国外特别是发达国家的企业所开展的员工职业生涯规划已有多年的历史。根据相关的研究，在20世纪60年代末，职业生涯开发还被看做是帮助就业者实现个人理想的适当途径，其主要内容还是如何帮助员工实现自己的理想和目标。到了20世纪80年代，重心开始发生变化，有组织的员工职业生涯开发在整体改善公司外部条件的商业要求中已成为一种手段。到了90年代，有组织的员工职业生涯开发的内容在很多方面都发生了深刻的变化，其中最主要的变化就是开发的重点从个人转向了公司，并在个人与公司间达到了平衡。
1.3.1 美国的职业生涯现状
在美国，先后有多次的员工职业生涯开发调查，这些调查都得到了美国管理协会和美国培训与开发学会（ASTD）的资助。
1978年，美国管理协会赞助了一项调查，随机抽样了225家美国公司，调查的问题包括：实施职业生涯开发活动中的重要因素、内容各异的实践类型和普遍程度以及效果的评价。调查的结论是：带薪员工的职业生涯规划活动并不像想象中的那么普遍和先进。尽管职业生涯开发作为一种观念已得到广泛的支持，但目前实践的情况离理想状态还有一段距离。虽然大量的组织机构开展了职业生涯规划活动，但与职业生涯开发系统相联系的几乎没有。
1983年由美国培训与开发学会赞助的调查则研究了有关“职业生涯开发作为一门学说的发展状况是怎样的”的问题。这是一次进行分析的尝试，对40家已进行过相应职业生涯开发活动的组织机构作了更加细致的调查和研究。调查的问题主要集中在职业咨询、研讨会和教学参考手册等方法上。
20世纪90年代，美国培训与开发学会又赞助进行了有组织的员工职业生涯开发的调查。这次调查与前两次调查相比更加全面和具体。这次调查包括5个独立的取样，随机抽取了1000家美国公司，96家联邦机构，此外，被定为目标抽样的美国以外的公司有：澳大利亚850家，新加坡1000家，欧洲国家550家。美国公司的规模有1/3以上在1000～5000人，35%有5000～25000人。调查关注的问题包括：
淤组织机构开展职业生涯开发活动的现有规模；
于相应的范围、资源和责任；
盂职业生涯开发针对的员工群体和层次；
榆驱动组织机构进行职业生涯开发活动的原因和需要；
虞职业生涯开发是否或如何与人力资源组织和战略计划的制订相联系；
愚职业生涯开发工作的效能评价；
舆对有组织的职业生涯开发的预测和整体态度。
为了对职业生涯规划有一个明确的判断标准，调查将有组织的职业生涯开发定义为“在设计思想上把个人职业生涯的目标与组织机构的人力资源需求联系起来的一套方法、步骤和实践系统”。并进一步作了说明：“职业生涯开发计划和活动的事例包括公开研讨班、经理—员工职业探讨、资源中心、职业生涯规划软件设施以及更替和人员接替计划。”根据这些标准，在对美国公司的调查中，有近70%的公司称其曾经或已经建立起职业生涯开发系统。其中，没有建立职业生涯开发系统的原因有三点：一是上级主管部门的支持不够（54%），二是专款来源不足（37%），三是缺乏人力资源开发能力或兴趣（27%）。
（1）有组织的职业生涯开发的动力
在什么是开展有组织的职业生涯开发的驱动力的问题上，应答者列出在他们的组织中影响有组织的职业生涯开发计划的前三项因素分别是：希望在内部得到发展或提升（23%）；缺少可提拔的人才（14%）；组织机构对职业生涯开发的支持（13%）。前两项都与组织晋升有关。与此形成鲜明对比的是，只有8%的应答者在前三项因素中列出了“在公司增长受限的情况下激励员工进取”这一条；只有2%的应答者列出“要提高工作人员的生产率”。而且多数人认为职业生涯开发活动作为员工开发的途径只对高级管理人员才是重要的。这一状况表明这些组织对有组织的职业生涯开发活动的理解还停留在帮助员工个人发展的阶段。在回答职业生涯开发活动责任的问题上，认为是员工责任的占51%，是经理责任的占25%，是组织机构责任的占24%。这种观念强调了个人与公司相协调的基本态度，即满足个人的需求有益于公司业务的发展。在人手方面，专职从事职业生涯开发少于1人的占54%，有1人专职的占21%，5人或5人以上的只有10%。几乎所有公司都将职业生涯开发功能置于人力资源部之下。
（2）职业生涯开发实践所采用的类型
在采用什么类型的职业生涯开发系统方面，调查者设计了六种分类，它们在接受调查的公司出现的频率为：
职业生涯开发计划占59%；
工作匹配系统占53%；
个人咨询和职业研讨占46%；
组织机构潜力评估程序占45%；
员工自我评估方法占28%；
内部劳务市场信息交流占24%。
经过排序，最前一类是职业生涯开发计划，重点集中在培训、开发计划、专题讨论会以及学费补偿等方面，而岗位需求信息发布和人员接替规划这类工作匹配系统居于次要地位。
（3）效果
从以上内容看，它反映更多的还是传统意义上的职业生涯的概念。调查还发现，对于一些公司认为是职业生涯开发组成部分的其他手段并未得到广泛的认同和采纳。比如，只有34%的应答者采用职业生涯规划公开研讨班，而且其中只有半数称这种形式有效或非常有效；只有15%的应答者有独立编制的教学手册；只有13%的应答者有电脑软件，但认为有效的不到一半。而岗位轮换和重新设计这两种有效的形式被应答者采纳的比例分别是54%和41%，但被认为有效或非常有效的仍然没有超过半数。
（4）调查比较
专家对1978年和20世纪90年代的两次调查结果进行了比较，得出了以下几个方面的结论：
在两次调查中，排名第一位的影响职业生涯开发的因素都是从内部得到发展和提升，其次是缺少可提拔的人才。即使到了20世纪90年代的职业生涯开发阶段时，这两个因素仍然被提及。这表明很多人对职业生涯开发的认识仍然停留在传统和狭隘的阶段。
在两次调查中，组织机构在职业生涯开发中的重要作用都得到了证明。1978年的调查中，“管理层支持职业生涯规划的意愿”排在第三位；在20世纪90年代的调查中，“组织机构支持的职业生涯开发”也同样位居第三。
在实际采取的方式上，两次调查的结果有了比较明显的变化。在1978年的调查中，只有一半多的应答者称得到过人事部门的咨询，或者是在主管和员工之间就职业相关的话题进行过沟通，如教育援助、公司状况和经济信息、职业途径和阶梯、培训和发展的选择以及岗位需求信息发布和职位空缺的信息。其中，89%的应答者称得到过人事部门的非正式建议，56%的应答者得到过专业指导者的建议，25%的应答者以专业咨询的标准培训过他们的指导人员。另外，一半以上称他们提供岗位需求信息和职位空缺方面的信息，只有11%的应答者开设有与人生和职业生涯规划密切相关的公开研讨班，有17%的应答者准备在一年内引进这种形式，30%的应答者开设有退休者公开研讨班，16%的应答者采用自我分析和规划参考读物的形式，42%的应答者提供工作业绩和规划设计方面的参考读物。
20世纪90年代的调查显示出了两个方面的显著变化，一是由专职指导者或生产线经理提供建议的比例（从56%至83%不等），二是为此进行培训的比例（从25%至44%不等）。这表明经理在职业生涯开发中的重要作用已得到充分的肯定。此外，唯一一种增长显著并被看好的形式就是岗位需求信息发布——从1978年的54%增加到20世纪90年代的83%（其中61%认为其有效或非常有效）。
两次调查对效能的总体评价都偏低，在对整体态度作出说明时，调查结果也很类似，即都强调了职业生涯开发的重要性和可感知的益处，但也指出指导者的作用存在问题。
1.3.2 欧洲的职业生涯开发
1991年，由同一批学者对欧洲的职业生涯开发活动进行了调查，与美国相同，参加调查的公司一般都是大型或超大型公司，1/3的公司人数在10000～25000之间，另外1/3的公司人数在50000或更多，其所在行业和服务的市场都具有代表性。在接受调查的公司中，有超过3/4的应答者称现在就建立有职业生涯开发系统，其中的1/4已有2年或不足2年的历史，有5年或更长历史的占一半稍多。37%的公司有5人或5人以上全日制专职人员从事职业生涯开发工作，在美国这一数字是10%。接近一半的公司只有2人或2人以下专职人员，19%的公司称没有为职业生涯开发的管理指派专职人员。
（1）有组织的职业生涯开发的动力
在欧洲，影响职业生涯开发最重要的前三位的因素分别是：公司战略计划的开发，有57%的称这应答者是三大要素之一，1/3认为它在最有影响力的三大因素中居于首位；公司对职业生涯开发承诺的支持，有近1/4的公司将其排在第一位；希望在内部得到提升和发展以及缺少可提拔的人才。
（2）职业生涯开发系统的实施
在欧洲的职业生涯开发系统中，有着良好潜质的员工（通常就是未来的总经理）仍然是职业生涯开发最常见的目标组群，88%的应答者瞄准的就是这类员工，80%的应答者瞄准的是受训的管理人员或未来的可造之才。
（3）职业生涯开发实践所采用的类型
欧洲公司的职业生涯开发系统实践的方式是多种多样的，其中，不到半数的应答者正在采用导师制计划、岗位充实或岗位设计。约有1/3的应答者提供职业途径或双重轨迹方面的信息，约有1/4提供职业信息手册，大约17%设有职业信息或资源中心供员工查阅或寻求帮助。岗位需求信息发布是被采用的最频繁的实践方式，采用率在所有应答者中占到近1/4，约有34%的应答者系统地提供其他方面的信息。约有2/3的应答者并不打算通过其中的任何一种方式或系统提供内部人事安排方面的信息。
接受调查的公司采用的方式还包括，大约有56%的应答者称他们通过人事总经理非正式的征求意见，把可提供的职务与对此感兴趣且有竞争力的员工联系起来；有大约75%的应答者为最有潜力的员工制定人员接替计划；内部职工委员会会议或处事能力评估（各占1/3）和其他内部安置办法（约占1/4）。几乎所有的应答者称，他们所在公司的主管和生产线经理是以开讨论会的方式介入职业咨询的。只有一半的公司在编制中有资深职业顾问的席位，公司有内部职业顾问的约占40%，有外聘职业顾问的约占20%。
（4）效果
根据欧洲的调查，有15%的应答者称其职业生涯开发系统是非常有效的；43%认为多少有些效果，15%认为他们的系统是无效的；介于有效和无效之间的约占1/4.在具体方式上，最有效的方式包括心理测验、评估中心和工作分派。课堂教学式的培训和开发被视为所有开发实践中最有效的，职业生涯规划公开班得到的评价也不低。此外，认为电脑软件、职业阶梯、双职阶梯、工作配合度的非正式征求意见，内部安置系统，为双职工夫妇制定的计划、员工定向培训计划等无效的也极少。
对欧洲公司调查的一个令人感到高兴的结论是，有30%的应答者认为，员工个人职业的成功标志已经不再基于这样的判断：所有有才能的和有价值的员工都有兴趣攀登职位的阶梯，以传统的方式出人头地。这一观念的转变，一方面是基于竞争的压力和公司政治的影响，即员工们更多的是追求非中心位置上的横向流动，不愿在追求传统的、向上流动的职业途径时使自己的价值观受到伤害，因为在大型企业里，部门经理就能对公司为有潜力的员工参与职业生涯开发活动做出的安排设置障碍；另一方面，表明欧洲公司的职业生涯开发活动更具个性化和灵活性的特征，比如，有13%的应答者认为，由于有了职业生涯开发系统，他们所在的公司变得更有活力、更有系统了，管理得也更好了。
根据对欧洲公司的调查，欧洲70家大型跨国公司开展的职业生涯开发活动仍然以有很大潜力的个人和受训的管理人员开发为重点。这些个人的职业仍然主要通过人员接替规划、面谈、晋升预测、岗位轮换、心理测试和评估中心进行。尽管如此，一种新的倾向开始出现，即职业生涯开发将作为既能满足有价值的个人又能提高公司的业绩的手段加以实施。当然，职业生涯开发的对象选择将重点向那些有可能为公司带来附加值的员工倾斜。
1.3.3 我国企业员工职业生涯规划的现状
人力资源管理的概念传入我国并得到应用，不过几十年的时间。在这几十多年的时间里，学术界和企业界对人力资源管理的理论传播和实际运用都做了大量卓有成效的工作，使我国企业的人力资源管理和开发水平有了较大程度的提高。职业生涯规划作为企业人力资源管理与开发的一项重要工作，也开始得到逐步地重视。
但总的来讲，我国学术界对职业生涯规划的研究还比较滞后。陈慧、车宏生、杨六琴等人撰文对我国人力资源管理研究趋势进行了分析，月以来发表在管理学类和心理学类主要杂志上的人力资源管理方面的文章，一共检索了278篇，其中，管理学类杂志选取的依据主要是发表在《管理科学学报》1999年第4期中的文章《我国管理科学重要期刊的遴选及其认定》。这篇文章提出了目前我国管理科学的重要期刊17种以及管理科学重要期刊提名25种，包括《管理世界》、《管理科学学报》、《中国软科学》、《中外管理》、《管理现代化》、《南开管理评论》、《中国人力资源开发》等，心理学方面的包括《心理学报》、《心理学动态》、《心理科学》、《心理学探新》、《应用心理学》等。作者将这些文章分为两类，一类是没有严格的参考文献的科普类文章，一类是有严格的参考文献的学术性文章。其中，科普类一共177篇，根据文章的内容分为11类：激励方面46篇，人力资源管理理论探讨38篇，对国外人力资源管理的评价25篇，工资制度及其改革19篇，人事制度改革16篇，人才测评技术9篇，人才素质7篇，人力资本6篇，人力资源培训4篇，离职4篇，绩效评价3篇。专业学术性文章101篇，按其内容分为8类：人才素质与选拔30篇，薪酬与激励21篇，理论研究18篇，绩效考核12篇，培训与开发8篇，对国外思想的评价8篇，雇员忠诚与流动4篇。在所有这些文章中，关于职业生涯规划的文章很少，而且还主要是发表在心理学杂志上。这种情况一方面反映了我国的重要学术性期刊发表文章的难度较大，可能有大量的文章发表在其他未被列入重要学术期刊中；另一方面也说明了我国在这方面的研究客观上还很薄弱。例如，在培训与开发这类文章中，1998年、1999年、2003年中分别只有一篇文章，2001年有5篇，其中有一篇关于职业生涯的文章，发表在2001年4月的《心理学动态》上。由于缺乏系统和科学的理论研究，以及缺乏对企业开展这项工作成功经验的总结和提炼，使得这项工作的开展困难重重，至少在宣传和引导等方面难以满足企业的需要。
梁建、吴国存根据Jan Selmer（2000）等人对驻香港的内地公司和西方公司对各自管理人员职业开发措施的支持程度的调查比较后认为，我国企业在对员工的职业开发方面存在两个方面的主要差距：一是我国企业在组织层面上对员工的职业开发作用有限，特别是为员工提供的组织信息方面；二是我国企业也开始关注员工的职业开发，如注意利用绩效评价信息、进行职业指导、普及相关知识等。但这些方法都是技术含量相对较低的方法，诸如评价中心、职业兴趣测验等技术的应用与西方企业还有很大差距，在开发过程中对个体特点的了解和把握还不够。
这项调查涉及十个方面的内容：工作张榜（job posting），为员工提供组织内的空缺信息；职业通路信息（career path information），便于个体评价自己的职业倾向与企业职业通路的匹配程度；年度绩效考评信息；快车道计划（fast track program），向员工说明公司优先发展的方向；职业规划信息（career planning information），让员工得知组织变革计划，经常涉及公司内的轮岗计划；个人职业咨询，由专家通过面谈、电话和网络帮助指导员工的职业发展计划；职业兴趣测验；职业指导（menitoring/coaching），由公司高级管理人员对员工进行职业指导；评价中心，用于评价个体在各种职业通路上的发展潜能；职业生涯讲习班。研究结果发现，西方公司对管理人员的职业开发支持与我国公司存在显著差异。其中在工作张榜、快车道计划、职业规划信息、评价中心和职业兴趣测验措施上存在显著差异。而在年度绩效考核、职业指导和职业生涯讲习班措施上相差不大。梁建、吴国存认为，我国的大中型国有企业目前正处于一个关键的转型期，剧烈的变革对员工产生的冲击相当大，我国企业员工的工作不稳定性在相当长的一段时间内会进一步加大。所以，企业在追求组织发展目标的同时，应该关注员工的职业发展。通过卓有成效的职业开发和管理措施，使得在实现组织目标的同时，提高员工的适应能力，增强他们的外部雇佣能力。这也是有利于我国就业形势的一项举措。在具体思路方面，他们提出可以从以下方面着手：一是提供员工自我评价的各种资源，例如各种职业测验、讲习班、指导书等；二是以专业技能为主的培训项目，及时更新员工的技术结构，为企业的现在和将来做好准备；三是由公司内的管理人员或专家、外部专家对员工的个人职业发展进行咨询；四是以促进员工为目标导向的各种开发性活动，如讲习班和评价中心等；五是在组织中通过各种制度和程序来传递职业信息，如工作张榜、设计职业通路等；六是通过工作设计和组织发展计划提高组织气氛、员工满意度和绩效水平；七是单独为个体工作和职业变化提供方案，如工作轮换、设计工作调动程序等。前四种措施主要是从个体层面进行的方法，重点是使员工掌握职业发展的知识，了解自己的职业兴趣，发展自己的潜能，从而引导员工正确评价自己的职业兴趣和企业职业通路的匹配程度。后三项措施是从组织层面进行的考虑，体现出企业对职业系统的主动调节，将组织的发展战略融合进职业管理系统中，提高发展战略和人力资源战略的匹配程度。企业的整体职业开发和管理系统就在于构筑组织和个体之间的沟通渠道，将个体的发展兴趣和组织的发展目标实现最大程度的整合，从而在实现组织利益的同时，促进个体的发展。这应该是我国企业在设计自己的职业管理系统时应该遵循的基本原则。
为了对企业有组织的员工职业规划作出一个合理的判断，本书作者在2005年对四川的部分企业进行了较大规模的调查。
划冶为题对我省企业控制员工职业生涯规划方面的情况作了专项调查，此项调查共收到有效问卷152份，选择“已制定”的为10%，“今后可能制定”的为52.0%，“没有制定”的为33%，选择“不会制定”的为5%。其中，在外资、股份、国有和民营四种不同类型的企业中，“已制定”的比例分别为38%、18%、6%和0%。外资和股份制企业再次走在国有和民营企业的前面。为了了解企业管理者晋升的情况，我们对四川部分企业的干部晋升和提拔的思路、途径进行了调查。调查显示，在企业的管理人员晋升方面，四川企业大多表现得中规中矩。首先我们对管理者的晋升思路作了调查，在“如果你是单位的领导，你是愿意从单位内部选拔干部还是从外部选拔”调查问项下列出了四种选择，在189份有效问卷中，有22%的应答者选择“主要从内部选拔”，有19%的应答者选择“内部和外部调动各占一半”，有41%的应答者选择了“大部分从内部选择”，而选择“一些高级职位和技术性职位从外选拔”的为18%。其次，我们以“你的单位提拔干部，主要是从内部提拔还是主要从其他单位调动”为题，对被调查者所在单位的管理人员提拔进行了调查，在189份有效问卷中，“全部从内部提拔”的比例为13%，“内部和外部调动大约各占一半”的为15%，“大部分从内部选择”的为59%，“一些高级职位和技术性职位从外部选拔”的比例为13%。从调查结果看，内部晋升仍然是四川企业管理人员晋升的主要途径。
总的来看，在职业生涯规划方面，调查的结果不太理想。作为企业提升竞争力的重要途径，有组织的员工职业生涯规划在发达国家已有多年的历史，特别是对于跨国公司来讲已积累了很多成功的经验，而我国在这方面的工作开展较晚，很多企业对什么是职业生涯规划都不了解。根据我们的调查，已制定员工职业生涯规划的企业仅占被调查企业总数的10%，其中，外资、股份、国有和民营企业的比例分别是38%、18%、6%和0%，外资企业远远领先于其他类型的企业，民营企业的表现则再次令人失望。在管理者晋升方面，全部或主要从企业内部选拔管理人员的比例达到了72%，表明内部晋升原则和政策得到我省企业的普遍重视，并成为大多数企业的首选。“一些高级职位和技术性职位从外选拔”的比例为13%，表明了企业在这方面人才的流动情况，同时也说明管理类和技术类人力资源的稀缺，企业不得不通过外部人才市场招聘来满足需要。“内部选拔和外部调动大约各占一半”的情况则主要出现在中小企业，调查显示，500人以下规模的为21%，500人到1000人规模的为18%，之后这一比例开始下降，1000人到5000人、5000人到10000人和10000人以上的比例分别为3%、8%和9%。这一情况表明，处于创业期和成长期的中小企业面临着激烈的人力资源竞争和人力资源瓶颈制约，因而需要进行全面的规范管理。而有8%和9%分别来自于5000人到10000人和10000人以上规模的企业的应答者认为所在单位在管理者的选拔上“内部选拔和外部调动大约各占一半”，这一比例则有点出乎我们的意料。对于大型企业来讲，管理人员的频繁流失或更换对企业稳定的影响远远超过中小型企业，尽管调查仅限于局部，但其中反映的问题可能在全国都普遍存在。因此，分析人员流失原因、找到解决办法、稳定管理人员队伍，是我国企业人力资源管理开发工作的一项重要任务。
