——通常管理制度必然会在无情的一面有体现，而管理者同时又需要彰显自己有情的一面。管理者要善于“无情制度，有情管理”。只有这样才能有效地推动团队效率以及各项工作顺利实施，从而达到双赢的局面。
每一个成功的创业团队中，可能都会有一个无情的管理模式。只有这样才能让团队成员服从管理。然而人是有感情的动物。对于没有情感的管理，管理者应该做的就是将管理的度把握好。面对团队的管理，“讲感情”是最要不得的，但是对于一个非常合格的管理者而言，在执行团队规则制度的时候必须做到“无情”，而在做到“无情”的同时还必须坚持做 “无情”到“友情”的转换，要做到“管理无情，人有情”。每一位管理者应该做到在管理之外人有情，要善于将自己严厉的面孔放下，做一个有情有义的人。这样才能够更好地征服团队成员的心，关心帮助团队成员成长，营造友情和谐的工作气氛，从而创造“团结有力”的工作局面。
管理虽然是无情的，但人是有感情的。或许面对制度管理，管理者会坚定管理原则，眼中不揉沙子，严盯死守。但是，在真正的实施过程中，管理者必然会带有一定的感情色彩，甚至会随心所欲，事事“留情”。然而这些并不代表团队成员就可以凌驾于管理制度之上，管理者只是从一个侧面来找寻捷径，善于变通。
通常管理制度必然会在无情的一面有体现，而管理者同时又需要彰显自己有情的一面。管理者要善于“无情制度，有情管理”。只有这样才能有效地推动团队效率以及各项工作顺利实施，从而达到双赢的局面。
史玉柱在珠海巨人时代的时候，对于干部管理制度是非常死板的。当时有这样一个管理制度，各地分公司如果需要应酬请客户吃饭，只要超过500元就必须上报总公司进行审批。而这一管理模式让很多员工的积极性受到了打击，虽然这样做树立了管理者的权威，但是，员工因此感觉到做事情没有动力，而且，执行这样的条例是非常繁琐的。直至史玉柱自己意识到了其中的弊端，才开始进行改变，他将分公司的日常开支与招待费用挂钩，且分公司不用将花费的具体细节向总公司进行汇报。结果证明，在员工获得这样的尊重后，公司的招待费用反而下降了很多，同时提高了管理效率。而且这种方式也让公司的积极性得到了提高，当巨人的资产十几亿的时候，总部只有十几个人，主要的业绩是从分公司员工那里来的。这也充分体现了史玉柱是一个有“人情味”的管理者。
还有一次，史玉柱为了最大程度发挥员工的潜力，就在管理上进行了调整。当时正值脑黄金在全国的市场进行调整，史玉柱为了让产品在市场迅速推广制定了非常严格的管理制度，他要求员工三个月内在华东地区顺利完成脑黄金的推销，业绩突出的提拔，业绩不佳的直接解雇。然而，谁都知道史玉柱做事情不会这样绝情的，他为其他人留了一条后路，那就是在一年之后以观后效，如果业绩不好的员工还能有所突破，就可以在公司继续发展。面对史玉柱如此的死命令，员工们觉得只能是背水一战。事实证明，史玉柱“高压锅”理论的管理模式还是有一定的作用的。因为仅在短短的三个月里，企业中大部分的员工就已经完成了销售任务，同时在“无情”的管理下，华东地区脑黄金的推广工作非常的成功。或许很多人对于这种高压模式会觉得史玉柱是在故意刁难别人，只有完成任务的人才能得到重用，但是，这一无情的管理，无疑让很多的员工得到了业务上的锻炼，重新认识到了自己的潜能。当时巨人集团杭州分公司的经理是脑黄金第一阶段的销售状元，他对于史玉柱如此无情的管理过程点头说道：“尽管巨人如此强的工作压力让我连气都喘不出来，但我应该对巨人表示感谢，因为它锻炼了我的能力。”
史玉柱为什么要采用这样无情的方式对员工进行管理呢？史玉柱是这样说的：“巨人集团的营销就是模拟高压情况下的战争，这种氛围可以对员工的潜能进行深刻的挖掘，而且公司里年轻人居多，他们更能够在压力下成长自己。管理制度的无情可能让他们感觉到我的冷漠，但是管理本身就是一个无情的过程，只有经历了这个无情的过程，人的能力才会得到提高，才会拥有无穷的力量。”
企业的管理与制度是密不可分的，而制度可以最有效地达到领导者的真实意图。而这些制度本身并没有好坏之分，所以管理者在管理过程中就应该对度进行把握，而所谓的“度”就是是否将制度在具体的人身上实施，如果是，那么领导者更应该以人性化的方式对团队进行管理，但是因为制度是建立在无情的基础上的，它是将员工当做没有生命的工具，如此的设计就是为了体现制度优越性的价值，体现其无情的一面。所以，制度也是对员工不信任的集中表现。是非人性化的集中体现，因此管理者的主要任务就是弥补制度的缺陷，让无情的管理留有人情的味道。正如智者所说：每个企业的管理都是一次无情的过程。管理无情，人有情。无情制度，有情管理。这样才能让整个团队的工作顺利的实施，一心为共同的目标奋斗。”
