如果把整合看成结婚后双方性格的互相适应，那么整合过程中进行的管理创新则应该是这种适应过程中的具体生活措施和保障。没有这些具体措施，适应就失去了基础，整合就缺乏了硬件的支撑。
中海化学的一个具有重大意义但却可能被外部评论人士忽视的方面就是一系列的管理创新。
中海化学的新，不仅在于她是化肥行业的新来者；更为有意义的新，是中海化学以管理新思维为指导的变革给这个传统行业带来的实质性新变化。这个变化的意义在于它可能会改变这个行业的管理规则。
一位大型国企领导者曾经讲过：
一个整体的企业才是一个真正的大企业，许多分割的小单元、小公司组成的企业，资产再大，总体规模再大，也称不上是真正的大企业。
整合了一批传统国有企业的中海化学正是依托全方位的、精细的内部管理变革，将分散的单体逐步打造为一个具有强大执行力的高绩效组织。
1.用发展支撑变革：中海化学管理变革的新思维秉承了中国海油的规范管理传统，中海化学非常重视管理规范的建设，公司领导者将其视为公司核心竞争力的重要体现，以及让传统国有企业“蜕变”新生的关键工具。
放眼望去，化肥行业的巨头们其实都非常重视管理的规范化，尤其是安全生产和现场管理，但是，由于其中很多公司没有从根本上改变传统国企的机制，令现代化的规范管理在实践中大打折扣，执行力明显不足。
新生的中海化学生于充分竞争的市场，长于中国海油的规范管理体系中，将科学而规范的运作模式作为整合被并购方、提升新公司运营效率的基本工具，并以近乎偏执的态度将其贯彻到日常管理中的每一个环节，从而造就了一个以精细化管理为本质追求的新企业。
企业要发展，管理变革是关键
一个夜晚，领导突然到生产线“查岗”，发现几位值班人员聚堆聊天，大怒：
“这么金贵的设备，这么紧急的物资，你们就这么干？”
火冒三丈之后，领导要求相关管理干部加大晚上巡查的力度。
若干天后，领导再次视察，又发现了类似的现象！
“这些人怎么了？”
其实，这就是人的习惯！
面对积弊已久的传统企业，如何能够让员工自发地动起来？如何快速地将分散的个体打造成一个整体？如何将原有企业潜在的生产潜力激发出来？
答案只有一个——进行深刻而系统的管理变革。
传统的方式显然不能满足要求，领导者不可能总出现在巡查的现场，何况公司的生产规模在扩大、进入中海化学的公司数量和规模都在增大！
管理方式的老化直接制约着生产与运营的效率，也侵蚀着人们的心情、影响着人们的心态。只有在发展过程坚持不间断地进行管理变革，才能打造出具有强大核心能力的运作体系。
因此，对规范管理极为敏感的杨业新一到中海化学，就开始在公司的管理变革上狠下功夫。
如果不能进行有效的管理变革，并购后的整合有可能会失败。这恰恰就是很多企业留下的历史教训。
管理变革，组织结构变革是龙头，因为这直接涉及的是管理的责任和关键人员的管理定位。2004年，公司首先进行了组织机构改革，同时启动了配套变革——工作流程再造和用工薪酬制度的变革。
一股改革浪潮迅速席卷了整个中海化学 ……
管理变革的最终目的不仅仅是解决企业的短期问题，而是借助变革，推动企业的整体效能提升，培养能够应对变化万千的外部环境的快速反应能力，从而确保企业在激烈竞争中保持优势。
当年，韦尔奇担任通用电气的CEO后，毫不迟疑地进行了全面、持续的管理变革，从而使公司保持了高速增长的势头，成为全球最有价值的公司；郭士纳担任IBM的CEO，同样举起了管理变革的大旗，经过10年努力，完成了公司的转型，为今天的伟业奠定了基础；我国的联想、海尔、长虹、春兰、万科、远大、华为等知名企业，无不通过主动进行管理变革而保证了企业的持续稳定发展。
然而，管理变革是一个持续、复杂、敏感的工程，需要根据企业不同阶段的现实有序展开，不能让企业“休克”来专心变革，必须在保持企业正常运作甚至高效运转的前提下进行。你不能像驾车一样找个加油站停下来修车，你得像驾驶一架飞机一样，在维持空中安全飞行的状态下进行有效维修。
历史的经验表明，积极的变革需要稳定的基础。用西方思想家帕斯的话说：
“智慧既不存在于静止之中，也不存在于变化之中，它存在于二者的辩证统一之中。”
基于此，中海化学领导层确定了“发展中寻求变革，发展中解决问题”的变革原则。
管理变革是一把双刃剑，风险性非常明显：
成功的变革会使企业上台阶；失败的变革则完全有可能葬送企业的前程。
尤其是对并购企业实施管理变革，无形中更是增加了不少难度，因为有人可能会认为这是借机清洗，有人会认为这是瞎折腾，有人会认为这是哗众取宠，还有人会看热闹。
在这种情况下，无论是组织机构的调整，还是生产管理体系的变动，或者是人事制度的改革，都必须在企业内部得到广泛的认同。如果得不到企业大多数干部和员工的支持，变革就不可能取得真正的成功。
要使变革得到广泛的认同，必须在变革实施之前进行有效的沟通，必须在最高领导层内部达成共识，必须与关键的干部队伍结成同盟。而完成这些准备工作的前提，就是让人们看到公司可信的愿景和发展的势头。
中海化学领导层对于管理变革，可谓战略上重视、战术上注重细节。首先建立强有力的变革领导小组，在变革过程进行有效的协调、沟通和激励以确保变革规划内容的科学性，调动员工的广泛参与，而非被动地推销变革计划。
一轮轮的会议！
一次次的谈心！
一个个的方案！
高层领导团队连轴转的高速运转。
他们深知，人心即天下！要想成功地使当前生产运营和管理变革之间达成有机互补的平衡，就必须在变革中有弹性——在坚定不移地推进变革措施的同时，还不能让变革动摇了公司的根基，不能让变革影响了生产的效率，搞得人心惶惶，没有办法安心生产。在推进变革措施的同时，中海化学领导团队不断宣传公司的美好愿景，关心弱者，构建信任，坚守并购初期的承诺！
坚冰终被融化！
管理变革逐渐赢得了广大干部群众的理解和信任。
公司的一些高层领导戏称：
“这比上市路演更辛苦！”
中海化学这些无法言说的辛苦细节，与那些一进入被并购方就进行激进变革的企业形成了鲜明对照，自然，结果的对照也很鲜明：所有被中海化学重组和并购的企业都实现了持续健康的发展。
只有创新，才能变革
变革是推动企业能力提升与进步的工具，而创新则是变革的灵魂，缺乏创新意义的变革必定是没有灵魂的变革。
中海化学领导班子就是力图通过具有创新意义的管理变革将传统的国企转换为新的国企，这无疑是一场管理“蝶变”。
美国管理专家加里·哈默尔认为，所谓管理创新就是对传统管理原则、流程和实践的明显背离，或者对惯常的组织形式的背离，这种背离极大地改变了管理工作的方法。在一家大型组织中，改变管理者工作方式的重要途径就是重新设计其工作流程。管理创新将改变管理者做事的方式，并提高组织的绩效。
这种说法尽管听起来有些极端，但包含着不少的真理。传统管理方式包含着大量的真理要素，但如果不进行创造性的破坏，也就是所谓的“背离”，这些真理要素可能会被传统的陈旧习惯锈蚀。
一般说来，管理创新分为3个方面：一是管理理论的创新；二是管理制度的创新；三是管理技术的创新。
三者相互联系、相互影响、相互作用。第一种创新往往是由学者完成的，第二种、第三种创新基本上都是由企业管理者完成的。无论是当年科学管理的出生，还是福特汽车流程化作业的创新，以及现场管理的精细化，无不是企业管理者的创新成果。这些创新成果无一例外地都为创新的企业带来了前所未有的价值，科学管理方法的诞生催生了现代企业管理体系；流程化作业造就了福特的百年基业；精细化的现场管理成就了丰田30多年的辉煌。
因此，价值创造是企业创新的基本原则。西方一位学者直截了当地说：
“创新意味着将想法变为商业价值。”
如果以价值创造为目标进行评判，我们可以把以创新为导向的管理变革划分为三大类型：
一是生成价值型管理创新，指能够直接产生价值的新技术运用管理创新。典型的做法是技术管理创新，代表者是华为的研发流程整合创新，这一举措推动华为通过研发管理创新成为国内的行业领头羊。
二是转换价值型管理创新，指的是通过管理创新推动价值产生方式发生了转换，使得企业将传统的价值创造关系转换为新的价值创造关系。典型的做法是体制改造，如传统的国企改革，如民营化改革、减员增效、机构调整等，主要的代表是诸多转制企业焕发了活力。
三是发掘价值型管理创新，指的是管理创新使得原有企业的价值创造潜力得到前所未有的释放。典型的做法是运营模式或内部管理模式的创新。
中海化学以创新为导向的管理变革就属于第三种模式：在这种变革过程中，没有出现剧烈的人员震荡、大规模集体事件，而是通过具有自身特色的管理变革，用突破性的创新方式，焕发了传统国企的活力。
这一模式对于转型期间追求平稳发展的中国国有企业具有突出的借鉴意义。
管理创新既是中海化学内在价值的发掘机制，也是其向外拓展的核心动力。
这一模式的关键点如下：
关键点一：不是靠减员增效而是靠创新工作方式来提升现场工作效能；关键点一：不是单纯依靠技术创新而是依靠整体的运营创新创造新的价值；关键点三：不是依靠灌输母公司的文化而是通过“和合”行动融入母公司文化基因；关键点四：不是单纯依靠管控制度而是依靠核心团队的责任和管控制度相结合的方式提升集团化运作效能。
具体而言，中海化学的管理创新表现在以下几个方面：
一是将传统分工协作的车间管理模式转换为团队导向的大部体制模式；二是将技术创新推动项目效能的传统模式转换为技术创新融入项目运营的创新型项目管理模式；三是将传统的节点式安全管理模式转换为流程型安全管理模式；四是将传统的以机制为核心的集团管控模式转换为以人和机制双核心的集团管控模式；五是将传统并购行为中单纯的灌输型企业文化建设转变成为相融共生型企业文化建设。
这些创新使得中海化学既拥有了传统国有企业的优秀基因，又具备了不少崭新的生命特征，而正是这些新的生命特征，使其焕发了一连串国有企业的潜在活力。
犹如一架高速运行的机车，中海化学的管理创新实践一个环节串联着另一个环节，既相互联系，又是一个立体化的有机整体。
2.管理创新的原点：“大部制”引动生产管理模式的革新一位知名的企业家说：
“创新从来不是投机取巧，而是真正扎扎实实地解决问题。”
中海化学的管理创新正是从这样的务实理念开始的，首先进行改革就是生产管理体制的变革。这既是公司全面系统变革的开始，也是最需要解决的紧迫问题。这项变革既不轰轰烈烈，也不大刀阔斧，但是从效果看，却是一项伟大的壮举。
用生产管理模式变革启动全面变革的战车
中海化学只有一套装置的时候，上至总经理，下至普通职工，全力服务于这套装置。尽管制度性的规范少，而且基本采用传统的管理模式，但由于精力集中、人们干劲十足、领导又注重现场督导，效率还是不错的。
随着生产装置越来越多，传统的生产管理模式显然无法适应，公司决策层开始考虑对旧有的生产管理模式进行变革。
当时，化工行业有许多成熟的管理模式，比如成本核算、车间管理、安全管理等，但是有些管理模式却有着人们已经司空见惯的积弊。比如，传统的车间管理过程中工艺技术封锁现象严重，掌握的知识就是自己吃饭的本钱，谁也别想拿走，车间管理被人为地分割成一个个技术的“诸侯王国”，很难长周期运行，不仅极大地浪费了企业的资源，也使得企业生产过程成了整个企业运行的瓶颈。
结果，生产过程出了问题，谁也不说——不敢说，不肯说，也不愿意说，都怕担责，谁也不说真话，常常找不到问题的真实原因，只能不了了之。
生产组织方面的问题也相当严重，工作任务完全靠领导安排。今天，车间主任把任务分配好了，工作完成后，就等着领导明天再安排，但是一公里长的生产装置，哪一个零件、哪一个细节都安排到位是不可能的，这必然带来生产效率的滞后和人力资源的浪费。
当时的富岛化工就存在这样的问题。原本全流程的生产分为分散的各个车间，一套化工装置，有合成氨车间、成品车间、尿素车间、公用工程车间、电气车间、机械车间、仪表车间等。车间分散，每个车间一个负责人，彼此平级，其间的资源调配，需要生产管理部来协调；而生产管理部权威有限、人员有限、精力有限，结果往往是平时效率低下，出了问题相互推诿责任。
化工企业要想效益好，必须保证生产装置的长周期运行，一旦停车，一套年产50万吨尿素装置每天的损失就是几百万，因此，有效控制停车是控制成本的最好方法。过去的传统做法是，在夜班时段，主要领导常常得下车间查岗，紧盯不放，一旦不盯着，就担心会出事。
这也是化工行业中不少企业多年不能解决的问题。
中海化学管理层意识到了这一“人治”难题的危险性，深知如果不能进行生产系统的本质创新，仅仅进行皮毛的变化，强化工作人员的主动意识，强调领导到现场去等等，就解决不了根本问题；特别是在装置增加的情况下，就是把管理者累死，也很难保证不出纰漏。如果这一问题不解决，其他的一切变革都将是无源之水，规模也将受到限制，安全隐患难以根除。
生产管理方式变革？说来容易，做来难！很多人早已看到了传统方式的弊端，却不敢变革，就是担心变革会直接影响生产过程的效率。如果再出个差错，导致安全问题，那可是“吃不了兜着走”！
杨业新是个意志坚定的人，也是一个心思缜密的人。他进行了大量的调查，发动群众提建议并展开充分讨论，还特意组团到国内外优秀企业考察、对标。无论是中国海油的海上运行队管理，还是国外大型化肥企业的流程型管理，都给考察团留下了深刻的印象。
一位公司的高管感慨道：
“太震撼了！在发达国家，一个大型的化工园区，4套大型化肥装置，分属4个不同的法人，管理人员只有几个人，技术问题也只有几个工程师负责；而我们一套装置就要好多人看着，还出事。”
当然也有人说：
“中国的国情与国外不同，技术成熟度也不能与发达国家相比。”
杨业新的想法是：
“不能让国情不同而影响我们向先进管理模式学习！要不然，我们的化肥企业永远就要靠运动式的管理，永远处于落后状态，即使有了先进装置也不能提高效率。”
杨业新是有的放矢。一些化肥企业引进了世界先进的装置，但是无法正常使用，成为摆设，原因是什么？
管理模式落后！
刺激，成为标杆！
中海化学形成了自己的改革思路——类事业部制。
这种生产组织结合了中国海油运行队和国外大型化肥企业流程管理的特点，又充分考虑了人员的现状和装置的状态，类似于分厂制和事业部的结合，每套装置相对独立运行，相当于一个小厂，只是没有独立的人事和财务，把责任和权力充分授权至分厂，生产管理职能下沉到一线的班组，生产组织前移指挥，一线班组成为关键的生产细胞。
用他们的话说是：
“管理重心下移，依靠前线指挥。”
公司最高管理层只需对分厂进行管控，不用被“绑架”在具体生产事宜上，可以有更多的精力考虑公司整体的发展。
公司成立了生产事业部，把富岛一期、富岛二期改为化肥一部、化肥二部，各部设置一名总经理。
公司对化肥一部、化肥二部采用了责、权、利和资源相对集中的分级管理模式，取消了车间管理层次，原有合成车间、尿素车间等各车间均改为合成班、尿素班等，设置4个运行队统一管理所有班组。
4个运行队，一天24个小时，4班两倒，倒满12天就可以休息5天。每个运行队贯穿化肥生产整个流程，把原先的所有车间全部纳入运行队，它就相当于一个大班组。
每个运行队设置一个运行经理，实行运行经理全流程负责制。他既是当班生产运行的管理者，也是组织指挥者。
班组听从运行队指挥，4个运行队听从化肥一部和化肥二部的管理，由此形成了：
班组—运行队—化肥事业部三级生产管理模式。
这一线条打破了原有条块式的车间生产管理模式，形成了一条龙的流程管理模式。
生产管理部仍为生产管理部，不过，它只管工厂区域内天然气、氮气、水电的协调和一些关键的工艺指标，不再具体指挥生产。机械、电气、仪表车间整合成一个装置保运部，全权负责所有装置的检修管理。
改革初期，很多干部群众非常不适应：
“大班组管理？没有听说过！怎么去管理？怎么运作？”
第一批运行经理由原车间主任和副主任组成。他们刚从车间转变过来，只熟悉自己曾负责的那个车间的业务，不了解全部生产流程，从技术上感到信心不足。
现任中海化学海南基地副总经理、当时的化肥二部总经理景云杰感觉到，运行经理岗位不仅是技术问题，关键是怎么把所有班组整合在一起。
认识到这些问题，公司领导亲自给运行经理开会、打气，让他们树立信心大胆去做。
杨业新当时恰逢出差。在化肥二部实施改革的第二天，杨业新给景云杰打电话：
“老景，你们那边已经开始了？”
景云杰：
“是。”
杨业新：
“你理解清楚了没有？这可是一个整体。”
景云杰：
“我知道，这是很紧密的，这几个班组就是一个整体。”
杨业新：
“好，既然开始了，就要把它坚定做下去。”
对话简短，包含了几多担心和期盼。
此次改革，杨业新是做了一个大胆的尝试，冒着极大的风险。
其中一个风险，就是管理层对此次改革的认识不统一。毕竟，一些人已经习惯了一直延续的传统模式，现在要把这么多年的模式一下子全部打破，很不习惯：
“这种改革会削弱专业化，有人是合成氨的专家，有人是尿素的专家。这样下去，让人又做合成氨，又做尿素，那怎么成呢？”
“一个人的精力毕竟是有限的，不可能懂得所有流程。”
“这种做法，化肥行业没有做过，不适合！”
“化工装置高温高压，危险几率高，出了差错，谁负责？”
确实，在以往的岁月里，“尿头”的就是“尿头”的，“氨头”的就是“氨头”的，现在要运行经理两头都懂，很多人不适应是可以理解的：
“尽管两者我们在学校都学过，但是两者差别还是有的，即使都懂了，毕竟不是童子功！”
就连总公司的领导层也有担心：
“化肥行业有自己的特点，可不能乱改啊！”
杨业新承受着巨大的压力。在改革的初期，他每到周六都会去生产现场，既是为管理者们鼓劲，又是直接去观察变革的效果和存在的问题！
不过，他心里也有些底气。为什么？
尽管运行经理可能不一定非常熟悉尿素和合成氨，但两者毕竟是一个大专业，而且基层的班组并没有变，尿素的一线班组还是尿素的班组，只是班组上层的协调管理组织变化，班组有了事情不用到处找其他人帮忙了，运行队就可以解决。
而且，运行经理上面还有负责技术的专业副总经理，可以进行非常专业的指导和判断。
下，有班组支撑；上，有专业领导支持。
运行经理扮演了一个承上启下的综合管理角色，相当于管理咨询行业的项目总监。
中海化学的生产运作越来越顺畅，逐渐显示出新模式运作的优越性。近几年，中海化学屡次创造长周期运行纪录。2006年，富岛一期装置创造了214天和121天两个长周期的好成绩，超额完成了全年的生产任务，打破了212天的历史长周期运行纪录，创造了“高效、低耗、安全、平稳”运行的历史最高水平。2008年、2009年，化肥二部先后创下长周期运行312天、313天的纪录，这些足以证明新生产管理模式的正确性。
榜样的力量是无穷的，富岛化工有了成果，在大峪口、天野化工的推广障碍也逐渐消除了。随着新方法在各个基地的推广，中海化学形成了一种更加系统的新管理模式——运行队模式。
这种模式以成本控制为核心，以安全、工艺、装备、保运为重点，以运行队、车间、班组为基础的“安、稳、长、优”运行，通过加强运行队、车间、班组建设，夯实各项生产基础管理工作，形成实现装置长周期生产的内在动力和可靠保障。
具有本质创新意义的“大部制”变革
看似平淡无奇的生产管理变革却是国内化工企业的一次创举，它与中国政府“大部制”改革有异曲同工之妙。
大部制即大部门体制，是按政府综合管理职能合并政府部门，组成超级大部的政府组织体制。其特点是扩大一个部所管理的业务范围，把多种内容有联系的事务交由一个部管辖，实现“大职能、宽领域、少机构”，从而最大限度地避免部门职能交叉，达到精简机构、提高效率的目的。大部制将原本按职能划分的组织机构变革为按照工作流程需要设置部门的结构，由职能型管理转变为流程化管理，是对组织机构进行一次彻底的机构设置与管理流程再造。
中海化学的生产管理变革，打破原有的车间限制，实行运行队的大班组运行，减少沟通环节，缩短管理流程，整合生产过程环节，实现了真正的全流程化管理。
这是一种极具实践意义的管理创新，不仅为化工企业生产管理提供了一条新的道路，也为国企在生产领域今后的发展改革提供了新思维。
当然，这次改革更对中海化学本身产生了深远的影响，不仅直接提升了生产效能，也造就了一大批具备综合素质的人才，为公司系统的管理变革奠定了基础，推动了公司管理能力的飞跃：
打破了技术封锁。运行队的设置，把原有工艺车间全部囊括其中，操作流程更畅通。由于技术原理是相通的，一个运行队有许多班组，每个班组都有原来车间制的许多好经验，彼此可以借鉴。尤其是公司推出了一个知识共享活动，让有经验的员工给大家讲课，了解什么内容，就讲什么内容，促进职工彼此的交流和沟通，改变了以往“把知识共享给别人就是对自己前途的扼杀”的错误观念，形成了一个非常好的相互合作、相互学习的融洽团队，从根本上打破了内部人员的技术封锁局面。
提高了生产效率。生产管理职能下沉，生产组织靠前指挥，授权范围内自我决策，装置内部协调顺畅。在一般的事情上不再上报高级领导，运行队及运行队下辖的班组有足够的权力，可以非常迅速地自行解决，而且部门内部可以自行调配资源。流程缩短且畅通，减少了管理层次和沟通环节，改变了生产运作方式，增大了管理幅度。
过去，装置出现问题，班组就报告给车间相关领导，然后就是等待指示。由于车间没有协调的权力和意愿，就将问题上报给主管领导；主管领导就开始召集相关车间的管理和技术人员查找问题，时间就在这样的扯皮和等待中消失了，几十万元甚至上百万元的损失就这样造成了。
效率提高的另一证明在装置保运部。自电、机、仪表等车间合并成装置保运部以来，中海化学的生产装置在增加，但是保运部成员却没有增加。现在装置保运部190多人，却负责海南基地的化肥一部、化肥二部、60万吨甲醇、80万吨甲醇等4套生产装置，且每逢其他基地大修，保运部还要抽调技术能手去支援。高负荷的工作量、高效率的工作，靠的就是组合效率和新的生产运营模式。
平时把装置管好了，日常的检修量就下降了。
以前总是挨领导批评的保运部，如今是领导眼里的香饽饽，每次大修所“抢”下的提前完工的时间算下来都不知道为公司创下多少价值，连续3年被评为先进单位，涌现出了一大批的优秀人才。
减少冗员，为企业发展储备了大批人才。麻雀虽小，五脏俱全。以前一个车间有许多管理技术干部，而今车间都合并在一起，不需要这么多人，由此“解放”了很多人才。“解放”了的人才怎么用？这在当时是一个争议的地方。这些人本身也还难以承受这种变化，总有一种被弃用的担心。随着这几年的发展，当初“解放”出来的人力资源全部得到了有效的利用，在中海化学的各基地、各项目中担任中坚管理力量。
同时，以往车间也是有行政级别的，甚至一个车间主任要配置很多车间副主任，分别负责各自的生产、技术领域，其中有专门负责人力资源的、技术的、行政的等。有些企业的车间成了一个小管理机构，车间主任不用经常到一线，事情由各副主任处理，车间主任成了一种行政待遇。
现在，运行队经理是一个前线的综合管理人员，相当于元帅，直接指挥兵力，而且下面直接就是生产的班组，支持体系为装置保运部。
车间的官僚体系消失了，生产的效率自然提高了，一线管理人员的素质也得到了实质性提升。
有利于复合型人才的培养。事实证明，改革中，专业化非但没有减少，还培养了一批既懂技术又懂带队伍的专业干部和综合性人才。流程型企业，需要培养流程型人才，在出问题的情况下，他需要权力解决问题。运行队生产管理模式横穿所有车间，生产流程化，管理扁平化，打破了原来的条块式管理方式。
化工装置规模庞大、流程长、控制环节多，模块化管理导致各车间不考虑也没想过掌握其他车间工序的知识，不关注其他工序的生产，很容易导致判断偏差。流水线作业则是一环扣一环，运行经理要主动通盘考虑，要有一盘棋思想，要精通每一个生产环节，还要有较高的组织协调能力，生产管理能力也要跟得上，才能满足现在的岗位需求。这种工作外力无形中促进了学习的积极性。现在的运行经理的综合素质远比当初的一个车间主任要高，相当于不少中型化工厂的厂长。
管理流程缩短，现场应急处理快捷，大大加快了排除故障时间。以往，合成装置出问题，蒸汽用量不够，需要尿素减负荷生产或者停车。班长首先要跟合成车间主任报告，由合成车间主任与尿素车间主任沟通，或者通过调度来通知尿素车间主任，再由尿素车间主任下指令给尿素当班班长停车。这一个过程最快也需要10分钟，慢的话可能得半个小时。改革后，运行队的合成班长和尿素班长可以横向直接交流，紧急情况可以越过运行经理，而且彼此都在一个控制室，有情况直接喊一声，事情就办妥了，无需一级一级汇报。如此，减少了不必要的事故扩大和停车次数，增加了长周期运行，减少了生产成本。2008年一年长周期运行下来，每吨尿素节省成本100元，而富岛化工全部产能是140万吨，数额相当可观。
减少事故发生的可能性。车间各自为政的时代，均以各自利益为重，发生问题彼此藏藏掖掖，不想让其他车间知晓。本来各车间都是流程型的串联，一个车间有问题必然会影响到其他车间，相互封闭非常不利于安全稳定生产。现在，一个运行队就包含了所有车间，大家都是一家人，都得为对方着想，推卸责任的现象就不会再有了，若有问题发生，就会通知其他人，让他们做好准备。每一个岗位责任人对自己担当的业务负责，及时发现问题，及时处理问题，观察运行状态。事故发生的几率就降低了很多。
员工的观念转变。随着生产管理模式的改变，对干部职工的要求也进一步提高，促进了干部职工，尤其是中层以上干部观念明显转变。过去，车间之间还有高低之分，如今则不存在谁是老大的概念，责任意识也更强了。运行队之间彼此有比较，同专业的班组之间也有比较，比如某月考核，运行一队排在第一，运行二队排在第二，运行二队为什么排在第二，是因为合成二班拖后腿了，这就对合成二班班长是一个触动，因为一个班组没管好，就把整个运行队都落在后面了。现在已经不单是班组之间的竞争，一个班组的一个小动作会影响到一个更大的团队，员工整体责任意识有了提高。夜班值班人员在岗睡觉的问题也得到了解决。运行经理属于中层干部，他整晚都需要巡视监督，他不睡觉，班长就不好意思睡，班长不睡，下面的员工更不敢睡了。
责任权利更加明确。新的生产管理运行模式运行以来，公司内部各种职责越来越清晰，生产管理系统越来越顺畅，生产管理和操作人员已基本实现了由过去等待分派日常工作到按岗位职责分工主动开展工作的转变。此外，员工敢于面对发生的问题。在全流程化管理中出现问题，并不为了处理具体的人，要查的是执行过程中的问题，查出问题，处理问题。首先是检查自己的管理制度是否到位，领导是否起作用了，管理是不是都落实了，制度是否有效执行了。针对环境去查，找到问题症结所在，去修正补充，避免重复性，让大家明确自己所处流程上的角色以及对这个角色的要求。这种处理问题的方式让员工敢于面对问题。
推动国家化肥人才职业标准的更新。国家对于化肥人才的职业划分非常细致。比如，合成人员就分为转化、进化、合成、压缩等，随着中海化学这样的化肥企业的生产模式的改变，原有的一些岗位已经取消，国家的职业定义、职业标准可能会随之发生变化，会出现更新，可能会创造一个新的职业定义和标准。
正是生产系统“大部制”变革的成功，彻底颠覆了传统化肥行业生产管理过程中已经形成的潜规则，将原有的“技术联邦”改变为“技术团队”，增强了人们对于变革的信心，中海化学的管理变革也随之进入更深的层次。
3.管理创新的关键：创造集团管控的精益模式
有了坚固的地基，变革大厦的框架就可以搭建了！
2010年5月20日，中海化学总部乔迁至北京北三环中路的凯康海油大厦，标志着中海化学现代企业集团的正式建立。
在16层的总裁兼CEO办公室，杨业新又开始了新的思考。
随着总部机关的北移，中海化学的集团化管理模式也随之发生变化，高效的集团管控迅速成为中海化学必须面对的又一道难题。
价值最大化导向：集团管控模式的选择与确立
2000年，中海化学成立；到2009年，乌鸡已经变凤凰。
截至2010年8月，中海化学拥有5家全资子公司，8家控股子公司，2家参股公司组成的上市公司板块；1家全资子公司，4家控股子公司组成的非上市板块。集团业务涵盖采矿方面的4个磷矿、1个煤矿，化肥方面的尿素、磷肥、复合肥、复混肥，化工方面的甲醇与聚甲醛，还有贸易方面的化肥、化工、农资，物流方面的港口、运输和码头总包。
公司从单一资源到多元依托；从立足海南到内地发展；从一套装置到控股或管理七大主要基地；从一个区域性的化肥厂变成了一个跨区域、全国性的化肥集团企业，员工总数9000人。
经营规模的扩大、多家企业的整合，对中海化学的管理提出了更高的要求。
为了加强对下属企业进一步的整合、企业内部的业务协作和资源共享，公司需要明确总部与下属子公司的责任关系，解决组织内部的管理关系和矛盾，以应对竞争激烈的市场。
企业变得越来越复杂，常常难以进行有效的驾驭，内部的交易成本不断攀升。尤其是中海化学的每个基地和单元，都是一个强大的模块，自身在行业内有一定的影响力，不是只有靠公司的统一安排才能生存，这就容易出现各个模块和部门之间的分割、松散和自我保护，并抢占相关资源。如果不能形成有效的管控机制，公司内部就难免会出现诸侯称霸、各自为政的势头。
对中海化学而言，亟须解决的就是如何建立集权和分权有效结合的集团化管理体制，做到集权有道、分权有序、授权有章、用权有度，从而建立符合市场要求的规章制度和运作程序，达到高度协同的目的，实现集团总体的价值最大化。
从理论上讲，集团管控模式很多类型，其中最典型的包括战略管控型、财务管控型、运营管控型，中海化学领导人说：
“我们内部比较复杂，需要确立自己的模式。”
复杂在哪里呢？
公司的一位高管告诉笔者：
“一个复杂性是，中海化学是一个先有儿子后有爸爸的集团，富岛化工、天野化工、大峪口、中阿公司等都比总部资格老，采用直接的运营管控方式恐怕会有问题；再说，以往公司的总部在海南，与海南基地合署办公，管理直接而简单。现在，总部迁到了北京，基地也不断的增加，业务板块也在多样化，从化肥到化工原料、到矿山，还有贸易。而且，每个基地的情况还不尽相同，无论是地域文化，还是历史沿革、人员素质，都不一样。当然，我们还得考虑总公司的管理要求以及监管机构的指导意见。”
经过董事会的多次讨论和尝试，公司选择了一种“战略管控 运营管控”的复合型集团管控模式。
选择的原因在于，纯粹的战略管控型往往适合于战略投资型企业，只是通过董事会内部的控制而不参与具体的运营，如某些控股集团，以及中国海油对于中海化学的管控，这不太适合于中海化学这种业务一体化经营的公司；而纯粹的运营管控型往往适合于小规模的集团，或者业务类型完全相同的公司，如苏宁电器这样的零售企业。中海化学各个子公司的业务既是相同的，又有明显的区域化特征，而且业务类型多样。
按照这种新的集团化运营要求，中海化学的行政党务、财务资金、人力资源、仓储采办、技术装备、安全生产、计划投资、审计监察、科技研发、市场销售、信息化建设等各项工作均采取了统一管理构架，生产采用基地模式管理。
简言之，就是宏观管理职能和市场营销销售由总部统一承担和安排，具体的生产管理由各基地负责。
这既不像纯粹的控股公司的母子模式，也不像权力比较集中的总分公司体制，而是相当于子公司和事业部的混合体，基地方面还有相当大的人事权力、采购权力、财务权利等，初步理顺了集团与各生产基地的管理界面，规范了操作流程。
这一模式至关重要的是中海化学建立了统一的计划预算系统、权责划分系统、信息反馈系统等，确保了总部、基地的业务归入公司长期发展的规划范畴，符合公司的战略发展方向，服务于公司的长远发展目标，确保了各基地业务发生的合理性和整体盈利的有效性，确保了各基地的财务状况受到监控，有效控制经营风险。
2008年，中海化学开始了两年的集团化管理过渡期。过渡期间，总部职能仍然在东方市，总部职能与海南基地职能彼此重叠。
2010年5月，中海化学总部搬至北京，海南东方正式成为中海化学的一个最重要的生产基地。以进京为标志，中海化学的集团化管控体系全面形成。
严控“红线”运行：集团管控的核心创新
规模大了，容易发生各类意料之外的风险，很多集团轰然倒塌就是因为对风险失去了控制，无论是远在美国的雷曼兄弟银行，还是近在国内的德隆集团、浙江纵横集团，以及其他在金融危机期间倒下去的一大批企业集团，均是风险失控的牺牲品。
风险控制，已经成为我国大型企业的当务之急，国资委在下文要求各央企加强风险控制的同时，也多次派遣相关人员到欧美等发达国家一些运营高效的企业去了解先进的风险控制方式。
为了最大限度地控制系统风险，中海化学创新性地使用“大内控”与风险管控概念。
所谓大内控，第一就是所有环节都要重视风险，都要与风险管理控制挂钩，而不仅仅是生产环节或者财务环节；第二就是所有管理人员都要树立风险管控意识；第三就是建立全方位的风险管控体系并形成相关文件。
一句话，让风险意识融化在每一个环节、每一个岗位、每一个人、每一项具体的行动中。
杨业新说，从静态看，两个方面内容决定了一个生产企业的命运。第一，生产安全；第二，内部控制。
根据大内控理念，中海化学的内控体系建设采取了一系列的步骤：
组织被并购企业领导班子成员集中学习，认识中国海油的风险管理制度体系、风险管控文化，了解红线文化；总部派出审计队伍进行调研，了解重组企业的基础管理薄弱环节，梳理业务流程、明确职责界面，指导风控体系建设与优化；广泛动员重组企业领导、部门负责人、工段长、主管、业务人员、技术人员共同参与风控体系管理文件的编制工作。
为了保证风险管控制度的有效执行，公司总部还出台了一系列的措施：贯标培训，集中学习，累计贯标培训156次，约6680人参加了培训；签订承诺书、责任状；考核挂钩，强化执行，在制度体系执行方面总出问题的干部要调整，总出问题的员工要换岗。
化肥企业，生产安全是最基本的风险。
从管理层来说，最主要的风险来自于财务资金。
2008年，中海化学的内控体系基本成形，内控优化及全面风险管理流程开始融入公司的日常经营管理活动中，一系列集团化运营管理核心制度手册、业务流程手册、授权手册相继出炉，如《公司总部机关业务权限手册》、《总部对各生产基地、单位业务权限手册》、《基地业务权限手册》。明确和规范了中海化学内部各层级的业务权限和管理界面，理顺了内部业务运作，提高了管理效率；加大了内部控制审计、各单位负责人离任审计、专项效能监察和纪检案件处理的工作力度。
中海化学是一家在香港上市的公司，按照国际惯例，其规范化要求是非常高的。并购企业进入上市公司，与上市公司的内控建设要求差距很大，面临巨大经营风险。股东、独立董事及各相关利益方对并购企业的资产质量、运营风险都高度关注。因此，对并购企业加强内控及风险管理工作，用一套完整的内控标准将并购企业统一起来，是必然的选择。
不过，中海化学内控体系建设及全面风险管理的理念是超越上市公司要求的，其本身有许多有意义的创新，它不仅仅强调风险管理制度本身，更关键的是将制度建设与提升相关人员的风险责任结合起来、与公司其他制度结合起来。中海化学的领导班子很清楚：一旦出现巨大的经营风险，那就意味着整个公司干部群众一年就白干了，更可怕的是有可能像中航油新加坡公司那样出现破产清算、连累总公司的恶劣局面。
中海化学的创新举措如下：
第一，构建风险责任机制，厘清中海化学总部及所属单位的风险控制职能及责权。
为加强对各所属单位的统筹协调和管理，系统解决总部与所属各单位的管理权限和责任，合理界定各自的职能角色定位，避免系统风险的出现，中海化学编制了《集团化运营管理业务权限手册》及《核心制度、流程手册》，覆盖人力资源、财务、资金、计划、安全、装备、采办、销售、项目建设等各业务板块。公司总部与各生产基地的责任以“管理职能”和“价值贡献”为基础进行确定，通过责任的明确，使得风险层层有人管、步步有人查。
第二，优化审批流程机制，统一集团内部各类审批业务表单模块，规范各类重大业务审批。
为了构建统一管理规范，公司组织对采办管理、资本性项目管理、财务资金管理、科技管理、HSE及生产过程管理、销售管理、人力资源管理、行政管理、审计检查管理等各项业务上报审批表单进行汇编、修订，进一步规范了各业务单元的上报审批事项，提高了工作效率，减少了各类重大业务的经营管理风险，或者审批纰漏。
第三，关注薄弱环节：优化基础管理薄弱环节，进行针对性的内控制度建构。
为了使被并购企业体系建设更有针对性，更符合实际，能够发挥堵塞漏洞的作用，在系统地开展体系建设前，通过审计摸清基础情况，找出管理中的薄弱环节及改进方向，充分发挥内部审计工作与内控体系建设互为依托的优势，对惯常的薄弱环节进行针对性的优化，做到查漏补缺的目标，避免“千里之堤，溃于蚁穴”的局面出现。
第四，系统机制联动：内控体系建设与组织机构优化、ERP建设紧密结合。
公司安排内控体系建设工作人员直接参与组织机构优化工作，保证了内控体系建设能够很好地适应新调整的组织机构，进一步加强了内控体系建设的工作力度和权威性。此外，将内控体系建设工作与ERP 和OA项目建设工作相结合，梳理完成制度流程，再行开发ERP、OA系统，避免业务流程在ERP线上与线下运行的不一致，有利于固化流程，保证制度执行。
中海化学的内控实行全员管理，每个部门、每位职工都可以是内控制度的制定者和修订者，比如，保运部有一套内控流程为许多人称道，审计监察部经过考察发现该流程确有可取之处，于是想办法用制度将其固化，在全公司宣贯。
每季度、年度，审计监察部要为执行内控的职能部门和下属单位打分，年终考核的分值权重更是仅次于业务部门，并与每一位员工的绩效挂钩。
公司成立10年，一系列并购和建设没有发生重大违法违纪或舞弊案件，没有发生重大的安全生产责任事故，这种创新性的内控体系建设功不可没。
在内控管理体系下，中海化学进一步健全了公司监督检查和预防违纪的制约机制，全面构建教育、制度、监督并重的惩防体系；完善了生产成本、消耗定额管理，为实施全面预算奠定了基础；规范了项目管理，节省了项目投资，已建和在建的几个大项目都有较大的节省；提升了精细化管理水平，降低了库存成本，实现了降本增效；较好地把握了投资机遇、规避了投资风险，没有出现决策失误；大力倡导“红线”文化，落实党风廉政建设责任制，深化效能监察，确保公司在财务、采办、工程招投标、仓储、合同、商务等重点领域的业务运作阳光、透明和规范。
全面预算管理：集团管控的精细化核心
全面预算管理是精细化管理的核心，也是全面风险管理的主要内容。
2004年，以中国海油在中海化学实施全面预算管理试点为契机，中海化学对计划预算工作进行了全面梳理、修订和系统完善，形成了公司的全面预算管理体系。
基于预算、成本原则，每年8月份，各基地就要向总部计划部上报下一年度的所有计划，包括大修、检修、项目改造、科研、信息化等，计划部根据公司的生产经营目标和利润修改审核，下一年度1月份下发生产经营计划，按照这个计划去实施。计划部每季度检查一次，适当改正、修订。到七八月份，计划部要对当初的预算编制进行回顾，因为当时的预算有很多是基于假设条件的，总结有多少偏差，如果偏差大了，由总部批准适当进行调整。
中海化学的全面预算体系在被并购企业引起了轩然大波，因为其中一些企业的预算执行很随意，而且认为只有这样才能符合生产和经营的实际，预算太死了，行动受到太多约束，企业就失去了活力。
一些人说：“这也太死性了，很多事情根本无法提前知道。”
比如，大峪口以前同样每年做预算规划，但真正执行起来随意性比较大，哪块预算不够，就从富余预算的地方挪用。自从实施中海化学的全面预算体系以来，很多干部特别是与预算审批直接相关的干部最初非常不适应，如果预算一年实行下来，与实际情况有很大的差距，那就麻烦了，可能受到上级的批评，更严重的可能导致生产经营出现问题，因为中海化学的预算标准要求偏差控制在正负10％左右。
黄琦是八所港的装备部经理，他对全面预算体系深有感触，他说：“在我们老八所港时代，我压根就不知道还有全面预算这回事！”笔者问道：
“你们没有购买大型设备的计划吗？如果采购大型设备和大宗货物，不做计划吗？”
“我们那时候很少买大型设备，即使偶尔买台设备，我们说一声，领导点个头就决定了。”
所以，他还记得第一次做预算计划的时候真是痛苦，考虑明年要修什么东西，要用什么配件，这个配件多少钱，细化至钢材要多少米，什么型号的。
经过几年的熏陶，如今的他已经是轻车熟路，整个装备部的工作显得秩序井然，不用到处“救火”了。如果没有系统的预算，他就有点不适应了。一旦有人要采购，他的第一个反应便是：
“有预算吗？”
天野化工也是如此，原本粗糙的预算管理已经被中海化学的全面预算制度取代。公司虽然经历了一段非常痛苦的适应期，但是管理者们逐渐懂得：预算的精确科学对于一个成熟的企业来说是多么得必要。
得益于全面预算体系，中海化学的集团管控显示出精细化特征，比如，采办系统有一整套完整的招投标制度与流程；资金集团化统一管理，降低了风险和漏洞；规范化的账户管理；总部给各生产基地统一授权，被授权人必须严格按照授权范围和权限正确履行各自职责；项目评估风险管理更严……信息化运行：集团管控的技术支撑
集团管控的落地，有赖于完整的信息化。很多企业的集团化管控形同虚设，其中一个原因就是信息化的“残疾”，也就是因种种原因无法解决“信息孤岛”问题。就像一个人一样，如果你获得的信息都是不全面的，你又如何作出正确的决策呢？
用好了，信息化是实现集团管控的最好推手；用砸了，信息化就是实现集团化管控的掘墓人。20世纪后期及21世纪初期，实达等很多企业全面信息化建设的失利都让企业刻骨铭心，甚至出现了“全面信息化几乎没有成功案例”的舆论。
中海化学深知在传统行业进行全面信息化的重要性及相关的风险，如此规模的集团如果不能实现全面的信息化，进行高效的管理和风险控制几乎是不可能的。因此，总部对下属单位的管理过程，信息化是重要的手段。
在化肥行业，中海化学的信息化是走在前列的。
伴随从单一区域、厂级生产运营管理企业发展成跨区域集团化管控企业，中海化学着力搭建满足“基础设施层—生产运营层—管理决策层”需求的信息化平台，实现上下游业务的协同和集团管控。
管理决策层，主要由Portal、OA、报表体系和ERP等组成，是提升各级单位管理水平和工作效率的核心系统。中海化学按照“四个统一”的原则进行该层系统的建设，以保证各系统在全集团内实现同一平台上的协同，提高集团运作的效率。
生产运营层，主要体现在价值链的延伸，包括勘探、采矿、运输、加工、销售和农化服务等单元。根据国资委上下游协同的要求，公司规划了“数字矿山—数字工厂—数字销售”的数字产业链，包括采矿生产管理系统、资产管理系统、化肥生产管理系统、销售管理系统和项目管理系统，并根据业务功能形成五大核心平台，即：生产控制管理平台、设备资产管理平台、工程项目管理平台、客户关系管理平台、供应商管理平台。
基础设施层，按照总公司信息化建设的统一要求，推动中海化学内部基础网络建设，形成统一的“四级网络中心”的网络架构，链入中国海油的总网，实现集团内的基础网络互通互联，最大限度的信息共享，为应用系统的实施打下良好硬件基础。
除了先进的生产信息化系统，基于集团化管控需求的信息化主要体现为ERP建设。
公司领导层深刻意识到，ERP是公司实现长远战略目标的重要举措，是提高工作效率最有效的方法，是实现现代企业制度和管理水平提高的重要标志。
应该说，彻底的机构改革、系统的流程再造、深入的标准化建设为中海化学ERP项目顺利展开奠定了管理与心态的基础。
ERP的实施需要大量的一线技术人员，坚持做大量的数据搜集和整理工作。杨业新非常重视ERP的工作，亲自参与规划设计，始终关注ERP实施过程中的每一个关键控制点。
实施ERP，数据清理先行。ERP项目团队几十个人大干了8个多月，数据最终一步到位。
在清理数据过程中，项目团队成员非常辛苦。一些早期数据只有老技术人员知道，但是，他们早已不在工厂，一些数据只有少数核心技术人员熟悉，或者在他自己的资料包里，这些数据以往是不共享的，如果他调走了，什么也没留下，便无从查找。
为了找全数据，项目组可是费了不少心力，比如说有一个装置的配件型号是什么，怎么也找不到这个标准了，于是硬是派人到外地相关装备的企业，亲自去把数据取了回来。
经过8个多月的奋战，项目团队共设计了183个业务流程，整理了25万多条各类主数据，一条一条甄别。其间，中海化学下大力气抓好ERP知识培训工作，编制了多达1958页的培训教材，培养了10多名关键用户，培训最终用户370多人次，使公司领导和业务部门负责人更深入地了解了ERP系统的功能、原理和价值，关键用户掌握了SAP[1]相关知识、未来业务流程等，最终用户掌握了相关模块的操作技能。
2006年6月30日3时16分，随着编号为110000000的生产订单在生产管理部的用户终端打印输出，经过生产管理部总经理吴飞签字确认和公司副总裁梁明初批准，通过ERP系统顺利给生产单位化肥一部发出了生产指令。随即，中海化学副总裁、ERP项目副组长洪俊炼宣布：中海化学ERP系统顺利上线。
同年11月20日，总公司ERP项目实施完工验收组组长王嘉宣布：中海化学ERP项目满足验收标准，通过完工验收，标志着总公司ERP项目实施的第一个试点单位取得圆满成功。
对于信息化，杨业新有非常明确的认识，实施信息化，不是以软件实施作为最终目的，而是对管理的促进程度为标准。
对于实施方和第三方咨询机构，公司领导层明确表示：
你们只是来协助我们做事，公司有自己的想法，你们只是帮我们实现想法而已。
这与许多企业迥然不同，不少企业在做信息化时为了省事、省心，全权交托其他机构来做，结果多半失败，浪费了时间和金钱，到头来形成了一堆垃圾。不少企业在项目失败后归咎于咨询机构不了解企业实际，其实，问题主要出在企业自身，咨询机构不可能比企业自己更了解自己，如果自己先放弃了引导，失败就变成了必然。
中海化学信息部总经理李松涛笑着说：
“杨总是咨询公司咨询顾问的克星。”
为什么？
中海化学在ERP项目实施过程中，换掉了3家咨询公司和多位咨询顾问，因为公司对自己的目标有清晰的认识，知道该怎么做，而不能完全受不懂企业业务的第三方机构人员的意见左右。这恰恰是中海化学ERP项目成功的根本原因。
中海化学的信息化在2009年成为中国海油系统的榜样。在石化协会的信息化评比中，中海化学被评为信息化标杆企业，在“2009年中国IT财富（CEO）年会暨中国信息主管（CIO）年会”上荣获“2009年中国信息化建设项目成就奖”。
在海南成功运行后，2007年，ERP开始在天野化工实施，2008年，在海南基地所有没有上线的单位全部实施ERP，并一直将信息化作为考核指标，纳入公司的绩效考核体系。
随着集团管控体系的确立，原有ERP要重新调整，进行分层，再计划2010年在大峪口公司，2011年在中阿公司实施ERP，目标是集团控制的所有产业区都要上ERP……随着管理信息化的发展，中海化学实现了以财务为中心的人财物、产供销各环节的集成；解决了业务操作人员工作过程中不可追溯的问题；建立了决策支持分析支持系统，构建了工具化管理的平台，提升了集团化管控水平。如今，中海化学集团内部已经形成了管理、财务与运营的协同效应，经营和财务风险抗压增强。
[1]SAP——企业管理解决方案的软件名称，是目前全世界排名第一的ERP软件。
4.管理创新的引擎：用专业化的项目管理构建高效运营体系项目管理是管理的细胞，中海化学将项目的创新管理作为管理创新的重要引擎、公司管理的前沿。所谓“从大处着眼，从小处着手”。
1997年，中国海油开始筹划化肥二期这个项目，2001年的时候这个项目批了下来，该项目也成为中海化学项目建设的开始。
吴振芳带领管理团队在这个项目启动的时候做了很多基础性的制度建设，对整个工程管理的过程进行了梳理，完成了一套比较详细、规范、专业的项目管理手册，这对中国海油下游的项目管理来说，是一个非常先进的项目管理手册。
《项目管理手册》把项目管理的制度、流程、程序及整个项目如何制约、如何协调，碰到问题如何处理等制度化了，因此，手册成为了公司今后项目管理工作的一个行为准则，确保项目操作科学而规范。
在后期新项目的实施过程中，《项目管理手册》不断被补充和完善，越来越规范和专业。
中海化学的项目建设从最初的化肥二期，到现在的新项目，都很严格地在“五大目标”上进行控制。化肥二期项目筹建的时候，在“五大控制”上取得了不俗的成绩，初步彰显了中海化学项目管理方面的能力。
整个项目没有发生任何伤亡事故，没有出现一次直接经济损失超过80万以上的现场故障；在质量方面，项目做完了以后，除了得到“部优工程奖”以外，还最终被国家评为鲁班奖——国家质量建筑工程的最高奖项；在进度上，虽然在初期提出来的进度是提前一个月完工，但实际上到最后投产，进度是提前了两个月，比预期的目标多提前一个月；在费用控制上，当时国家计委批的项目建设资金是30几个亿，经中海化学一次次优化，最后优化到26.8亿，这个资金其实对整个项目建设来说是很紧张的。但最后竣工结算，审计完的结果，只用了22亿，节约了4个多亿，为公司、为国家节省了一大笔资金。
有人开玩笑：
“别的公司搞这样规模的项目都是最好钱不够，还得追加预算；你们中海化学倒好，还富余了几个亿！”
该项目在“五大目标”控制上完全超出了公司自己原来制定的指标，这与公司员工在项目执行的过程中的严格、规范、专业是分不开的。这次项目建设的完美收工，为后期中海化学的项目管理打下了很好的基础。
随着公司业务的跨越式发展，中海化学于2009年成立了工程部，加强了对各项目建设基地的管理和统筹协调。
项目管理逐步规范化，从经验型管理到科学型管理、机会型管理到战略型管理、粗放型管理到精细化管理。
在充分汲取国外先进项目管理理念和经验的同时，中海化学融合中国海油的项目管理精髓，现已逐渐形成了一套科学的、系统的、程序化、独具中海化学特色的项目管理体系。通过包括年产45万吨合成氨、80万吨尿素、年产60万吨甲醇等大大小小项目的管理探索和实践，项目管理体系日臻成熟和完善，建设项目获得了不少国家级的奖项。海南基地年产60万吨甲醇项目建成后，经全国化工工程建设质量审定委员会审定，被授予“化工行业创优质工程先进单位”，同时获得国家优质工程银奖。
在建设过程中，中海化学形成了项目管理的四大特色：
第一大特色：精致化原则。
中海化学在项目现场的摸爬滚打中，形成了一本“精”字经，即以精心布局谋篇，精致要求项目质量，精准控制项目进度，精细把握项目预算，用“一精到底”的全过程确保每个项目都是经得起高标准检验的精品。
按“精致”二字要求项目建设质量，他们把握住了一个关键，就是按照国家权威部门出台的最高质量标准，从源头抓起，贯穿全过程，也就是从设计到采办、施工及验收始终如一坚持这个标准，把各个环节的质量把关都做到这个标准的极致。如采办阶段，除严格按标准和管理程序择优选择供应商，聘请专业设备监造公司驻厂监造，项目组人员还坚持定点检查设备制造质量，并把好开箱检验设备、材料质量的最后一关。施工阶段，除质量监控人员严格按照施工质量控制流程操作，严格执行工程施工及验收规范，按照制定的ABC三级质量检查点进行分级检查，还采取多项行之有效的工程质量保障措施，为达到高标准的工程质量奠定了坚实的基础。
为保证项目投产后长周期运行，进一步降低生产运行成本，项目组从项目工程设计、建设等方面提出了更高的质量要求。
精准控制工程进度，确保项目按时或提前投产，在这里既被提升到了适应市场变化和实现效益最大化的高度来认识，也被提升到考验项目组驾驭大型工程能力的高度来要求。他们一是在坚持进度控制严肃性的同时，也根据客观情况的变化，及时对进度计划做出必要和适当的调整，牢牢把握住主动权，使进度控制体系始终沿着科学有序的轨道运行；二是按节点分解进度目标，如同一棵大树细化到主干及所有细枝末节，并建立和完善进度报告体系，针对出现的进度偏差，快速提出整改措施；三是充分调动项目人员的主观能动性，挖掘加快工程进度的潜力。2006年，60万吨甲醇项目进入试车阶段，恰逢产品市场价格超出可行性研究预计价格两倍，为实现公司效益最大化，项目组决定通过试车与施工的有效交叉缩短工期。有关人员经过周密细致的安排，将试车工作绘制在网络图上，找出一切可以穿插进行的工作量，群策群力，如期实现提前投产的目标。
精细的资金管理。80万吨甲醇项目启动时按原有全套引进的建设模式，其竞标价格都大大超出预算。经过调研，公司作出了废标的决定，只从国外引进工艺包和少数几件专利设备，并由全套引进改为业主自行设计、自主采购和组织施工，国产化率达到90％以上。这样做，尽管给整个工程施工带来了很多新的问题，也大大增加了项目组设计、采办、施工协调管理的工作量，但仅此一项，既避免了外商的超预算，又在原概算的基础上节约投资近2亿元。
不仅如此，公司还采取限额采办的措施和理念，对工业项目进行限额，包括限额设计、限额采办，使员工在执行的过程中更加谨慎。过程非常严格，层层报批，有效地避免了一些不规范流程和操作的发生。
除此之外，项目资金运转的精细管理，还发展到自主开发库存管理系统，将物与账的清楚程度做到细致再细致。同时主动邀请审计部门人员提前介入项目资金运行的过程，变事后审计为事前帮助把关，将一切可能出现的资金漏洞扼杀在萌芽状态。公司几个大型项目的建设，不但杜绝了超预算，还都有节余。
当然，“精”字管理法，还包括对安全风险的控制。这些年那么多项目的紧张施工，没有发生任何可记录的安全事故，在项目施工的过程中，安全永远是被放在第一位的。
将工程项目做精做细的重大举措得到中国海油相关领导的肯定，已经在总公司范围推广执行。现在公司的项目管理人员又根据实践经验的积累，创建“中海化学工程建设物资管理系统”，这个系统可以为项目合同支付提供可靠的依据，为财务管理提供准确的资金信息，避免了以往盲目提前取款的弊端，有效提高了项目资金的运用能力及使用效益。
第二大特色：阳光化运行。
为了避免在项目建设过程中出现违规、受贿、腐败等问题，公司在项目实施的过程中，坚持公开、公正、公平、的招投标原则，严格操作，规范执行，同时加强对干部员工的思想政治教育，增强防腐能力，保证项目在阳光下安全健康地运行。
（1）坚持项目责任人制度。
严格执行责任人负责制度，建立了一级对一级负责的目标责任制，形成了齐抓共管的运行机制。
公司总经理是整个项目的第一责任人，对工程项目建设全面负责，特别是在安全施工、质量保证、工程进度、费用控制4个方面对总公司党组负责，各部门、各单位领导对分管方面的工作负责，向总经理负责；各单位内部也层层建立相应的岗位责任制，每个职工都对主管的领导负责，要求每个职工作为执行层，都要有效地开展工作。
责任制的核心是落实每个人所承担的责任，强调责任重于泰山。
中海化学党委同时建立了责任追究制度，对违反财经纪律的事和行为，严格执行纪律。尤其是公司两级领导，带头改进工作方法，以严谨细致的工作作风，建立起层层把关制度，真正做到对总公司负责，对工程项目负责、对干部本人负责。
（2）坚持工程项目招投标制度，严格执行合同。
为确保实现工程项目的安全、质量、进度、费用四大控制目标，中海化学早期结合项目实施情况制定了《海洋石油化肥项目合同实施细则》。规定5000万元以上的工程承包采办项目必须经公司董事会成员的集团研究批准；所有预计金额50万元以上的工程承包、采办或服务项目，都应按照公司董事会批准的《项目管理手册》中规定的工程招标管理、设备材料采办管理程序，通过招标确定合同授予对象；50万元以下的工程、采办或服务项目合同，可以通过3家以上议标或询价方式确定合同授予对象。
在工程项目合同的管理上，公司采取权力分散、各司其职、集中决策的做法。合同采办部是合同管理的主管部门，其他部门作为合同管理的分享管理部门，以一家为主、其他部门为辅，分头把关、层层负责，从管理体制上较好地避免了个别人或少数人决策的问题。
通过选择合理的合同模式和设计合法、严密、可行的合同条款、条件，尽可能减少公司在项目实施过程中的风险，并严格监督合同履行过程，保证每一份合同都按签订的条款要求执行，使影响项目质量、进度、费用的所有因素都处于受控状态，确保项目管理目标的实现。
（3）严格执行纪律，按规定程序办事。
为加强对项目的严格管理，在项目建设初期，中海化学党委明确提出了“六不准”，如不准任何人收取任何好处费；不准指定承包商；不准任何职工亲属参与承包工程项目；不准搞违反政策的签证等。
对此，项目组有一套完整的制约机制，无论是定标，还是定价或付款，都由控制、采办、工程等相关部门共同决定、联合签署，任何人都难以背着别人搞小动作，并要求广大职工群众监督执行。
开展效能监察和项目跟踪检查审计是中海化学党委抓好党风廉政建设的一项重要内容，在项目费用的控制上要求认真执行财经纪律，规范运作，坚持由费用控制部门对工程项目整体进展执行情况进行月度检查，重点是对工程设计进度、设备物资采办进度、工程现场形象进度和施工质量进度进行财务检查，目的在于及时掌握情况、总结经验、查找不足、改进管理、解决问题，确保工程项目顺利进行。
公司还成立了以一把手为组长、由公司副职领导和财务、纪检干部参加的财务检查领导小组，严查公司重点建设项目执行财经纪律和公司财务制度，规范财务运作、执行计划预算等方面的情况。
（4）加强监督机制，从源头上预防。
在项目建设中，公司纪委将检查关口前移，注意加强事中检查监督。公司纪委并不直接参与工程项目的招投标谈判和商务合同签订，而主要是看项目的招投标工作是不是严格执行了制度，是不是按规定的程序办事。
同时，公司建立谈话提醒制度，纪检检查部门在日常工作中，主动找项目组人员了解工程进展、施工建设等方面的情况，给有关同志提个醒，要求他们一定要本着对总公司负责、对干部本人负责、对总经理负责的态度认真做好工作。
中海化学从讲政治的高度认真对待每一次招投标，执行好每一份合同，不管项目金额的大小，都认真履行合同，树立良好的工作作风和严谨细致的工作方法，确保工程项目在阳光下进行。
第三大特色：工具化为核心。
中海化学的高层认为，只有实现工具化管理，才能提高单个项目的效能，才能使得公司能够高效率的同步运行多个项目，才能将项目运行经验科学化、系统化。
项目工具化的第一个体现就是编制细化的《项目管理手册》。以前，中国海油的项目管理很规范，但没有形成细化的项目管理手册，主要依托于系统的规章制度。中海化学不但深谙中国海油的项目管理经验，而且注重直接学习国外的先进经验。《项目管理手册》的完成，就是将关于项目管理的细化措施管理流程全部集中在一个通俗而全面的小册子中，让操作者一目了然，不用到处查找规章制度和相关经验。手册的出现大大减少了项目管理的学习和运作时间，明显提升了项目管理的效能。
项目工具化的第二个体现就是形成工艺包（E）。用项目管理的专业术语讲，一个项目管理就是EPC，E就是工程设计，P就是设备采购，C就是主持建造。一个很不成熟的企业如果进行项目管理，那就是全部的EPC；如果企业具有自主建造能力C，那么是使用EP，加部分的C；如果是公司具有很强的采办能力P，那么就不是EP了，E就可以了；E就是工艺包，就是购买别人的工具包，自行进行初步设计和详细设计。
中海化学的项目管理就是从最早的EP走到了现在的E水平。
从二期化肥项目以后，中海化学的项目管理基本上是以E为主。由于公司对化肥的工艺，对国外的先进的工艺有了充分的了解，对国内外的设备有了充分的认识，而且自己具备了采办的能力，所以就进行一些初步设计和详细设计，能委托国内的就不委托国外的。在设备的选择上，只要国产的设备能够达到要求，就尽量国产化。有些核心的设备实在达不到设计标准，就从国外采购，这样在初步设计和详细设计的时候可以节省很多经费。但是质量上，一点也不马虎，质量是不能降的。公司现在的设备，几乎都是国际上非常知名的品牌、并由非常知名的厂商提供。化肥二期的设备装置，从2003年运转到现在已经8个年头了，状态良好，而且最长的一次周期是243天，这个数字在国内同行业内也是值得骄傲的。
第四大特色：创新项目模式。
早期国有企业的项目管理大都采用大会战形式，对物资的管理也是手工化的。中海化学开始做项目管理时也没有一个物资管理的软件。项目竣工以后，仓库里存了大量的东西，由于是手工化的管理，账料不符现象很严重，要花很多的人力物力去进行整理和清理，效率非常低。为了提升效能，中海化学在项目管理中以U8软件为基础，开发了中海化学拥有自主知识产权的物资管理系统（PPM），强化了项目管理中的物资保障效能。此外，中海化学的项目管理还有6个非常鲜明的特点：
（1）矩阵式管理。
强化项目建设管理控制，采取矩阵式纵横双向制约管理。即采取区域二级单位横向管理和公司工程部纵向管理相结合的方式，实施对项目组的管理。
（2）专家群管理。
成立各专业专家委员会，建立中海化学自有的专家库，及时解决项目建设中的难点问题，优化建设方案，发挥知识管理作用，确保项目建设管理正确决策。
（3）集团化管理。
在公司内，对各二级单位人力、知识、物资等资源进行共享和交流，实施集团化管理，提高资源利用率和管理效率。如：天野化工和华鹿化肥项目，考虑到两个项目产品相同、进度基本一致、彼此邻近、项目人员紧缺等因素，进行了有效的资源共享。在合成氨、尿素及大颗粒技术许可和专有设备引进工作中，统一了两个项目的设计条件，尿素及大颗粒采用一个工艺包，合成氨也实现了两个项目最大一致，为加快推进项目建设和节约项目投资打下了基础，大大提高了管理效率。
（4）专业性管理。
对多元化的项目建设，设置专门的管理机构，对管理团队进行专业的项目管理培训，通过几个项目的管理实践，积累了专业的管理经验，形成了专业化的项目管理队伍，成功地建成了荣获国家奖项的项目，并在随后的多个新建项目中推广经验，多个专业化的管理队伍逐渐形成。
（5）标准化管理。
为科学统一地规范项目管理，公司逐步建立了工程建设项目管理体系，公司编制并不断修订项目管理制度、管理流程和清晰而统一的管理权限和标准，形成了一套从宏观指导到具体实施的标准化项目管理指南，有效地指导和监控了项目的管理工作。
（6）目标管理。
实施目标管理，进行有效监控，对项目管理采取四大目标（进度、费用、质量、HSE）进行控制管理，通过定期报告（周、月、年报）准确反映项目进展情况，设置目标控制警戒线，及时纠偏。并通过定期季度项目巡检和不定期项目检查进行跟踪管控。
另外，中海化学的建设项目都非常注重低碳和低能耗，要求各方面的标准都低于地方政府的标准。
中海化学的项目管理体现了高度的专业化水准，造就了项目建设的高效和规范，从而给公司整体运行的高效提供了坚固的基石，也为相关行业的项目管理立下了标杆。目前，中海化学《项目管理手册》里的不少内容及相关形式已经被广泛应用于中国海油系统。
5.管理创新的动力：通过激励约束机制改革激活人才潜力如果说生产管理变革是整个管理变革的发动机，那么，激励约束机制的变革就是激发人员活力的发动机。再系统、规范的改革，如果不能由充满激情的人员去实施，一切将变得毫无意义。
变革开始的时候，总有很多人不“感冒”，甚至抵触。在内部声音各异的情况下，中海化学专门成立了改革办，了解员工对于变革的态度，制定变革的策略。
在充分调查研究的基础上，以管理界面清晰，岗位责、权、利明确，流程简洁合理，制度健全规范、机制灵活有效为原则，中海化学明确了新的组织架构和管理流程。
不过，这一切的变革都需要一个前提，就是参与变革的人员能够适应变革、参与变革，并愿意推动变革。这个前提的建设就是激励约束机制的变革。
韩非子讲：
天下治者，赏罚而已。
这一名言就是表明，一切管理的基础均在于对人的激励与约束。中海化学在变革启动的过程中首先提上日程的就是关于人的变革。
“全体起立”：用工与薪酬改革
2003年3月，中国海油机关率先推行用工与薪酬制度改革，目标是收入货币化、福利社会化、企业与职工关系完全市场化，干部能上能下，人员能进能出。
这次改革采取“全体起立”的方式，让所有部门负责人全部登台演讲，公开竞聘岗位。
随着总公司机关的改革完成，中国海油随后向二级单位推行。中海化学首当其冲，成为集团第一批实行改革的3家单位之一。
当时的中海化学富岛二期已经投产，处于一个比较稳定的发展阶段，富岛二期与富岛一期有些部门是分开的，有些部门是合并的，“官”也很多，岗位经理就有几十个人，机构必须进行优化。而且，彼此融合并不融洽，总是无形中流露出“你是富岛的，他是海油的”等不和谐声音。
还有一个更为严重的问题，那就是原富岛化工和中国海油的工资体制不一样，并购富岛化工时，中海化学的“五个不变”承诺中，包括了待遇不变，执行的是富岛化工的工资标准，并购前拿多少钱，并购后还拿多少钱，效益好了甚至可以多发奖金。但是，中海化学的员工属于海油系统，执行的是中国海油的工资标准。职工心里不断猜测，总感觉待遇不平衡，尤其随着中海化学二期走上生产轨道，同样的岗位，却是不同的工资标准，待遇愈发成为一个问题。
诸多因素造成了中海化学激励约束机制改革的必要性和必然性。
中海化学首先启动的用工与薪酬制度改革，以“双向选择，机会平等，竞争上岗；控制成本，企业效益，个人实惠；以岗定薪，岗变薪变，承认差距；市场待遇，货币补贴，公私分明；法规运作，分步实施，双赢互惠”为原则，逐步实现注重实绩的人力资源甄选机制、实施适量淘汰的人力资源竞争机制、建立利益共同体的协作机制、推行“工作—学习”的创新机制、营造全员责任环境影响机制、依靠规范制度的约束机制、以绩效为依据的薪酬分配机制、完善社会化的保障机制等目标，力图建立一个公道正派，以人品和工作业绩取人，干部能上能下、职工能进能出的局面，达到按岗位权重和工作绩效进行分配的效果。
在改革中，所有干部和职工同样采取“全体起立”的方式，大家都没有了位置，全部重新上岗。各部门主管和岗位经理竞聘，基层职工双向选择。通过这种形式，激发大家的一种竞争意识，给广大职工提供用武之地，挖掘一些人才。
当时的中海化学员工队伍中既有中国海油系统的职工，也有原富岛化工的职工，谁上岗，谁下岗，领导层能否做到公平对待，很多双眼睛在看着；有一些人心里没底：站起之后是否还能坐下去，若能，会坐在什么位置；还有人给总公司打电话，反映情况。
由于此次人事改革的力度太大，以至于总公司的领导都很担心。改革总是有风险的，新到任的杨业新面临着前所未有的巨大压力。
好在有前期的流程再造基础工作准备，对公司的管理规范、装备管理体系、人力资源体系等制度进行细化。流程再造、制度体系的规范为改革的成功提供了保障。
关于此次改革，在按照总公司要求的基础上，中海化学还制订了自己的考核标准，设定了30多个问题，没有任何偏颇。每人限选两个岗位，分别就竞聘的岗位上台做15分钟演讲，评委打分，再结合问题的回答情况综合评价。所有竞聘的人就像考大学一样，希望得到一个好分数。
杨业新说，这种定分数线的模式不尽合理，但是，这是当时设定的一个没有办法的办法。尤其对于一些从生产一线培养起来的职工，这样的政策不能解决个性化的需求，带来了一些矛盾，但是在后面的改革过程中，特殊情况也得到了特殊处理。
对于那些竞聘失败，站起没能及时坐下的职工，心里有些想法，感觉没有面子，他们也得到了相关的照顾。毕竟，出现这样的情况不是公司针对个人，而是，公司实施这么重要的改革，没有规矩是不行的，不够条件就不能随意地让他过关。
其中有一位车间主任“没有坐下来”，进行了转岗；一位女职工，工作表现不错，可是由于硬杠杠不够，也未能上岗，她一开始也没有想通，领导专门去做了思想工作，后来由于工作出色，2006年综合管理岗位出现空缺，相关部门推荐了她，她在这个新的岗位干得非常好。
在岗位竞聘过程中，共有66人次报名竞聘29个部门总（副）经理岗位，通过竞聘共有31名部门总（副）经理上任，横向交流率达56％，新上岗人数占岗位职数的44.8％；在岗位经理竞聘中，共有153人次报名竞聘66个岗位，经过激烈竞争，共有61人获得岗位经理职位。新任岗位经理本科以上学历的占54％，具有中级职称以上的占90％；横向交流率达74％；新上岗人数占岗位职数的24％。
通过这一形式，中海化学建立了员工队伍的激励约束机制，使员工在能充分发挥自己作用的岗位上工作，调动了每个干部和员工的积极性、主动性和创造性。
杨业新认为，干部队伍选拔培养应该有一种导向，那就是必须工作业绩优秀、思想道德高尚。
此次改革正是以此为衡量标准的，因此，80％左右的中层干部都是从原富岛化工的职工中提拔的，这说明中海化学是真的非常看重原富岛化工的那批管理和技术骨干，把他们放在了重要的岗位。中国海油的原有职工，若不如其他人优秀，该退的还得退。
领导班子的做人做事风格通过此次变革赢得了公司全体上下的认可。许多员工感叹：这才是真正的改革，光明磊落的改革！
本次改革充分体现了中海化学一贯的变革理念，通过发展解决问题，通过管理增加效益，而不是简单的减员增效。
中海化学的变革原则是：改革不是为了减员，不会让员工丢掉饭碗没有工作。
变革就是要让职工在企业的发展中获得自身的发展。任何改革都不能改变职工作为国家主人翁的政治地位，不能改变职工与企业同呼吸共命运的内在联系。
通过改革，中海化学的薪酬也开始完全与市场接轨，所有人的收入都与效益挂钩，领导干部与效益挂钩比重大，年薪中有70％与公司实际效益挂钩；基层员工与效益挂钩比重小，只占30％，只要完成了基本职责，就可以拿到大部分奖金。效益不好时当领导的拿的少，普通员工的收入没什么变化。
在杨业新看来，这是因为领导者应该对公司的整体效益承担更大的责任，而员工只要尽责，做好自己的本职工作就能获得自己的应得收益。
用工与薪酬改革还有一项配套措施——绩效管理。绩效管理的核心是目标管理。通过绩效指标的设定，把公司的各项工作目标层层分解到相关部门和岗位，有利于促进公司各项工作的落实；通过定期考核和绩效沟通，能够比较准确地评估员工的工作业绩，把员工的注意力引导到认真履行岗位职责，努力实现自我价值方面来；把绩效考核结果与员工的奖金收入和个人发展结合起来，不仅能体现按岗位价值定岗薪，按工作业绩定奖金的原则，还能够建立起有效的员工激励和约束机制。
为了全面地考核一线员工，中海化学专门提炼了班组考核的八大要素，即：制度管理、质量管理、成本管理、安全管理、现场管理、效率管理、文化管理、人本管理。以此为基础，中海化学的薪酬政策向一线人员倾斜，建立奖励制度，包括超产奖、效益奖、年终奖金、团队建设奖励。连续生产100天，该套生产装置的每个成员额外奖励1000元，若为150天再奖励1000元。
此次改革理顺了公司用工和薪酬，以及劳动关系和岗位的关系，各级干部与员工明确了自己的责任与所得的关系。
人们的心态开始发生变化，中海化学的其他改革措施也因此有了更强大的动力。
三支队伍建设：人才的战略管理
人才是第一生产力。激励约束机制的变革，说到底，是要激发人才的潜力，也就是要解放人才。很多传统国有企业，尤其是中海化学并购重组的几家国有企业，都拥有大量素质很高的人才，但是，多年陈旧的体制限制了人才的活力，当年意气风发的大学生变得老于世故、变得颓废。
中海化学领导层坚信“人人都是人才，人人都能成才”的人本观念，不是着力于从外面找来更多的空降兵，而是着力于自身人力资源潜力的开发，他们不相信，世界上会有救世主，更不相信，从外面请来的和尚一定会把经念好，而是通过机制的变革和措施的创新，激活现有人才队伍自身的活力。
因此，中海化学的人才培养不仅着眼于目前的生产经营，更着眼于公司的长远发展，基本做法是：
以员工职业生涯设计为基础，结合公司的发展目标，做好人力资源的系统规划，并研究建立统一的人才库，为化工基地的所有项目培养和输送人才，为总公司系统推荐人才。
一句话，进行人力资源开发的战略管理。
中海化学战略性的人力资源管理重点在于三支队伍的建设，即：
培养一支优秀的管理人才队伍；
培养一支优秀的专业技术人才队伍；
培养一支优秀的技术工人队伍。
这就是所谓的M/T/W三种人才序列，其目标就是让合适的人到合适的岗位上去，让更多的优秀青年有更多的锻炼和展示的机会，让更具有潜质的年轻干部和职工有更加广阔的选择空间，在管理、技术、操作3条线上形成合理的人才梯队。
三支队伍的建设在广大员工队伍中引起了不小的震动，让大家更加清晰地看到了公司的用人方向、用人原则和用人尺度，广大青年员工深受鼓舞。
2009年，公司进一步深化了三支队伍建设的管理机制，从三支队伍的晋升通道、任职标准、晋升条件、考评机制、选聘方式等方面入手，结合薪酬优化套改，制订了三支队伍建设实施方案，为建设化肥行业领军企业，搭建了更具激励性的战略性人才成长平台。
通过组织培训与自学相结合，给予适当的压力，并创造宽松的氛围鼓励创新与实践，全力打造一支素质高、能力强、懂管理、善于经营的管理人才队伍。
通过设立技术上升通道，鼓励自学知识与技术攻关，鼓励技术的创新、实践与运用，培养一支水平高、肯钻研、专业能力强的技术人才队伍。
通过建立能手晋升机制，结合集中培训、岗位练兵、劳动竞赛和师带徒等有效方式，锻炼一支操作能力强、能打硬仗的操作员工队伍，满足企业持续快速发展对各类人才的需求。
针对技能人才紧缺的问题，中海化学进行了长远的人才战略规划，改革创新人才培养机制，逐步形成了梯次人才培养局面。
在具体操作层面，公司加大对技能人员培养所需人力、物力、财力的投入，创新培训形式，多管齐下，全面开展岗位培训、师带徒、班组建设、技能大赛、技能鉴定等工作，倡导技术交流和知识共享，以造就一支素质过硬、技能精湛的高技能人才队伍，为公司的生产装置“安稳长优”运行和快速发展提供了强大的人才保障。
近几年，公司员工先后获得全国技术能手4人次，省级、行业、央企技术能手称号14人次；2008—2009年，公司选派优秀选手参加国家一类大赛、二类大赛，获得了各类奖牌8枚；同时，公司生产技能人员精心操作、确保稳定，东方的3套大型化工装置运行在近两年达到了国内同行业最优水平。
岗位培训是中海化学人力资源开发的重要武器，从杨业新到培训专员，从部门负责人到分公司负责人，都热衷于培训，公司高层管理者首先将自己定义为教师，每人都能讲一门课，他们中间有的人水平已经不亚于专业的讲师。
2009年，公司全年培训就达到1755期，45260人次，人均培训课时41小时。各基地根据自身情况，组织针对性学习，形成了“人人爱学习，个个争优先”的良好局面。
公司一方面保证培训资金。每年员工培训资金都达到员工工资总额的2.5％，其中54％用于技能岗位人员的培训。另一方面不忘创新培训方式，分为日常岗位培训、“走出去”和“请进来”。日常岗位培训立足岗位，切实抓好基本功训练，并把岗位培训制度化，以制度的形式固定。日常岗位培训中，采取轮岗培训、内部讲师培训等方式。轮岗培训是针对化工装置的特点，公司要求操作人员在生产单元和所有操作岗位进行轮岗培训，每个岗位培训3~6个月，充分掌握各岗位的操作规程和特点，培养全流程人才，有利于各装置、流程之间的人员调配。内部讲师授课是要求不同专业不同级别的技术员，针对本专业进行授课，授课时间要求至少每月授课一次，要求授课过程中，强化各种设备结构特点、工艺操作主要事项和故障排除办法，着力培养操作人员应急处理能力。“走出去”培训方式是针对相关专业进行高端培训，选派员工到企业厂家和培训中心接受培训，以获得国际、国内同行业先进技术和经验。如2007年公司曾选派4人到日本进行培训，通过培训，大幅提升了燃气轮机维修水平，多次有效解决现场难题，保证了生产装置的安全运行。在公司的项目建设过程中，为保证日后的装置开车和生产，公司在建设初期就将生产操作人员的岗位操作培训纳入项目设计工作，对国外拥有先进技术的合作方提出培训技术工人的要求。2003年投产的80万吨化肥、2006年投产的60万吨甲醇及目前在建的80万吨甲醇等项目，都派出大量生产一线操作技术人员赴国外学习先进技术。“请进来”培训方式是针对公司普遍需要的技术及管理经验，组织国内行业专业来公司授课，如请专家来公司对班组人员讲授班组管理、现场管理等。
为了提高培训效果，中海化学针对培训考核工作专门下发文件，并将岗位培训工作纳入公司绩效考核体系，加大岗位培训在绩效考核中的权重，让各级领导和员工从根本上重视岗位培训。做好员工的岗位知识、技能考核工作，合格者发放《岗位合格证》，作为上岗的依据。每半年进行一次专业知识技能的考核，进行证书的复审，保证上岗人员的水平符合国家、行业、公司的要求。
中海化学积极研究实行管理岗级和技术岗级双轨制，并制定公司内部技术等级认定办法，使专业技术人员和管理人员都有施展才华的空间，使技术专业人员能专心从事专业工作，在成就一批中高级管理人才的同时，也要成就一批高尖的技术和操作人才。一个企业不可能汇聚天下所有的人才，但要使企业内所有的人才都能人尽其才。
通过一系列举措，中海化学培养和造就了一大批现场生产经验丰富、业务技能扎实的高技能人才。然而，若不妥善用这些人才，不发挥他们的作用，人才就等于隐形流失。通过建立健全人才培养培训和开发成长的激励机制，中海化学为员工提供了发展的机会和搭建充分实现自我价值的平台。公司积极组织引导广大员工学知识学技能，在企业内部营造了勤学苦练基本功的良好氛围，公司员工不断提升自身的业务知识和技能水平以适应企业发展的要求。
此外，公司还着眼于人才的职业生涯设计，瞄准企业生产经营之需，不断探索有利于各类人才成长和脱颖而出的机制，着力打通各类人才成长的通道。一方面，公司积极配合总公司做好技师以上高技能人才的考核选拔工作。两年来，共有31人获技师资格，5人获得高级技师资格。另一方面，公司积极开展高级工以下级别技能鉴定，为公司选人、用人提供重要参考。通过广泛深入调研，对员工情况进行把脉，梳理工种，建立标准、题库，划分等级，公司逐步建立健全各工种的考核机制，实施技能鉴定。
在中海化学，每一个员工都有自己的发展通道。中海化学尊重每一个员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权力，所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等，为员工提供了良好的工作环境，营造了和谐的工作氛围，提供了更多的晋升机会。
公司每年都有许多岗位公平竞聘机会，年轻员工只要能力突出，很快就能获得提升。只要给自己定好位，要朝什么方向发展，在这条通道上没有论资排辈，是没有人挡你的道的。这其实也是一种激励，给每个员工带来了希望，为了能够晋升，员工努力充实自己，也给企业营造了浓厚的学习氛围，客观上了推动了企业的发展。
在中海化学领导人的理念中，每个员工都是有用的人才，都是一种资源，关键是把他放在什么地方。
6.管理创新的基础：以持续安全的理念规范安全体系一位中海化学员工在海南基地市乘出租车，问：
“师傅，您车上的安全带呢？”
“我开车30年了，从来没有人问我要安全带。”
“万一出点什么事怎么办？”
……
乘车人关心出租司机的安全带，这在中国的大都市都觉得新鲜，在人车混杂的东方市，出租车司机更觉得遇到了天外来客。
不过，这一简单的对话体现了中海化学人无处不在的安全意识。
安全第一：头脑中永远绷着的弦
在中海化学的员工手册里，第十二条公司基本管理理念中写道：
安全第一，安全就是责任、效益，安全就是幸福、生命，安全就是稳定、发展。
安全是企业的竞争力，公司把安全生产放在一切工作的首位，为员工提供了安全、健康、环保的工作环境和保障员工免受伤害的有效劳动保护措施。
安全工作永远是企业管理中的薄弱环节，作为高危行业的化工企业更是如此。中海化学深深懂得这个道理，在安全管理工作上可谓下足了功夫。
到2010年，中海化学通过并购重组，已经拥有了四大生产基地和3个筹建基地。你若问被重组或并购公司的员工，进入中海化学后印象最深刻的是什么，他们会毫无例外地告诉你：安全，安全管理的规范和强硬。
不管在什么情况下，安全是永远被放在第一位的。中海化学对于安全的极度关注和重视，以及与之相配的一系列的安全管理措施的精细与到位，在中国的化肥行业里，很少能有与之相媲美的。
2004年中海化学并购天野化工后，首先从安全管理入手，狠抓企业的安全管理，改变了天野化工一些人头脑里“搞化工哪有不死人的”的错误观念，推行在重大事故面前人的安全第一位的原则。在天野公司并入中海化学的几年里，没有发生过特大的责任事故，这并非偶然。很多人都知道，交通道路上的红绿灯是安全标志，不能闯，还是很多人怀着侥幸心理走来走去，更何况在企业里多年来已经形成了习惯。
中海化学领导团队进入天野化工后首先对安全运行机制进行变革与完善，并坚持每个月安全演习一次。演习时以什么案例为内容，每次提前都有准备，而且相关的设置设备，模拟都和真的一样。现在每个员工对安全的要求、理念都非常清楚，执行也很到位。相比之前的松散状态发生了很大变化。
大峪口的情况也类似。中海化学进入后狠抓安全管理，把承包商也纳入公司安全管理的范畴，使安全管理上了一个台阶。
采矿是一个高危的行业，风险相对比较大。开始的时候，大峪口把这一块承包给承包商经营管理，实行包代管的方式，并没有上升到把承包商也作为员工来管。进入中海化学体系以后，公司严格按照集团安全管理体系的要求，对大峪口的安全管理体系进行了全面建设，把承包商也纳入了安全管理的范畴。
作为中海化学的第一块基地，富岛化工更是如此。进入中海化学体系后对于安全的管理更上了一层楼，每个员工都已把安全的理念深植于心，变成了一种习惯，从工作内到工作外，对安全的重视已是自然而然：他们自动地带好一切该带的工具去工作现场，他们会自动地只要吃饭喝酒就不开车。对于因为安全要做的一切琐碎的事，他们都觉得理所当然。
在中海化学，正如一位员工所说，安全已经成为下意识的一种行为了，就像早晨起来洗脸刷牙一样，成了一种习惯性的动作，去干活的时候不是考虑一些必备的工具是不是该拿的问题，而是像平常穿衣服出门一样，是应该而且必须要做的一件事情。
公司的主导思想就是，一切工作必须在安全的前提下开展，没有安全也就没有经济效益，没有安全也谈不上员工的素质技术的提升。在安全不可控的情况下，要绝对服从安全。
在海南基地有这样一个流传很广的小故事：
一位女职工下班后，坐在别人的摩托车上，在大街上疾驰而过，但是她没有戴安全帽，正好被当时的总经理看见了。总经理回到公司后，就向这位女工的直接领导提出了此事，并严肃地指出，这是不符合安全规定的，不管是坐在谁的摩托车后面，不管是上班下班都必须戴安全帽。于是她的直接领导在会上对她进行了不点名的批评，这位女职工也因此绩效考核被扣分。
对此，局外人看来未免小题大做，但在中海化学人人却都深以为然，因为他们明白安全不是针对某一项工作的附加品，它是一种理念，需要浸润在每个人的血液里。安全的概念，没有时间的限制，不光是8小时之内，还贯穿在8小时之外。
在生产经营中同样是包括职工8小时以外的安全行为，都要全天候地纳入安全体系。比如，在海南基地，装置保运部下面有两个分部，每个部门下都有一个安全管理员，尽管他们都是兼职，但是他们对自己的工作兢兢业业，对违反了安全规定的员工，都要严厉指出，领导也不例外，违反了规定照样说。
其实，在以往的富岛化工曾经有一个带血的“笑话”：
几年前，基建部的一辆吊车去现场检修，吊车司机把工作人员吊到30多米的高空，在上面作业，在干活的过程当中司机就开起了玩笑，当工作人员作业完了以后，司机本应该把吊篮中的工作人员放下来，但是在离地面还有1米多高的时候，司机竟然停住了，不把篮子放下来，当时这个工作人员还有别的工作要做急于要下来，因司机的玩笑，他无奈就把绳子绑在吊篮上自己顺着绳子往下滑，结果没绑好，身体一滑就直接掉到下面的水泥地上了，腿和肋骨当场就摔断了。
一个玩笑差点要了人的命，当时工作人员安全意识的淡薄可想而知。这起事故也使中海化学上下都很震动，也让他们更深刻地体会到，对安全只能“严”抓落实，“狠”抓执行。
中海化学安全管理的一项基础工作就是对员工进行全员安全普法教育，学习安全法规、规章制度、安全操作规程、工作标准、技术标准、管理标准、本岗位应知应会知识等。让员工树立安全责任重于泰山的观念，提高员工安全责任意识。公司每个月有一次安全大课，每个领导都要讲，有时甚至每个星期，杨业新、陈恺等公司领导都会就安全问题给班组长专门做培训。
比如戴安全帽这个问题，看似小事却关系重大。如果不慎从高处摔下，头盔对头部的保护非常明显。刚开始的时候，大家不理解，有抵触的情绪。后来通过各组给大家宣传戴安全帽的重要性，员工就慢慢理解了戴安全帽是保护自己的生命安全，是一种必须要有的安全行为。
还有就是到现场必须带着相应的工具和耳塞。开始的时候，大家也是嫌带这个又麻烦又累赘，但是这些东西能保证员工在发生泄露的情况下在5分钟内逃生，捡一条命。现在对于劳动安全器械方面公司根本不用强调，它已经成为了一种习惯，某个员工要去现场，肯定所有东西拿全了才会去。
这是理念的根本改变。
现在员工在厂房里面干活都要求戴着安全帽，在检修厂房里面不在现场、不在工作检修空间里，头上无遮无挡的也要求戴。虽然离开生产线，危险没有那么大，但是弯腰的时候有可能撞到。这就是安全理念方面的改变，体现了一种文化的感染和熏陶。如果强制性地去要求员工，他可能不会干；但是把其中的利害关系给他讲清楚了，让他明白这种硬性的规定是为了每个人的生命安全，就能让他产生自觉的行为。
以前，一些老国企对于这种细节的事情，往往不去做硬性的规定和管理，现在很多企业还是这样。而中海化学对于安全理念如此执着地强调，使得安全理念深入到了每个细节。
再有，就是落实安全责任制，按照谁管谁负责、管生产必须管安全的原则，公司形成了齐抓共管全员参加的安全工作格局，自上而下逐级落实安全生产责任制，将各级单位安全指标完成情况与绩效考核紧密挂钩，将目标责任考核体系延伸到班组，在班组建立以八项制度为内容的基础管理建设工作，以精细管理、日常考核为手段，力争安全目标的完成。公司还按照“四不放过”原则，加强事故的管理，对事故原因进行分析评估，落实好事故防范措施，避免重复事故的发生。
以完善管理促进安全工作，在安全经营活动中继续加大执行力度、狠抓精细管理，在“严”字上下功夫。只有从严管理、从细管理，基础管理工作才能上台阶、才能达到一个新的水平和高度。深化QOSH体系的运行，建立QSHA管理体系，扎实开展QSHA统计，实现体系的外延覆盖和内涵细化管理。
狠抓执行力，落实在班组，执行力的好坏是考验班组的标准，是检验基础管理的标准。所有的法律规范制度标准、流程控制必须通过有效的执行力才能实现，如果没有执行力都将成为一纸空文，效率和效益就大打折扣，安全经营就无法确保，管理漏洞就会时时曝光；只有执行力抓好了，中心的安全经营目标才能实现。
营造争做优秀员工的氛围。在车间内部逐步形成一种纯洁正大“先审己后论事”的思维方法，创造“知实情，讲实话，出实招、办实事，求实效”的务实局面，为员工创造良好的工作环境。
对检修作业采取风险评估，做好安全工作，搞好三级监督：车间领导、安全监督、技术员。
加强现场管理：加强巡检质量，以季度为节点把握工作重点，加强文明检修管理，切实做到工完、料尽、场地清，建立技术员周检管理，建立班长日签字确认制。
中海化学现场的安全标识十分规范有序。不论在任何地方，不同内容的安全警示标志都规范设置，醒目适用，安全防护器材摆放有序，提示清楚便于使用，装置区内风险不同的作业区域不同的警戒线设置清晰可见，便于管理。公司还深入贯彻“五想五不干”的理念，从严约束员工的不安全行为，通过强化培训和加强管理来提高员工的安全意识，从“要我安全”到“我要安全”转变。
这种严密的安全管理制度，在早期执行的过程当中，员工往往是被动执行，还是处于“要我安全”的状态，没有达到“我要安全”的境界，对安全的一些要求、对技能的培训，觉得占用了自己很多的时间，有时候对培训应付差事。对于类似情况公司严管狠抓，一件事情管理不到位，领导带头自罚。装置保运部的领导就曾因为一件安全事故在大会小会上，都不敢抬头，因为被公司领导在大会小会点名批评。虽然那年这个部门工作干得非常好，但就是因为那一件事情，他们所有的先进都不敢报。
一次爆管事件后，杨业新责令所有相关部门，把这个管道的材料，施工过程当中的材料，全部查到：这些材料进来了多少，安排到现场使用了多少，剩下来多少，在库里面摆了多少，还有一些全部要归拢。他的要求是：宁可不开车，也把这些做到位，安全永远大于生产。有一次出了一件小事故，他又要求各个部门做一个警钟牌，放到各个单位的明显位置。
在中海化学，基本上所有的作业维修活动，都把风险控制、防止人员伤害放到了一个很重要的位置，基本上做到了如果不能控制风险宁可不干。在每次大型的作业前，公司都要组织专门的风险评估，根据风险的大小采取具体的风险控制措施。在隐患排查上，公司定期地组织专家在设备的运行过程中对设备的固有风险进行检查。
对生命负责：矿山的安全管理
2010年3月16日，中国海油在大峪口召开了2010年矿山管理专题会议。
会上总公司QHSE部阐述了对矿山企业安全管理现状的认识，分析了面临的挑战，提出了持续改进矿山健康安全环保管理工作的建议和具体要求。
矿山开采属于高危行业。在矿山作业中，危险性和事故的频发性很高，所以中海化学对矿山有着严格的安全管理体系。
在大峪口矿山工作的人员，每年都做安全责任状，做一个安全承诺，今年哪些地方要做哪些事情，包括安全目标，每个人细心阅读然后签字，这个是原先矿业公司做得好的地方，一直沿用至今。
矿业公司并入大峪口后，安全管理更加规范和体系化，具体来讲有以下几点：
第一，坚持安全例会制度，包括每周四的场队的安全会、班组每天工作前的安全会等。
第二，坚持安全检查制度，每个月安委会都组织月度大检查，检查地表上、下包括食堂；还有就是机关生产管理部、安全管理部要每天对各个生产场队进行巡查，安全员和场长对自己工作的地方巡查，每次巡查都须记录。
第三，坚持领导值班制度。每天只要井下有工人干活，就有一个领导值班；再有就是班班见领导，场队的领导和安全员，必须跟工人一起下井，跟工人一起升井，在井下的工作面之间进行巡查。所有工作的现场，都要有安全班组的确认，班组检查完以后，确认没有安全问题之后，才能开始生产。
这种严密的安全督察体系，使大峪口矿山已经连续7年没有出过重大工伤事故，这是中海化学安全管理独到的地方，是安全管理的精华所在。
现在，大峪口矿山员工已经把制度变成习惯了。有一次大峪口矿业分公司负责人下井，看见一个工人在那闲坐，就问他：你怎么在这坐着呢？他说：另外两个人去领炸药了，按照规定，我自己到现场处理浮石，是制度不允许的，我工作的时候必须有人监护。所以只能在这坐着等他们回来。
其实，工人的工资是跟生产量挂钩的，他坐在那等的时间，是没有收入的，但他能做到，说明了他的安全意识强、能够自觉遵守公司的规章制度。
工人的这种自觉遵守安全制度的行为，来自于公司安全管理的执行力到位。公司若发现员工一个人工作的话，就要让他停产3天进行学习。另外就是公司的安全监督执行到位。井下有几拨人在巡查，有场领导，有安全员，还有HSE部的人，也包括公司的人，谁发现都可以处罚。这样的执行力度，不啻为员工安全提供了双重保障。
此外，公司在大峪口推行了承包商的深度管理模式。在承包商管理场队，大峪口的4个场和王集的采矿三场，每一个场队派安全生产管理人员5~6人，负责对所辖的承包商进行安全生产监督和工艺技术支持。这6个人里面，往往是一个场长，两个副场长，3个安全监督。他们有两方面的职能，一个是安全监督的职能，另一个是技术支持和承包商管理的职能。
国家安检总局在2009年6月份下了一个20号令，对于采掘施工的承包商，提出了明确的要求：办理安全生产许可证，必须有三级以上的采掘施工规定。公司严格按照20号令强力推行，要求所有的承包商必须拿到资质，不拿到资质，就不能在这里继续施工。与此相应，公司还做了承包商的月度考评制度，通过对承包商的考评，如果承包商在一段时间，水平提高得比较慢，或者达不到公司的要求，就劝他退出。
除此之外，在公司层面，合同的安全条款里也增加了一些新内容。
第一，基于大峪口矿业对矿山事故的分析，80％的事故都是夜间1点到3点发生的，故在合同里面加上一项强制性条款：在王集矿推行两班制，每天工作时间从早8点到晚12点，这样事故率就会降低80％。
第二，引进工程质量管理的质量控制点方式，把在各个阶段里面业主需要检查、签字确认的内容都规定得非常详细，这就是工程质量评估办法的一项内容，公司把它移植了过来。
第三，实现工程量清单单价促进结算，合同里面把费用说得很清楚，HSE费用在合同里是单列的， HSE费用做哪些事情也是单列的，如果承包商这个事情做得不到位，公司就可以拿这个钱去替承包商做。
按照中海化学的规定，如果存在安全和质量问题的时候，尤其是比较大问题的时候，承包商就得停工整改。直到整改完毕，公司验收合格，才能恢复生产，如果还不合格，就要终止合同。
第四，控制主要风险源的风险。井下，主要的风险就是浮石，另外还有采矿区炮烟中毒、移动设备触电等。中海化学针对这些风险，针对不同的承包商，针对不同的采矿地点的延伸状况，进行重点检查。
第五，对承包商的安全管理。公司对承包商提出明确的安全要求，并帮助承包商提升安全防范能力。
大峪口矿山负责人向笔者说道：
“现在矿业奉行一个理念，安全是天，不能把天捅破了，安全出了事故，就把天捅破了；安全是饭碗，安全出了事，砸的就是自己的饭碗，安全是一家人的幸福生活。”
现在，中海化学继续完善和落实公司各项安全生产管理措施，在“安全第一、预防为主，珍视生命、爱护环境，节约资源、文明生产，全员参与、全程控制”的安全管理理念和“管生产必须管安全、谁主管谁负责”的安全管理原则的安全路上执着前行。
这种对安全的执着，不仅仅来自于上级的要求和行业的特点，更来自于中海化学特殊的安全理念。
公司的一位高管说：
“开句玩笑，我们不希望我们的员工逞英雄，首先要对生命负责。我们有一个要求，一旦遇到火灾或其他事故，人的生命一定放在第一位；第二位是要考虑环境保护，别对人民群众产生不良影响；第三位的是产品信誉，不要影响客户的利益；第四位的才是公司的财产。我们不是不珍惜国有资产，但我们认为，人的生命无论何时都是第一位的。”
敢于这么说的企业领导人可不是很多呀！最常见的说法是：
安全第一、顾客第一、国家利益第一……
结果，我们也搞不清谁是“第一”了。
而中海化学旗帜鲜明地提出了“人的生命第一”的理念。
在竞争激烈、瞬息万变的商业世界里，所有企业的领导人都知道创新与变革的重要性，而不同的企业都在推进着不同的变革，有的在搞减员增效，有的在搞流程再造，有的在搞各种形式的“文化大革命”，有的也在大张旗鼓的搞着ERP、组织再造、精细化，甚至5S、6西格玛等。然而，残酷的现实是：很多企业，特别是一些国有企业的变革并不成功。有人将其归咎于国有企业体制，但是具有反讽意味的是在即使已经完全民营化的原国有企业，其变革的成功率似乎也并没有高到哪里去。
正是在这种背景下，中海化学的管理创新与变革显得有特殊的意义，它的变革向我们展示了一个以国有控股为基本背景的新企业的新面貌：
一是与控股公司的新关系。从法律意义和管理体系看，中海化学尽管是上市公司，但仍然是中国海油控股的一家子公司。但由于与中国海油只有某些天然气供应的结算关系，中海化学与中国海油之间的关联交易关系有限而清晰，中国海油对于中海化学的管理也显得非常规范、专业、理性和大方，中海化学在管理上学习了总公司的优秀理念，并在实践中运用的基础上充分展示了自身在管理方面的创新和融合能力。
二是与被并购方的新关系。中海化学是依托并购重组成长起来的，从目前国内外的形势看，这种“儿子都比爸爸年龄大、历史长”的格局给年轻的“爸爸”管理层带来了巨大的困扰，国内一些政府包办型国企并购整合后新公司的持续低效率亏损甚至最终解体就是一个明证。而中海化学不仅进行了非常有效的整合，还创造了整合后的高效率运行，这其中不能不提到管理创新的功劳。以往，很多并购整合失败的根本原因就是仅仅换了外壳，忘记了内在的融合；或者是注意了业务整合，忽视了管理整合。通过一系列的管理创新，中海化学使各个子公司在整合中形成了基本一致的管理习惯，构建了有效的制度运行体系及相关的保障体系，从而确保并购整合之后的公司能够健康有序运行。
三是与员工的新关系。中海化学的员工几乎全部都是传统老国企员工过渡来的，原来的干部由于“全体起立”变成了随时可能离开的经理人，由原来的所谓铁饭碗变成了今天的瓷饭碗，一旦打碎，就不能恢复了。值得注意的是，这并不意味着他们就完全像民营企业的职业经理人和员工一样拥有打工者身份和心态，尽管他们丧失了原有的身份，签署了劳动合同。中海化学的一系列变革，特别是人事制度和用工制度的变革，将他们变成了新国企的职业经理人和员工，他们可以选择离开，但是在公司里，他们都有明显的主人翁意识，他们更希望参与公司的管理，他们更希望与公司能够同呼吸共命运，这应该是新国企职工的一种特征吧。
四是与时间和空间的一种新关系。并购重组前，中海化学的这些子公司们大都偏居一隅，各自拥有独立的运作体系、市场范围及不同的文化习惯，而公司的管理创新大大强化了这些企业的协同效应，大大突出了随时随地进行立体沟通的现代管理理念，跨层次、多角度的管理动作成为家常便饭，整个公司成了一个立体化的“无边界组织”，极大地激发了这些企业内在的潜力。
读者会问：中海化学的变革为什么会有这样的效果？他们为什么能够进行这样的变革呢？笔者以为，这不得不从他们的领导团队奉行的文化理念及这个团队本身的特点进行考察。
