当前，企业最稀缺的“商品”既不是顾客、技术，也不是资本，而是人才。人才短缺是企业成长的最大障碍，因此，解决人才短缺是企业发展战略的重中之重。
网景公司(Nnetscape)为了获取人才不遗余力。网景公司产品销售量(6000万套网上浏览器)和收入超过以往任何软件新秀。这意味着网景公司必须马不停蹄地增加人员。1994年2月网景公司成立时仅有两名员工，一年后增加到350人。现在，该公司的员工总数超过2000人。
负责员工招聘和安排的梅德讲得很明白：“在这里，招聘员工是战略举措。人人都要参与进来。”
但是，也并非只有网景公司如此做法。思科系统公司(CiscoSystems)是一家成长迅速的网络设备生产商，总部位于美国加州圣何塞市。该公司每隔3个月要招聘多达1200人，即使如此，仍有数百个职位出现空缺。
对此，你可以称之为强力招聘。企业要想保持增长，就得不断招聘。真正的挑战不在于聘到人，而在于聘到合适的人并把他们变成一流员工，而且要迅速。
一、逐渐营造声势
发现英才最好的办法是鼓励他们来找你。
网景公司曾发疯似地招人，使更多人疯狂迷上了网景公司。该公司每月收到多达6000份简历，面试700人。不是所有的企业都如此引人注目，既做着实实在在的生意，又能博得人们的追崇。但这并不意味着它们不能吸引人才。思科公司就是一个成功的例证。该公司是一个富有竞争力的巨人企业，收入达40多亿美元，市场价值逾400亿美元。
但是，思科公司无法像网景公司那样抓住大众的心。因此，它运用游击战术来提高自己的形象。思科公司的渐造声势战略目标针对其产品的主要市场：国际互联网本身。该公司的网址（http：//WWW．ciSCO．COm/Jobs）已成为强有力的招聘工具。想到思科公司找工作？你可以通过关键词，检索与你的才能相匹配的空缺职位，也可以发送简历或利用思科公司的简历创建器在网上制作一份简历。最重要的是，该网址会让你和其公司内部的一位志愿者结成“朋友”。你的这位朋友会告诉你有关思科公司的情况，把你介绍给适当的人，带你完成应聘程序。
然而，思科公司网址真正的威力，不在于它让积极求职者行事更快捷，而在于它把公司推介给那些满足于现职、从未想过在思科工作的人。“我们积极瞄准那些求职不怎么积极的人，”负责公司招聘的迈克尔说道。因此，该公司在它这种人才经常光顾的地方宣传其网址。比如说，思科公司已和Dilhert网页连线，这是摆脱工作桎梏的程序设计人员最钟爱的网页。
思科公司不断提出该网址访问者的报告，并据此调整其战略。比如说，公司了解到大多数访问者来自太平洋时区，时间在上午10点到下午2点之间。结论：许多人在该公司办公时间寻觅工作机会。
为此，思科公司正在开发一种软件，以方便这些偷偷摸摸找工作的人。这种软件让用户点击下拉菜单，回答问题，并在10分钟内介绍个人概况。它甚至还能替他们打掩护。如果上司正好走过，用户只须击一下键就能激活伪装屏幕，把原屏幕内容转换成“送给上司和同事的礼品单”或“杰出员工的7种好习惯”等。
二、绝不降低标准
快速招聘并不是说你得降低标准。秘诀在于，先决定聘用哪类人员，迅速筛除不合条件者，然后制定一套技术手段，对剩下的求职者进行测评，看他们是否具备你所需要的特质。
雅虎公司是美国加州主攻国际互联网搜索产品的企业，它就运用了上述方法。1995年，两位斯坦福大学的研究生创建了雅虎公司，一年后，该公司公开上市。雅虎公司在开展IPO业务时，仅有65名员工。现在的员工总数已是当时的3倍，并且平均随时约有50个职位空缺。无怪乎雅虎的高级经理人要花30％的时间寻找、招聘及留住“合适的”人才。
但哪些人才是合适的呢？雅虎公司的业务运作高级副总裁马利特说，公司已经找出杰出的雅虎员工的核心特性。他解释道，只有在以下4个方面表现突出，应聘者才能加入雅虎：
●人际关系能力：“我们的观念是所聘用的任何人短期内都要负责管理其他人，”马利特说道，“因此，我们看重良好的人际关系技能。”
●影响力范围：“我们所聘用的人应结识一批英才，利用内部员工的“黑名单”是我们最好的招聘方式。”
●收紧、放开适当：“我们需要的人应能干实事，能调动各种手段完成项目。这叫“收紧”。但同时他们又能放得开，看到全局：该项目对公司的竞争力有何影响？”
●热爱生活：“我们希望人们热爱自己的专长。事实上，多数具有某一具体爱好者，如爱好体育、艺术和文化者，也热爱生活。这不仅指替公司干大事，还包括在生活中成就大事。”
快速入门快速成长型企业难以形成足够大的求职者资料库，以满足它们对人才的渴求，迅速选定合适的人选更是难上加难。不仅如此，它们还面临这样一个挑战：把毫无希望的新手变成高效的老手。你可以随意把这一过程称为入门指导、思想灌输或基础培训，但它是强力用人的关键要素。
思科公司的人力资源开发总监帕内尔把新员工的第一天称为“世上最重要的8小时。”他的个人使命是帮助思科公司实现这样一个目标：“在业内以最短的时间提高新员工的生产率”。
做到这一点需要辛劳和技术。2003年，思科公司的员工调查表明，有些新员工感到自己不像公司最宝贵的资产，却像被遗失的行李。他们的电话是坏的，有电脑却缺少软件，有了软件却不会用。更令人奇怪的是，在一个与国际互联网齐名的企业中，他们竟要两周之后才能得到电子邮件地址。
对这一调查结果，帕内尔向行政总裁钱伯斯做了汇报，并获准建立快速入门流程，即一系列员工入门培训活动。如今新员工报到前，电脑软件便跟踪招聘流程，并提醒负责设备的团队作好准备。这样，每个新员工一来就能到配备齐全的岗位上工作，并且接受一整天的培训，学习使用桌面工具(如电脑、电话和语音信箱等)。快速入门流程不仅省却许多烦恼，而且让新员工看到公司内部的生活，公司给每个新员工指派一名“师兄”(公司同事)，回答公司运作方面的问题。新员工还要参加为时两天的“思科企业精要”培训，内容包括公司历史、网络市场和思科的各业务单位。新员工报到两周后，所在部门的经理会收到一份自动发来的电子邮件，提醒他们测评自己部门的举措与个人目标。
MEMC电子器材公司把企业入门指导变成自我管理的项目。该公司位于美国密苏里州，是世界第二大硅晶片生产商。
最近几年，该公司一直在尽快招聘人员。对这样一个公司来说，找到英才固然不易，而让英才们在这样一个对技术要求最严格的行业中有效工作更难。
运作经理本顿还记得以前新聘车间经理人如何学习需要了解的一切。“我们用两个星期把他们所需的一切灌输到他们的头脑中。”但随着企业在不断成长，工作仅1个月的经理人却在管理工作时间不足1年的操作员。“我们简直是瞎子领瞎子走路，”本顿说道。
于是，他开始布置“论文”。现在，新经理人到达MEMC公司后，首先要用4周时间作研究并写出一份报告，详细说明公司如何处理制造流程某一步骤的所有业绩指标。写完报告后，他们还要跟公司资深员工学习数周。只有学习结束后新聘人员才能担负起管理职责。
新聘的工程师也要花两天时间埋头熟悉公司的历史和业务，然后领到一本工作手册，里面全是有关生产、采购及员工待遇等公司各方面的问题。他们要在一个月内回答这些问题。当然，完成工作手册的唯一方法是与公司各级人员交谈。
在这里，新员工们都拼命构建关系网络，以便学到尽可能多的东西。
招聘人才要快但也要有效，相信以上几个案例可以为你提供一些反思。
