当今世界，人才是企业竞争的核心和根本。为此，重视人才就应该从招聘开始。
美国宝洁公司自己发展了一套衡量应聘者领导及解决问题的能力测试，面试过程具有目的性，并采取行为导向。应聘者过去的经历及成就将被检验，并找出下述能力的证明：领导、解决问题、优先顺序设定、主动性、事后追踪和团队合作的能力等。
高级经理将提出招聘的结果，而相关改善方案也会持续地评估以后的招聘过程。
第一，坚持100%的内部提升。
宝洁公司坚持100%的内部提升政策。内部提升可以培养长久性的员工。既然未来的管理层来自内部提升，公司必须聘用最好的人才，并协助他们发展到最佳状态。
宝洁公司经理认识到自己的绩效与发展下属能力息息相关，所以协助下属成功是他们的职责。这是通过“工作和发展策划系统”来进行的，用于员工的提升、定薪和员工发展。每个员工的“工作和发展策划系统”都有4个部分：前1年计划与结果相比；需要进一步成长和发展的领域；近期和长期的职业兴趣；下1年培训和发展计划。
在宝洁公司，发展下属潜能被认为是一件严肃的事情，而且是每个指导者的重要工作之一。
第二，每个员工都是领导者。
宝洁在鼓励员工积极扮演领导者角色方面提供了很好的氛围。
前任宝洁总裁认为：“别让员工感到被过度管理，应该将责任与决策下放到组织基层。”管理层提出需求，如缩短新产品上市时间，提高服务品质，积极开展多元化，并全权交给一线员工负责，由每个团队分工合作。
鼓励员工勇于担任领导者角色并不是所有经理可以对事业漠不关心。实际上，宝洁的经理花费许多时间深入事业的核心。比如，公司的高级经理需要经常拜访研发部门、生产部门并与消费者交谈。
第三，完善的培训系统。
宝洁认为，在职训练是最好的训练。宝洁将每天的经营活动视为学习和培训的源泉。
每个部门都有自己的训练课程，比如，品牌部门针对不同管理层级设计不同的课程和研讨会。此外，宝洁的员工可以在全球找到课程和研讨会的目录，他们只要向上级咨询并确认课程对个人发展是必要的，即可登记上课。
宝洁公司于1992年成立了宝洁学院，其宗旨在于将公司高级经理的经验及理念传授给其他年轻的员工，学院的教授来自公司的高级管理层，每年大约有4000名员工在宝洁学院接受培训。
第四，员工是最大财富。
宝洁公司在提高员工福利方面有悠久的历史。早在19世纪80年代，宝洁首创了一周五天工作日及利润分享制，震惊了美国产业界，激励员工提高效率来抵销福利的成本。
1998年5月，宝洁首创了全体员工享有员工认股选择权——不限于管理层。这样员工与公司的利益紧密相关，员工效率会自发提高并对宝洁公司实现长期目标提供保障。
