的创新是不是能够为客户和企业产生价值；最后，公司还积极地培养各层级的创新带头人，鼓励创新团队建设，并为有价值的创新而整合组织的力量。
在中海化学的领导者看来，这些关键要求的任何一项如果没有做到，创新项目就会失败；其中任何关键要求得不到满足的话，创新的成功几率也就等于零。
奉献
奉献，几乎是所有国有企业文化中所强调的，中海化学当然也不例外。不过，它强调的奉献与传统的奉献有所不同，这有点像中国海油一直提倡的“大庆精神 现代管理”理念，更注重于价值的提供，也就是要求每一位员工要立足于岗位责任，勤奋工作，用卓越的业绩展示奉献精神，在价值贡献中塑造高尚的职业精神。
同时，中海化学的奉献理念不仅仅是对员工的要求，更是对自身的要求，为国家战略服务，为国家经济社会发展奉献自己的价值，永远牢记为地方经济发展、为总公司整体的做大做强贡献价值。
也就是说，奉献，集中体现了中海化学的社会责任承诺。
其实，中海化学文化理念的核心是人，是相互依赖和帮助的人群，所以在以人为本的前提下，公司进一步提出了“与人为善”的理念，对员工、干部、合作伙伴、竞争对手，不管在什么情况下都要做到与人为善。要求管理者公平公正的对待每一个人。提倡员工互相尊重、平等相待，事事为他人着想的精神风尚。
“无论来自哪里，无论身在何处，无论是什么岗位，我们都属于一支团队，伸出自己的手，给予对方一份关怀，也就意味着拥有一个伙伴，赢得一群朋友。”
这是中海化学管理层的理念。他们提倡以宽容的态度对待不同的看法和思维，以他人建议为鉴，寻求启迪与突破。树立无边界管理的思想，杜绝“事不关己，高高挂起”的不负责任的做法。
公司本着“以人为本、关爱员工”的原则，培养起了“公司是个大家庭”的团队理念，使得公司内部形成一股强大的凝聚力，促进公司向更高的目标发展，为企业发展创造着持久的力量源泉。
2.用发展解决问题：“以人为本”的创造性实践以人为本，是很多企业宣扬的价值观！
当一个企业以不断裁员为主要方式解决并购整合的时候，“以人为本”完全沦为了一种招牌和遮羞布！
当一个企业以各种各样的手段造假掺假、偷工减料的时候，“以人为本”完全沦为了掩耳盗铃。
“以人为本”提好提，做很难！
中海化学同样也提出了“以人为本”的理念，并扎扎实实地将其贯穿到自己的并购整合过程中。他们是如何做的呢？
重组并购的企业情况各不相同，问题复杂而繁多，但有一个问题是最直接的，那便是原有的诸多干部员工该如何对待？他们中的不少人年事已高，有的还很年轻，在公司不需要太多人手的情况下，怎么办？最简单而有先例的做法就是“减员增效”。但是，“减员”一定能够“增效”吗？
中海化学领导层认为，广大干部员工都曾在以前的公司里做出过贡献，其中部分弱势群体出去找工作很不容易，一旦被裁，势必影响家庭的正常生活；将这批人交给地方政府，政府也难以完全有效解决这些人的就业和福利问题。
正是在这样的环境下，奉行“人是最活跃的生产力”、“以人为本”等理念的中海化学领导班子，提出了“用发展的眼光看人力资源、通过发展解决人员问题”的思路，在提出更加可信、更加动人的愿景基础上，力求使更多的原有企业干部职工在原单位就业。
中海化学的实际行动让广大干部职工看到了未来的希望，并亲身感受到了中海化学对企业的重视和对员工的关怀，以及对于企业发展壮大的决心。
古代的优秀帝王都知道一个简单的道理：人心即天下！
要想在企业并购重组的特殊环境下形成互相认同、信任和理解，中海化学必须用实际行动赢得人心。
公司的一位高管对笔者说：
“我们认为，企业改革不一定是惊天动地的革命，我们一直在反思，也一直在寻找，有没有最小代价的方法，尽量维护普通员工的利益！”
“类似于英国的光荣革命！”
“对，宁要英国的光荣革命，也不要法国的人头落地！”
“那么具体该怎么办呢？”
“我们强调，改革的动力应该来自基层，不能让基层只是承担改革的消极后果，应该让他们主动地参与，让他们感受到改革的实惠和效果。当然，改革肯定是有成本的，这个成本也不能总是让普通的员工承担，企业应该承担，而改革的成果要大家共享，就像当年农村的联产承包责任制一样！这样员工能不拥护改革吗？”
大峪口的改革就是如此进行的。面对多样文化的乱局、面对多种心态的交织，中海化学利用建设二期项目的契机，增加了新岗位，聘用了新员工，几乎没有人下岗。普通工人只要努力工作，不仅保住了稳定工作，而且会有更多的机会和奖励。
天野化工曾因庞大的人员负担，让另一家大型央企望而却步，放弃了收购。这个问题对于中海化学同样是一个很大的负累，在同样生产规模的海南富岛化工，人数不到天野化工的一半。按我国改革重组的惯例，天野化工这个巨额负债的企业，采取减员增效的方式是不会有什么争议的，但是中海化学却逆道而行，对于天野化工的员工一个都没有放弃（包括退休的员工），而是全部接收下来，没有给社会造成任何的负担，没有让当地政府为难。
把人接收下来，如果没有活干、不能挣到钱，这些人就可能真的变成负担！
怎么办，公司领导人的脑子里只有两个字：发展。
在并购天野化工后，公司领导层经过审慎决策，开始上马一些新的项目，使更多员工有了发挥自己才能的平台。此外，公司还充分重视员工的个人发展，对他们进行各方面的培训，使他们能够有足够的能力跟得上企业发展的步伐，与企业一同成长。他们相信，只要企业在发展，员工也会发展，努力使员工在任何时候都不被淘汰，都有自己的用武之地。
2009年，中海化学加大了三支队伍建设力度，从三支队伍的晋升通道、任职标准、晋升条件、考评机制、选聘方式等方面入手，结合薪酬优化套改，制订了三支队伍建设实施方案。
一方面，公司继续深入开展班组建设和师带徒活动，不断加大基层队伍培训力度，有效夯实了生产管理基础。通过深入广泛开展班组长培训、班组标准化建设、十佳班组评选、技能大赛、职业技能鉴定等活动，基层员工队伍建设得到进一步加强，现场生产管理得到了进一步提升，员工业务素质和综合能力不断提高。公司在组队参加总公司、化工行业及全国的技能大赛中，均取得了优良成绩。
另一方面，通过对中层管理干部、二级公司领导班子成员进行集中培训、年度考核，公司领导希望引导大家尽快地融为一个整体，不断创新、开阔视野，改进管理方法和工作方式，提高自身的综合素质。
此外，中海化学还参照以往的成功做法，就提升天野化工及大峪口公司的生产组织效率、建立三支队伍发展通道、改革完善现行分配体制进行了有益的探索，制定了具体实施方案。
公司领导层认为，只有真正做到利益让给员工，事事想着员工，处处关心员工，才能换取员工的信任和支持。在实际工作中，公司要求各级管理者及时掌握员工的思想动态，了解员工的心态、需要和在工作中存的问题，并采取迅速的解决措施，对员工在思想上引导、工作上支持、生活上关心。
中海化学承载着公司所有员工的希望，把对员工的关爱作为管理的基础，用发展解决出现的问题，这大概就是真正的以人为本吧。
3.关的灵爱魂本质：用务实的行动展现文化
爱的本质在于行动，行胜于言！
中海化学的“以人为本、关爱员工”原则不仅体现在营造相互尊重的氛围，更重要的是以关爱员工为前提，完善了员工的生活设施，制定了相关的规章制度。不仅将关爱的“软件”（理念）建立起来了，而且还建立了与之相适应的“硬件”（设施与制度）。
关爱员工，是中海化学一切工作的出发点。如果让领导者将公司的关键要素进行排序的话，他们会毫不犹豫地将人的生命安全和人的需求排在第一位。他们绝不提倡有些企业和单位“为了设备安全不惜牺牲人”的做法。
为了安全，公司对于职工的8小时之外活动都管到位；为了安全，公司可以牺牲产量及几百万的收入；为了安全，公司可以让一个效益很好的矿山停业整顿一年。
这一切，并不是任何企业都可以做得到的。
不仅如此，公司在具体的管理工作中也充满对员工的爱心与信任，重视在管理者和被管理者之间建立起一种平等、相互尊重的友好关系，通过工作、学习和娱乐活动中的合作沟通及互动，增强员工之间的理解，求同存异，共同发展，建立良好的公共环境和创造氛围。
吴振芳当年在员工们的心中就是一个严肃而充满爱心的家长，为了这个大家庭的健康和成长，他全力以赴、呕心沥血。他关心爱护每一个员工，就像关心爱护自己的家人。他经常到各下属单位走走，到员工的家里去，去了解员工的生活情况：看员工家里有什么困难，需要怎么解决。
当时，有一个比较困难的老员工，他的爱人精神上有一点毛病，他本人的身体也不好，孩子在国外读大学，家里比较困难，吴振芳闻知此事就专门上他家去看望，并给了他慰问金。
对员工的关爱和帮助，现在已经成了中海化学的一个传统。只要员工有什么困难，公司领导层就会在第一时间进行解决。员工有生病比较严重的，有住院的，杨业新只要在当地，一定会亲自登门看望。
在中海化学领导者的心里，不管是什么职位的员工都只有职责和分工的不同，没有高低贵贱之分，每个人对中海化学的发展壮大都是不可或缺的，每一位员工的努力都是公司所需要的，公司的成长是大家共同奋斗的结果，每一个员工都与公司息息相关，都是这个大家庭的亲密成员。
中海化学对员工关爱的一个重要体现就是生活设施、工作环境、工作制度纪律的软硬件建设上。
美国资深企业文化专家米切尔曾总结说：
“以人为本的文化应该具备以下五项原则：友善、信任、自豪、参与、认同！”
她还说：
“从本质上说，它们之间相互联系，彼此协作，形成一股强大的力量！”
中海化学的文化似乎就有着这样的基因。
生活设施体现“身”的关怀
重组富岛化工后，中海化学相继投入了大量的财力对员工的生活设施进行改造。现在富岛化工的生活区设施齐备，用员工自己的话说是“应有尽有”，什么网球场、足球场、篮球场、游泳池、羽毛球场、文体活动室、健身房等一应齐全，这在整个海南省都是独一无二的。
有人曾开玩笑说，到中海化学的生活区一看觉得是欧洲（白色的房子、绿色的植被和草皮、蓝色的设备、干净整洁的车辆、完善的生活娱乐设施等），但是到周边地区一看就成非洲了。
一位名叫李光菱的员工在2007年曾经写过一篇感人的短文：
这两年母亲总是打电话说要来看我，总是没有成行。前不久母亲又来电话说要来海南，我赶回到生活区，远远看到母亲在南门口外往里张望，看见我来了，一脸的疑惑。
我问母亲：
“等很久了吗？”
母亲答道：
“一会儿了。”
我说：
“这么大的太阳为什么不进院里的榕树下凉快凉快？”
母亲说：
“我上次来的时候你们生活小区不是这个样的。”
是呀，我突然想起母亲上次来的时候是2000年10月份，那时的生活小区路没有这么宽、树没有这么多、卫生没有这么干净、小区的设备也没有这么好。
我和母亲又来到了文体中心，她参观了篮球场、网球场、羽毛球馆，健身房和游泳池。母亲看着这大大小小的生活设施说：
“你们可真幸福”。
中海化学的领导说，我们不能改变外部环境，但是我们可以改变内部环境，我们会在有限的条件下，做到尽善尽美，尽量让员工有一个舒适的生活环境。
我们在海南基地进行访谈调查的时候，中午在员工的单身宿舍进行短暂休息，里面空调、彩电、冰箱等设施一应俱全，被褥干净整洁，地面光洁如新，至少有三星级酒店的感受，他们的负责人对笔者说：
“新来的员工报到时什么都不用带，带几身换洗的衣服就可以入住了。”
员工的倒班宿舍，都是一人一室，因为考虑到员工倒班时的休息问题，觉得两个人一室，会影响彼此的休息，所以在当时住房比较紧张的情况下，仍然是给员工一人一间，以保证员工的休息质量。而且倒班宿舍完全是公寓化的管理，卫生有专人打扫，衣食住行、生活用品公司也都给配备了。
2008年初春，南方出现了罕见的冰冻灾害，气温较之常年降低了很多，海南受到的影响非常大，中海化学领导层想得十分周到，特意让相关部门给员工准备了厚被子，使员工能够温暖地度过那个罕见的冷春。
除此之外，公司还给倒班的工人准备免费的饭食，定时配有咖啡和茶点，两餐之间有水果，完全是欧式化的人文关怀。
细致入微的关怀，让员工感受到的不仅仅是心动，他们默默地享受着温暖，并在工作中把它化为默默的行动，用更加努力、更高质量的工作回报公司。
这种在生活设施上对员工的体贴关怀，在其他的几个基地也同样如此，像天野化工、大峪口公司，在收购后，对员工生活设施生活环境方面的改造和投入也都很尽心尽力。收购后几年间基地的面貌尤其是职工生活区都发生了很大的变化。
这里似乎没有让读者感动流泪的篇章，也没有让人记忆犹新的惊天大事，但正是这种平淡的行为体现出真正的关爱。
其实，爱是不需要整天挂在嘴边的，默默付出的行为就是真正的爱！
制度培训彰显“心”的关爱
如果说，生活设施的完善主要体现在对员工生活的关心上，那么，在制度和培训方面的行动则是对员工心智成长的关怀。
为了让员工能够不断提升素质和技能，能够具有长远而宽广的职业生涯，公司在对员工的技能培训上不遗余力，并与建设良好的用人机制相结合，使每一个员工都有充分发挥自我的空间和平台。
2004年“大部制改革”后，杨业新提出了培养复合型人才的要求，以满足公司业务规模扩大和快速发展的需要。
公司根据员工的岗位制定实施不同的系统培训计划，采取分散与集中、送外参观学习与内部培训相结合等方式，不断提高岗位员工的技术操作能力、行为规范约束能力、应急反应能力和增强风险控制分析能力，做到防患于未然。
为提高班组的应对能力，公司组织管理人员到控制室演习，使大家在提前预练的基础上，能从容应对各种突发情况。另外，公司还开办了干部培训班、技能培训、员工培训等各种有针对性的培训，如机电仪一体化大专班、MBA远程教育班等。
对于新来的员工，公司则实行师带徒模式培训。这种方式并不是传统的师带徒，而是具有现代管理理念的师带徒，是契约式的，师傅教得好坏要受到公司的审核。在这种模式中，师傅和徒弟可以充分做到教学相长。徒弟一般是刚毕业的大学生，他们有良好的理论基础和相对灵活的头脑，但缺乏实际的操作和工作经验及对现场事故的应变能力。师傅经验丰富但可能理论能力会稍差一些，这样在一定程度上师徒可以形成互补关系，互相促进、互相提升。
在用人机制方面，公司通过职业生涯规划管理给员工打造了一个宽阔的发展平台，晋升通道比较通畅，只要努力了，工作做出业绩了，公司就会有相应的机制，保障员工得到合理的回报。
公司通过局域网开通了各种内部论坛，以保证员工对公司一些政策变化有直接的了解并对此提出相应的意见。比如人力资源论坛，用于解答员工关于人力资源方面的政策问题；物业服务论坛，员工如果在物业方面有什么问题，如食堂饭菜、倒班工人宿舍卫生状况等，都可以在此提出。
公司还实现了厂务公开，使员工对公司的内部管理情况都能知道得很清晰。
公司不主张员工不顾身体地拼命工作，要求科学工作、合理工作、安全工作。
公司党委会十分注意加强职工对公司的民主管理和民主监督，坚持开展每一季度的职工代表座谈会，创造了三解工作法，即解决、解答、解释。公司党委成员在认真听取职工群众意见的基础上，着力于解决员工提出的疑难问题，积极推进公司平等协商和集体合同工作，有效地调整了劳动关系，为维护职工的合法权益做了很多的工作。
细微之处看关爱
为满足员工文化生活的需求，公司每年坚持举办迎新年文娱活动、乒乓球锦标赛活动、五一职工拔河比赛、消夏文体活动、职工文艺汇演等。针对女职工多的特点，公司女工委会还适时组织开展诸如“三八”妇女节表彰座谈会、岗位技能比武等活动，对提高女工的自尊、自信、自强、自立有很大的帮助。
在海南基地，因为地方偏僻，公司将职工的婚配、孩子上学等问题也列入议事日程。为了员工能有条件恋爱，公司对员工找对象这件事进行了“行政干预”。工会、团组织把年轻人找对象的事纳入工作范畴，并创造机会，开展一些交友活动，比如跟海南航空、海南大学联谊等。公司在关心员工的婚姻问题方面做了很多实事，这种关心，是真真正正的关爱。
有人说，这不是现代企业应该负责的事情！企业就是企业，个人的事情个人办。
喊口号、讲原则，是再容易不过的事情；要做到务实，真的能够解决实际问题，就不那么容易了，因为这需要的不仅仅是勇气，更需要的是对企业性质本身的理解、对尊重员工本质的理解。
东方市的教育资源非常紧缺，富岛化工所在的地方教育条件不是很好，单靠员工个人的力量没法改变，可是，孩子教育是每个中国家庭中最大的事情。
于是，公司责无旁贷地把员工孩子入学问题承担了起来。
如果有员工的孩子在东方和海口读书，公司就尽可能为他找一个条件最好的学校。为了孩子能进最好的学校，公司就进行对口联谊，每年花些成本来帮助孩子尽可能进入最好的学校以获得最好的教育。
除了关心，孩子的教育问题，公司对职工生活上的困难也给予帮助。
有一位职工，家里生活条件十分困难，2009年，该职工刚上高二的孩子患病，被确诊为淋巴瘤，此事对于这个本就贫困的家庭无疑是雪上加霜。公司闻知此事后积极组织了对该职工的救济工作，党委书记，总裁杨业新带头捐款5千元，其他领导干部和职工也纷纷慷慨解囊，筹集了救济款和部分物资及时送到该职工家中。该职工对公司给予的关心和爱心表示十分感谢，并再次请求经济援助。公司党委对此十分重视，杨业新为此事专门做了批示。2009年和2010年，公司工会破例先后从工会经费中拿出资金借予该职工为孩子看病。
坦率地说，这些事情有些微不足道，还有些“婆婆妈妈”，做起来也还算容易，但难得的是坚持，难得的是公司对员工需求多年来的持续关注！
据说，法国企业界有一句名言：
“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。”
法国人没有说是哪一种爱，或如何爱，没有说是像热爱祖国热爱人民一样，还是像父母爱自己的孩子一样，或者是像男人爱女人一样。
不过，无论哪一种爱，笔者都觉得，首先应该是能够发自内心的喜欢，从心灵深处给予关心，希望对方幸福、尊重对方，当对方有困难的时候帮助对方，与对方进行更多的亲切沟通，从细微之处关心对方。
中海化学用一点一滴的行动表达着对员工的爱。
4.新生代：新文化锻造新组织
中海化学在秉承中国海油文化理念的基础上，根据自身的特色，通过各层级共同的努力，形成了独具特色的企业文化精神，并通过一系列务实的行动将这种企业精神理念逐步并深入地渗透给每一位员工，在增强员工凝聚力的同时，进一步锻造出了一个具有现代企业管理理念和高素质管理人才集群的新企业。
中海化学把“诚信、和谐、创新、奉献”作为自己的精神要领，把不断追求自我完善作为企业可持续发展的重要动力，将企业文化建设实践融入企业生产经营的各个环节当中、渗透在企业各项管理活动当中，催生了一个全新的中海化学。
2004年的大部制改革，可以说是中海化学管理变革的一个起点，是公司创新理念的重要宣言，带给了全公司一种新的风貌、新的理念和新的思维方式、新的做事方式，培养了一大批懂技术、也能带队伍的复合型人才。
在发展过程中，公司将具有自己特色的管理理念和企业精神在实践中不断地应用和提炼，并用实际行动逐步地加以巩固。
中海化学通过共同构建的文化管理理念，使并购重组企业在并购后快速稳健地成长，和中海化学总部真正成为一个整体。
现在，无论是在海南的富岛化工还是在湖北的大峪口公司或者内蒙古的天野化工，人们都可以看到一个个让人赏心悦目的现代化工厂。
其实，决定企业存在形式的，是文化理念的不同，是企业内在品质的不同。
中海化学的每个人都深知，作为化肥产业的央企代表，要有一种精神，要有一种气度，通过内在的文化基因、文化要素，致力于国家的战略、致力于社会的需要，从而成为行业的引领者。
纵观中海化学的发展历史、仔细考察中海化学的领导团队和员工的精神风貌，笔者认为，中海化学的文化有以下五大特征：
第一个特征：使命文化。
伟大的理想造就伟大的企业。
美国资深的企业研究学者加里·胡佛说：
“伟大的企业之所以成功，是因为企业的领袖能够看到别人看不到的东西，提出别人提不出的问题，并描绘出具有鲜明特点的企业蓝图。”
其实，著名人类学家玛格丽特·米德作了更为深刻的表述：
“一小群有思想并且有着献身精神的公民可以改变世界。不要怀疑这种说法，事实上，世界正是这样被改变的。”
原因就是这群人拥有不一般的理想，具有强烈的使命感！
中海化学无疑是一个具有强烈使命感的企业。它不仅关注自身的利润，更关注自身价值与国家战略的一致性，尤其是关注中国农业、农村、农民的根本利益。很多化肥行业中的企业领导人认为，农业、农民、农村等三农问题是国家战略，是中央政府考虑的事情，企业只要赚到足够的利润就可以了，只要能够为农民提供足够的化肥就算完成了自己的使命。而中海化学不然，它在维护股东利益的基础上，把实践粮食安全、农资安全及支持农业转型的国家战略作为自身奋斗的终极目标和基本原则，以国家战略的实现一体化考虑自身的发展路径，在很大程度上承担了国家战略的思考者、实践者和维护者角色。
这种强烈的使命感已经成为中海化学前进的信念灯塔。
美国著名的军事家、第二次世界大战中的名将布莱徳雷说过这样一句有名的话：
“ 根据星光而不是过往船只发出的灯光来确定自己未来的方向。”
使命就是这样的星光！
使命，似乎是一个很高高在上的概念，甚至被许多人认为是“虚的”、是套话，要让许多人从思想深处接受这个概念，那就更难了。但是，中海化学领导层坚信，使命感是企业追求的本质动力，是公司所有干部和员工的立身之本，并认为这是中海化学这样的央企必须要实践的根本目的，必须要承担的社会责任，否则国有企业与民营企业就没有实质性差别，央企与地方国企就没有差别。使命感是企业存在的基本意义，就像一帖“清醒剂”，它为企业员工提供奋斗的动力，在企业面临不确定和突发的情形下，就像闪耀的星光一样指引企业的行动方向。有人可能会说，很多企业也有自身的使命啊！是的，但是很多企业的使命只是自身的使命，或者是泛社会性的，如“让生活更美好”等，而中海化学人的使命感则来自于国家战略的一体化，来自于对国家战略的值守。也就是说，中海化学的使命是将普通企业的使命提升到了国家使命的高度。这种使命感已经成为中海化学最高领导层到中层管理者及基层员工的一种根本动力，无论是去到海外寻找相关的矿山资源，还是并购重组国内的相关企业，或者是积极帮助各地的农民改进施肥技术、主动遏制化肥价格涨幅，如果不用这种使命感来解释，我们就无法理解他们的行为动力源头。
第二个特征：职业文化。
在访谈、考察过程中，无论是在海南东方市富岛化工基地，还是在内蒙古呼和浩特的天野化工，或者是在北京凯康大厦的中海化学总部，我们一直都有一种强烈的感受，笔者的访谈对象和接触者都非常地职业化，这不仅仅指的是他们穿得多么整齐，还指他们的低调内敛、遵规守矩、严谨高效、热情有序和敬业精神，就连司机都那么有礼貌、有效率。
笔者曾经写过一本《我是职业人》的书，很受市场读者欢迎。在书中，笔者引用了一个权威机构的调查数据，90％的公司认为，制约企业发展的最关键要素是员工的职业化程度不够；有86％的人认为企业领导者的职业化素养有待提高。
根据笔者的观察和感受，大多中国企业，特别是大型国有企业，干部员工的专业化素质应该是没有问题的，比如很多干部员工都接受过良好的国民教育和职业技能教育，甚至很多大型央企的管理层基本都是硕士以上毕业的。但是，为什么拥有如此高层次的人力资源，一些企业工作效率仍然不高，其中一个值得注意的要素就是很多人的职业化程度并不高。
因此，职业化程度决定着中国企业进化的程度。
中海化学的干部员工让笔者眼睛一亮，进而对其行为举止中体现出来的职业化风范进行了更加深入的观察，笔者发现，这种职业化程度源于中海化学对于职业化的执着追求。
传统国有企业的转型难，其中人们行为习惯的转型更难。原来的国有企业文化很多都体现为“单位文化”：大家从参加工作起就在一个单位工作，一生一世不一定分开，主要用感情做纽带进行管理，制度建设形同虚设，大家相互之间往往关系至上、熟人第一，严重影响了公司的活力。
而中海化学提倡并推行了一种全新的职业文化，即：凡事追求完美、彻底，做事过程执着、有节奏感，不达目的不罢休；凡事讲究结果导向，不务虚、只务实，注重过程，对结果负责；凡事有激情、讲策略，有感染力；形象清新、热情、注意公共礼仪。给笔者的印象是，中海化学的员工既有民营企业员工那种玩命干活的劲头，又有外企员工那种讲究规范的心态，还有国企员工的那份自豪感和敬业精神。
笔者为了撰写此书，前后访谈了上百人。中海化学员工对于企业的忠诚给笔者留下了极为深刻的印象，无论是单位的司机，还是办公室的文员，或者是生产一线的员工，他们的热情、自豪、细心，都让笔者再次明确了一点：企业所需要的忠诚，不是要做“听话的员工”，而是要忠诚于自己的价值观，忠诚于自己正在从事的职业，踏踏实实做好职业中的每一个细节。唯有如此，忠诚才变得有了公共意义！
第三个特征：共享文化。
强调知识、经验、技能等方面的分享，是中海化学的文化氛围中极为鲜明的一个特点，这不仅仅是针对以往一些企业在并购重组前不少人员的技术封闭现象，更是组织发展的必然。
没有分享，就会重蹈中国传统武术界那种“只传亲子”导致功夫失传的覆辙；没有分享，组织就失去了活力，团队建设就变成一种空话。这可能就是数百年来中国功夫不能系统地走向国际的一个文化原因。
从优秀的企业实践看，分享是组织进步的内在推动力，每个人所贡献的价值是由他为整个组织及团队中提供的知识、经验、技能和相关信息所决定的，而不是由他具有什么能力、拥有什么知识、经验及在组织中占有什么位置来决定的。
彼得·德鲁克曾经在他晚年的著作中提到了知识工作者的概念，在他看来，就像资本主义社会的资本家“拥有”生产资料一样，后工业社会的知识工作者“拥有”知识，并携带知识自由择业。德鲁克视知识为一种资源，他所关注的焦点是知识工作和知识工作者的生产率。而在中海化学看来，知识既是资源又是“输出物”，它关心的不仅是干部和员工拥有什么样的知识、经验及技能，更关心的是一个人是否将自己的知识、经验、技能进行了分享，是不是令它们成为更多人创造价值的前提。
无论是美国的GE、苹果，还是新加坡航空公司，或者是日本的佳能、丰田、花王，都是提倡内部分享的佼佼者，也是创新的成功者。
日本花王董事长丸田芳郎曾深有感触地说：
“企业的睿智不仅仅来自总裁，也不一定来自高层管理者，它肯定来自所有成员全部知识的集合。大型企业被分割成许多部门，如果组织缺乏将各个部门的知识整合为一体的系统，就不会创造出丰富的新知识。某个部门的知识并不意味着该负责人的知识，例如，现场操作人员提出的合理化点子。企业的持续发展就取决于它能否将这些点子积累起来，并整合为一。”
中海化学是这一思想的同道中人，将共享知识、经验和技能提高到了核心能力的高度，坚决打破以往那种“靠手艺吃饭”的手工作坊习气，建立了多层次的共享文化，以共享为荣，以共享为基本要求，以共享为优秀员工的标志，通过师带徒、技能比武、学习小组、内部讨论、案例研究、评选先进、流程再造等方式，形成了一整套经验和知识分享机制，使分享的气氛成为公司的主流文化气氛之一。
第四个特征：和谐文化。
如前所述，中海化学的和谐文化特征是很突出的，而且也极具自己的特点，因为它是依托并购重组而形成的。
和谐共生，是中海化学的追求和企业生态，表现为企业和员工之间、员工与员工之间、各个板块之间、各个基地之间、企业与合作伙伴之间、企业与社区之间、企业与政府之间的相互平等、相互依存、相互支撑的相融共生状态。
这种和谐，不是死气沉沉的“和”，而是高品质交响乐般的“和”而“谐”，强调的是目标导向下的积极合作、主动协同，他们相信：
无合作，便无团队；无团队，便无组织；无组织，便无前途。
这使我想起了笔者比较喜欢的《共好》一书，该书是美国著名管理学家布兰佳写的，而且将其制作成了录像，听过笔者课程的学员们会知道，“共好”是笔者的口头禅，书中提到了建设“共好”团队的三部曲：
“松树的精神——有价值的工作，让所有的员工知道自己工作的重要性和意义；海狸的方式——积极发挥员工的主动性，在为其提供清晰的规则、信息的分享、明确的要求、系统的培训基础上，让他们掌控达成目标的方式；野雁的天赋——提倡成员之间的相互鼓励。”
其实，这个来自美国印第安人的“共好”理念，与我们提倡的和谐理念是大道相通的。其性质都在于激发员工的热情、通过创造良好的气氛，挖掘员工内在的潜能。
和谐气氛的实质不是让大家整天和和气气，而是打破相互封闭的心理状态，消除因组织等级、分工而造成的一种分割，但这不是毁掉组织级别，而是转变为一种全新的无边界组织理念：就像存在于有生命、有适应能力的生物体内的可透过、有弹性、能活动的隔膜一样，这是边界，但这种边界是有机的、活性的，从而增强了上下左右的相互理解、相互配合、相互协同、相互鼓励和相互成功，让信息、经验、资源、创意、指令和活力快速而轻易地穿透组织的“隔膜”，使得作为一个整体的组织能够高效运转。
只有这样的和谐，才能产生内在的相互信任，而只有信任，才能产生强大的团队凝聚力，而互不信任，是企业管理过程中最致命的成本。
日本的江本胜博士写了一本很有意思的书叫《水知道答案》。在这本充满神奇色彩的书里，作者讲述了一个很有趣的故事：
把蒸好的米饭装在3个瓶子里，分别对第一个瓶子说“谢谢”，对第二个说“混蛋”，对最后一个什么也不说，无视它的存在。结果，对其说了“谢谢”的米饭发酵并散发出香味，而说“混蛋”的米饭腐烂变质了。腐烂程度最严重的就是无视其存在的米饭，散发出了刺鼻的臭味！
试验还没有结束。把3个瓶子拿到小学，这自然引得那些小学生的好奇。过了一段时间，在孩子们热切的关注下，奇迹发生了。与对其说“谢谢”的瓶子一样，其他两个瓶子的味道也都变成了酸甜的发酵味。
故事在许多人看来是有趣的，甚至有些离奇。而化腐朽为神奇的不是别的，而是人们的关心和注意，是人们积极的态度。
缺少了和谐，怎能有积极的态度；缺少了信任，怎能有化腐朽为神奇的力量！
如杨业新所说，在我们的企业太生硬的方法不行，必须尊重人，走进人的心里，用和谐的气氛构建信任。
在他眼里，信任，是中国海油文化，更是中海化学文化的一个本质特征。
可是这种以和谐为特性的信任从何而来呢？
第五个特征：包容文化。
只有包容，才能产生本质的信任。
在2010年哈撒韦的股东大会上，有人问CEO巴菲特：
“您与查理·芒格（公司的执行总裁）合作了近20年了，你们为什么能够合作这么长时间？有何秘诀？”
听到这样的问话，巴菲特和芒格对视一笑，巴菲特说了一句特别平实的话：
“其实没有什么，查理对我要求不高，我对他的要求也不高！”
其实，大家都听明白了，不是真的要求不高，而是相互间的包容，如果没有包容，他们两个恐怕早就散伙了。
包容，是一种容纳、是一种宽厚、是一种奉献、是一种付出。就是所谓的“上善若水，海纳百川”。
中海化学的文化表现出了极强的包容性，这既是中海化学并购整合不断取得成功的原因，也是中海化学的新文化特征。
包容，在现实中体现在：
首先，体现为对于不同利益诉求的包容。不是只强调一方甚至两方的利益，而是提倡多方利益的平衡点，不是强调双赢，而是强调共赢，甚至强调自己少赢一些。
其次，体现为对于不同文化性格的包容。从海南，到内蒙古，再到湖北，地域文化和既定的企业文化有很大的差异，而且与中国海油的文化也有很大差异，但中海化学在面对并尊重这种差异的同时，逐渐找到了这种差异的共同立足点，达成共识。
第三，体现为不同做事方式的包容。这可能直接源于中国海油的信任理念，对于干部或经理人给予充分的信任，在干部派出后会给予一个“灰色”区域，这个灰色区域不是一般人理解的潜规则中的“灰色”，而是做事方式的“灰色”，也就是经理人自己决定如何做的区域。这应该是上级对下级的信任模式。
包容，可以说是是中海化学的文化之根，直接的渊源是中国海油“融人、融智、融天下”的包容文化，而更加深层的DNA则是3种文化的结晶：
第一个就是海洋文化。大海，意味着广阔的包容力量，海纳百川，上善若水，水育万物而不争。
老子的结论是：
“故江海能为百谷王者，以其善下之，则能为百谷王。”
第二个是油田文化，就是海上大庆的精神精髓，即拼搏精神的精神和奉献的精神，不仅奉献了更多的能源，而且奉献了民族的精神力量。
这是我国国有企业的老传统。
第三个是大地文化，这是中海化学登陆形成的自有文化。大地的特点是厚德载物，是默默的承载，有着强烈的使命感。中海化学的使命就是为中国的农业、农村、农民创造价值，这恰恰就是大地的特性。
大地与水的特性相似，就是包容。
从以上可见，中海化学的文化既是对中国海油文化的继承，又有自身的实践创新，具有较强的创造性，形成了具有强烈使命感的新文化，而这一新文化正是化肥领域中新的企业在文化方面的新特质，正是这种新的特质推动着中海化学不断进行着具有长远意义的创新实践。
其实，文化的形成离不开人，特别是离不开企业的领导团队！他们既是中国海油文化的继承者和传输者，又是中海化学新文化的创造者，他们是怎样的一群人呢？
