绩效管理是一种帮助员工完成他们的工作的管理手段。通过绩效管理，员工们可以知道上级希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时上级必须介入，从而为管理者节省时间。
在业绩考核制度的实施过程中，企业管理与人力资源中心在考核中设立了三级考评体系，使被考核人由直接领导进行考核，同时又受到间接领导和企业领导与人力资源中心的双重审核监督；并且整个执行过程是一个被考核人始终与上级领导相互沟通，上下级之间相互交换意见的过程。
此外，企业管理与人力资源中心又建立了严格的投诉制度，为绩效考核管理的客观公正提供了进一步的保障。
博能的绩效考核体系包括每月的MBO（目标管理）评估（被评估人：全体员工）、季度优秀员工评选、年终考核（被评估人：中、高层管理人员）和年度优秀经理评选（对象：部门经理）等。其中每月一次的MBO评估是基础。
绩效考核有两个目的，一是提高整体绩效水平。评估应是有建设性的，有利于个人的职业发展；二是对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出，对大多数人要求循序渐进，同时淘汰不合适的人员。
博能从形式上有一个很正规的“三联单”式的MBO计划书。每个员工每月都要与其直接领导者沟通，共同确定自己下一个工作目标（逐项量化），并对上个月的完成情况进行打分。最后形成的这套一式三份的计划书由员工本人、其直接领导者和人力资源部各执一份。MBO的评估结果与当月奖金直接挂钩。如果MBO所列的各项目标全部完成，该员工即可得到相当于其基本工资40%的奖金。
比如，博能某位员工负责一个公关客户，他为了维护好这个客户，这个月要对其进行10次访问，要拜访一些媒体，要打电话，要发传真，等等。这些在MBO中都不会提及。管理者只看一项指标，就是客户服务的质量，而这个以客户的评价为标准。如果客户不认可，员工做了什么都没用。
应该看到，考核制度自推广实施以来，取得了显著的效果。一方面，员工个人对集团公司、本部门以及个人的工作目标都有了清楚的认识，从而使工作职责更加清楚，工作重点更加突出，改变了以前职责不清，重点不明的状况，提高了个人的工作效率和业绩，促进了整体业绩的提高。
另一方面，领导者也清楚了在哪些方面应该给下属必要的指导，在哪些方面应该下放职权，让下属充分发挥自己的才能，出色地完成本职工作，从而使领导者有更多的时间和精力掌握好全局。
然而，在绩效管理过程中，一部分员工对绩效管理有疑问和误解。例如：
●绩效考核是不是就是简单填表、交表？
●绩效考核是不是就是为了找员工的不足与缺陷？
●绩效管理到底是什么，又不是什么？
对于这些，作为领导者应给以明确的答复：绩效管理是一个持续的沟通过程。这个过程是通过员工和他或她的上级之间达成的业绩目标来保证完成的。绩效管理对员工既定的工作职责，员工的工作对公司实现目标的影响，员工和上级之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效，工作绩效如何衡量，如何排除影响绩效的障碍等方面有明确的要求和规定。
但需要强调的是，绩效管理是上级与员工一起完成的，并且最好是以共同合作的方式来完成。因为它对员工本身、上级和组织都有益。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，它意味着上级同员工之间持续的双向沟通，其中包括听和说两个方面，它是双方共同学习和提高的过程。因此，整个绩效考核的一个核心工作就是沟通。
这就很清楚了，绩效管理绝对不是管理者对员工的单向工作，也绝对不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒，更绝对不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具，它是两方面持续的沟通过程。
既然绩效管理是一个与员工合作完成的过程，那么它对员工有什么益处呢？
由于员工在工作中有很多烦恼：他们不了解自己是工作得好还是不好；不知道自己有什么样的权力；工作完成很好时没有得到认可；没有机会学习新技能；自己不能做任何简单的决策；缺乏完成工作所需要的资源，等等。
而绩效管理就可以解决这些问题，从而大大提高员工的工作效率。
综上所述，绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个惩罚手段。它更重要的意义在于为公司提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号。
