一分销渠道中的矛盾认识分销渠道中的矛盾，是渠道管理的出发点。所谓渠道管理，其中心任务就是要解决渠道中存在的矛盾，提高渠道成员的满意度和营销积极性，促进渠道的协调性和提高效率。
分销渠道中的矛盾的主要方面是生产企业与流通企业的矛盾，即工商矛盾。其次是流通企业之间的矛盾。矛盾的表现方式是多种多样的，矛盾产生的原因也是复杂的。但我们应该认识到，社会主义企业之间的矛盾，是根据利益一致基础上的矛盾，不具有对抗性。
从社会的角度来看，工商矛盾的主要原因是产需矛盾引起的。工商企业在社会再生产过程中处于不同地位，实现企业目标的途径也有差别。生产企业是通过生产产品来满足社会需要的；中间商则是从生产企业那里购进产品，通过销售来满足社会需要。在现实社会中，供应和需求的平衡总是有条件的、暂时的。不平衡却是绝对的、经常性的。商品供不应求的短线产品，中间商的经销热情很高，生产企业居于有利的地位，交易条件可能就苛刻一些，甚至愿意自销；而对于供过于求的长线产品，经营的风险大，谁都不愿经销，中间商即使愿意经销，也会将风险尽可能推给生产企业。这种因产需矛盾引起的工商矛盾是经常发生的。
从具体渠道来看，分销渠道是一系列独立的经济组织的结合体，是一个高度复杂的社会有机系统。在这个系统中，既有生产企业，又有中间商，构成了一个复杂的行动整体。这些经济组织由于所有权的差别，主管部门的不同，在社会再生产过程中所处的地位不同。因此，它们的目标、任务往往存在矛盾。当成员对计划、任务、目标、交易条件等出现分歧时，就必然出现矛盾。成员之间的矛盾是利益关系的反映，每个渠道成员都是独立的经济组织，获取尽可能大的经济利益，必然成为成员追求的重要目标。然而，利益在成员之间又是一种分配关系，具有此长彼短的特点，都希望多分得利益，少承担任务和风险。因此，矛盾的产生是不可避免的，只是矛盾的大小、表现方式不同而已。
任何分销渠道都会程度不同地存在着矛盾，但是，合作必然是分销渠道的主旨，是大家能够结合在一起的基础。合作意味着相辅相成去获取较单独经营更高的经济效益。只有促进合作，才能使渠道的整体活动效率最大，促进合作，也是解决矛盾的基本方法。
二渠道成员之间的关系要对渠道实施有效的管理，解决好渠道中存在的矛盾，必须对渠道成员之间的关系有明确的认识。
（一）渠道成员的分类
根据渠道成员对经营产品的热情和兴趣以及在渠道中的地位，渠道成员大体可分为四种类型：1.主导成员。这是渠道中实力最雄厚，对渠道具有较大控制能力的企业。可能是工业企业，也可能是中间商，有的渠道只有一个主导成员，有的则可能有几个主导成员，各自控制一定的业务。对主导成员来说，渠道运行的效果，对它们影响很大。2.坚定成员。它们的经营实力较强，对渠道的依赖性高，有强烈的维持渠道的愿望。它们在渠道中享有较优越的地位。3.一般成员。它们在渠道中只具有一般地位，对渠道的运转没有突出的重要性。但只要能保证自己的利益，也能尽量配合。4.动摇成员。他们并不忠于现有渠道，不愿为渠道作出过多努力。稍遇困难，就可能退出现有渠道，加入有利可图的新渠道。成员的复杂性，也就增加了矛盾的复杂性。
（二）渠道中的权力结构
分销渠道是一个没有正式领导人的社会系统，在这个系统中，成员各自发挥自己的功能和作用，彼此相互依存、各尽所能、各得其所。但是，一条渠道中，权力结构总是存在的。权力就是控制渠道的能力和地位。每个成员都十分重视自己在渠道中的权力，它是实现企业目标的重要保证。权力的决定因素有四个：
1.企业的实力。一般来说，规模大、资金雄厚、技术实力强的企业，通常拥有较大权力。例如，日本松下电器公司，它就统率着整个销售系统。美国的西尔斯百货，它的网点遍布世界各地，拥有大量顾客和生产企业不易了解和掌握的信息，在渠道中处于统治地位。
2.购销业务量大小。即一条渠道中，产品销售量占生产企业和中间商总销售量的比重。例如，一种产品的销售量占生产企业总销售量的50%，而仅占中间商的1%。显然，产品销售对生产企业关系重大，而对中间商无足轻重，中间商权力就大。
3.竞争状况。对生产企业来说，如具有独特的技术（技术垄断）、独特的资源（资源垄断）、独家供应（产品垄断），在渠道中必然拥有很大权力。相反，供应者很多、竞争激烈的产品，生产企业在渠道中的权力就小。对中间商来说，如果在一个地区享有很高声誉，控制了生产企业无法了解的信息，或拥有特许经营权，那么，它在渠道中的权力就大。反之，这一地区中间商很多，竞争激烈，则它的权力就小。
4.信誉与形象。如生产企业已经通过广告和营销努力，建立起了顾客对产品的偏爱和信任，需求量大，中间商都乐意经销，它就必然处于优越的地位。作为中间商，特别是大型中间商，如已建立起良好的商誉，拥有广泛的顾客，也可以拥有渠道中较大的权力。
这就告诉我们，企业要获得渠道中较大的权力，必须依靠企业自身的努力，权力是竞争优胜者的“特权”。要获得它，生产企业就必须改善经营，不断增大自己的实力，提高技术水平，创造出优质名牌、与众不同的产品；中间商则必须在销售网点、服务质量、宣传推销、流通设施以及销售队伍的管理上下工夫。可以说，渠道中权力结构的存在，有利于促进工商企业经营水平的提高。
（三）渠道成员关系特征
既然分销渠道是一个组合体，那么，良好的合作关系就应该是渠道成员关系的主要特征。这也是渠道管理应达到的目标。良好的合作关系应具备以下特征：
1.建立起相互依存、相互依赖的关系；
2.由全体成员拟定并追求共同的目标；
3.对商品流通的任务通过协商的办法合理分工；
4.明确各成员应负的责任；
5.保障成员的自由参加与退出；
6.主导成员要善于统率和协调全体成员；
7.利用团体规范来使全体成员的行动有纪律。
渠道成员的关系之所以重要，是因为今天的竞争，已不仅仅是单个企业与其他企业的竞争，而发展成为渠道系统与其他渠道系统之间的竞争，即竞争的一体化。而渠道系统内部冲突，必然削弱系统的竞争力。因此，采用合理的手段管理分销渠道是十分必要的。
三渠道成员的管理渠道的管理具有特殊性。它不同于经济组织内部的管理，因为渠道成员都是独立的企业。管理的主要方法是通过说服、协商、激励等手段，消除或减少存在的矛盾。提高成员的营销积极性，促进渠道整体活动的效率。分销渠道管理的任务主要应由渠道的主导成员来完成，也需要其他成员的支持、配合才能产生效力。
（一）减少或消除渠道矛盾
减少或消除矛盾的方法首先是要发现和分析矛盾产生的原因，才能找到解决矛盾的有效方法。特别是渠道的主导成员，要经常设法注视渠道中存在的矛盾，发现已经显露的问题和潜在的问题所在。诸如成员之间的相互抱怨，延迟付款，不按计划完成自己的任务等。并要经常了解渠道成员的满意程度和收集提出的改进意见。然后要制定出解决矛盾的方法。主要有四种可采用的方法：
1.激励。对工作不负责任和较懒散的成员，可采用提高它们的利润、补贴、展示宣传津贴、组织销售竞赛，以及奖励成绩显著的成员等方法，以激励他们努力工作。
2.说明协商。成员之间相互将问题摆出来，共同研究协商，沟通意见，以便寻求一个大家都能接受的方案来消除分歧。
3.惩罚。这往往是在激励、说服协商不起作用的情况下使用的消极方法。可利用团体规模通过警告、减少服务、降低经营上的援助，甚至取消合作关系等方法实现。
4.分享管理权。这是一种行之有效的方法。一种方式是建立契约性的纵向销售组织。即将自主活动的生产企业、批发商和零售商，以契约的形式联合起来，实行有计划的专业化管理。合作确定销售目标、存货水平、商品陈列、销售训练要求、广告与销售促进计划，以减少成员内部的冲突。另一种形式是成立渠道管理委员会。由主导成员定期召集其他成员的代表，共同商议并决定管理事项。这也是减少矛盾，增进相互理解支持的有效办法。
（二）加强生产企业与中间商的合作
前面讲过，渠道中的主要矛盾是工商企业之间的矛盾。中间商一般都是代表用户需要向生产企业采购商品，往往以用户的采购人自居。因此，它们最关心的是用户的需要和购买。而且，它们一般都经营许多生产企业的产品，对某一个生产企业的需要（如各种产品销售情况记录、市场信息收集与反馈等）是不太重视的。所以在工商合作关系中，生产企业起着主导的作用。生产企业要争取中间商的配合，必须把中间商作为用户来对待。生产企业可采用以下方法来支持中间商，以提高它们的满意度，密切双方的合作关系。
1.提供适销对路的产品。适销对路，是指在产品数量、质量、品种、规格、价格及交货期等方面能满足消费者的需要。能提供顾客喜爱的产品，就给中间商创造了良好的销售条件，这是良好合作关系的基础。
2.加强广告宣传。这是中间商十分欢迎的。广告宣传的结果，可使每个经营者得到好处，减少了中间商的销售阻力。
3.援助中间商的促销活动。例如，协助搞好产品陈列，帮助训练推销人员，提供产品目录、产品说明书和其他宣传品等等。
4.协助中间商进行市场调查。
5.财务支持。如延长付款期限等。
6.协助搞好经营管理。
当然，中间商也要认真搞好市场调查与预测，采取有效的促销方式，积极推销产品，及时将市场信息反馈给生产企业，才能减少矛盾，促进合作。
（三）分销渠道成员的评价
渠道的管理者还须定期评价渠道成员的绩效。当发现某一成员的绩效低于既定标准时，要找出主要的原因及补救的方法。实在不能令人满意的成员，还可考虑剔除或更换。评价的标准因渠道的性质、特点和经营要求不同而有差异。但一般来说，主要标准有：1.销售指标的完成情况；2.营销的热情及态度；3.对用户的服务水平；4.平均存货水平及按时交货情况；5.促销活动情况；6.与其他成员的配合程度；7.满意度的高低。
四渠道调整虽然渠道的决策和建立是长期的，但环境是变化的。企业为了应付变化了的情况，有时需要对渠道加以调整，使分销渠道更为理想。调整的策略有三种：
1.增减渠道成员。对效率低下、经营不善，对渠道整体运行有严重影响的中间商，可考虑予以剔除。有必要的话，还可考虑另选合格的中间商加入渠道。有时因竞争者的渠道宽度扩大，使自己的销售量减少，也应增加中间商的数量。
2.增减分销渠道。企业有时会发现随市场的变化，自己的分销渠道过多，有的渠道作用不大。从提高营销效率与集中有限力量等方面考虑，可以适当缩减一些分销渠道。相反，当发现现有渠道过少，不能使产品有效抵达目标市场，影响了产品销路，则可增加新的分销渠道。
3.调整整个分销渠道。这意味着原有分销渠道的解体。或因原有渠道矛盾冲突无法解决，造成了极大混乱；或因企业战略目标和营销组合实行了重大调整，都可能对分销渠道进行重新设计和建立。例如，生产企业产品由自销改为由商业或物资部门经销，或由商业、物资部门经销改为自销就属这类情况。企业必须认真进行调查研究，权衡利弊，作出决策。
无论局部的调整或整体的调整，都必须在经济效益上、对渠道的控制标准上，以及市场的适应性上作认真的分析评价。
