考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。
绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处。重点必须放在一个人的长处上——放在他能做什么，而不是他不能做什么上。组织的“士气”并不意味着“人们在一起相处得好”，其检验标准应该是绩效。如果人际关系不以达到出色绩效为目标，那么实际上就是不良的人际关系，是互相迁就，并会导致士气萎靡不振。
美国著名的通用电气公司（GE）完善的管理、辉煌的业绩，使其得到全球范围的尊敬，被评为：全球最受尊敬的公司（《金融时报》1998，1999，2000）；美国最大财富创造者（《财富》1998，1999，2000）；全球最受推崇的公司（《财富》1998，1999，2000）；最大100家公司首位（《商业周刊》1998，1999，2000）；世界超级100家公司首位（《福布斯》1998，1999，2000）。通用电气公司总裁韦尔奇被誉为“世界经理人”。
通用公司的管理之道，一直被人们奉为管理学的圭臬，GE的考核制度则是其管理典籍中的重要篇章。通用（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”两部分。“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软件的东西，主要是考核价值观。这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。
通用公司的年终目标考核有四张表格。前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录（包括在以前的公司的工作情况）；第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况。根据一年中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等，确立自己哪方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。原任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时，就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。第四张是经理评价。经理在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自述，填写第四张表格。
经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通但必须用事实来说话；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能假以任何主观臆断的理由。
考核结果的应用。考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工有效地提高组织的效率，考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益相联系。
员工的综合考核结果在二维表中不同区域时的处理：
当员工的综合考核结果在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种员工只有走人。
当员工的综合考核结果在第三区域时即业绩一般但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等。根据考核结果制定一个提高完善的计划，在3个月后再根据提高计划考核一次，在这3个月内员工必须提高完善自己、达到目标计划的要求；如果3个月后的考核不合格，员工必须走人。当然这种情况比较少，因为人力资源部在招聘时已经对员工做过测评，对员工有相当的把握与了解。
当员工的综合考核结果在第二区域时，即业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司的保护，公司会请他走。当员工的综合考核结果在第一区域时，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他（她）就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会。
考核的时间。全年考核与年终考核结合，考核贯穿在工作的全年。对员工的表现给予及时的反馈，在员工表现好时及时给予表扬肯定，表现不好时及时与其沟通。
企业要想培养绩效精神，应在以下几个方面付诸实践：
其一，在有关人的各项决定中，管理层必须表明，正直是一个经理人所应具备的惟一的绝对条件，同时，管理层也应表明它对自己也同样地提出公正这个要求。
其二，组织的重点必须放在绩效上。对企业和每个员工来说，组织精神的第一要求就是绩效的高标准。但绩效并不意味着“每次都成功”，而是一种“平均成功率”，其中允许有错误甚至失败。但不允许自满与低标准。
其三，有关人的各项决定，如工作岗位、工资报酬、提升、降职和离职等，都必须表明组织的价值观和信念。它们是组织的真正的控制手段。
其四，组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。
