1、如何处理不合理的命令
领导的意见并不总是正确的，面对领导不合理的命令，一个大原则是不能在领导别后发牢骚，而当面把自己的意见掩藏起来。正如毛主席所说，“当面不说，背后乱说；会上不说，会后乱说”，这正是领导最厌恶的症状之一。背后谈论领导不合理的命令，并不能帮助你处理这个问题，通过非正式的途径来表达和传播你自己的意见，并不能完整、准确地将你的意见传达到领导那里，也不能让你与领导建立互动式的交流，再好的论据也都被打了折扣，因此很难说服领导。另一方面，背后议论领导不合理的命令，容易让领导反感，他可能误会你是两面三刀的阴谋派，当产生了偏见，你所说的自然不是意见而是找茬了。
所以当你感觉领导的命令不合理时，你应该当面提出来，一方面能够帮助领导掌握真实的情况，权衡利弊，从而维护自己的切身利益，另一方面，也有利有自己与领导交流信息和思想，找到一种更为周全的解决方案。
要让领导感觉到你的意见都是为了大局着想而不是为了自己的利益，最重要的是要释放领导的猜疑，让他感到你的忠心记忆对领导对工作负责的态度。面对领导不合理的命令的时候，一定要注意自己的态度和进言方式。首先是私下与领导交流。在公开场合表达与领导的分歧，无疑会被领导认为这是对他本人的不尊重，甚至是对他的权威和领导地位的挑战，因而效果不好，并且有些话是不适宜在公开场合讨论的，私下的交流能够有更真实和更具实质性的意义和进展。
当领导已经宣布一项决策即将付诸实施的时候，下属一定不要当面提出异议，因为当决策公布并已经着手实施的时候，各种人财物都已经做了准备和动员，对领导来说，这个时候接受外来意见就等于泄了大家的士气，因此不管如何他都不会更改自己的立场的，并且他会将你是做执行决策的阻力。这个时候我们应该先等待，观察一阵子，然后在矛盾已经有相当暴露时，选择典型事例，引起领导的注意和深思。
2、纳谏的诀窍
面子要做足
日本人即使面对竞争对手，在进行竞技之前也要互相鞠躬。可见“面子”、礼数的重要性。自然，当你不同意领导的某项决策，有自己的见解的时候，你要摆正自己的心态，你并不是领导的对手，你不是故意给领导找茬，因此更要顾及领导的面子了。
在领导眼里，如果自己的下属在公开场合对自己提出异议，让自己下不了太，丢了面子，那么他肯定认为这个下属是对自己抱有敌意，甚至有可能是有组织有预谋的公开发难。心理学家研究发现，人们都喜欢喜欢他的人，都不喜欢不喜欢他的人。这样在公开场合不给领导面子的结果是，要么领导给予以牙还牙的还击，通过行使权威来找回面子，要么怀恨在心，最后变成小人报仇一天到晚。这种结果自然不是下属所可以看见的，毕竟他在提出批评和建议的时候并不是为了责难领导，而是为了解决问题。下属一定要明白，领导的管理大部分是靠他的权威进行的，一旦权威受到了挑战意味着他将来的管理也受到了挑战，他必须维护自己的权威。一旦威信受损，他将来的决策执行噩耗监督的各个方面的决定权和影响力都大打折扣。人们会质疑，他说的是否都是对的呢？上次有人质疑过他……有了疑问自然执行上就不给力了，没有了执行，所谓的命令也就是一纸空文。
下属一定要记住，如果下属的意见使领导感到难堪，即使他是出于善意的愿望，即使他的确是对事不对人，但其结果必然是一样的：使领导的权威受到损害，自尊受到伤害。自尊受到伤害是最为伤人感情的，因为他触动了人最为敏感的地带，挫伤了“人之所以为人”的信条。在公开场合丢面子说明领导正在失去对下属的有效控制，于是人们对他的个人能力乃至人格都产生了怀疑。因此无论是谁，身处此景，最先的反应一定是怒火中烧，而不是理智地对意见内容合理的分析。那么此后的一些列举动肯定都是带着情绪的。即使他很有面子非常得体地将这件事掩饰过去，情感上的愤怒依然是存在的，这个阴影会将你的美好印象浸没，使你将来后患无穷。
因此当领导当众受到了下属的伤害，丢了面子，即使当场不变发作，日后也会有所记恨，甚至予以报复。因为如果他不这样做的话，可能还会有人当庭责难他，使他难以下台，他必须杀一儆百，否则后患无穷。
唐代的魏征是有名的纳谏之臣，一次魏征当着朝臣的面子顶撞唐太宗，让太宗面红耳赤，大感丢脸，但是唐太宗到底还是忍住了，考虑到自己曾叫大臣“事有得失，勿惜进言”，当堂不好发作，但是罢朝后他怒气冲冲地说，“总有一天我要杀死这个乡巴佬！”长孙皇后问他要杀谁，太宗嚷嚷说，“魏征常常在朝廷之上羞辱我。”皇后大惊，因为唐太宗就有过因为不听大臣的劝谏而杀人的事，而且她非常了解太宗的脾气，于是急中生智，用当庭恭贺的办法让唐太宗突然系怪物，才免去魏征的死罪，但是当魏征死后，太宗仍然派人去推到了他的坟墓，可见他心中长期积累的怨气有多深。事实上唐太宗已经算是难得的英明的领导了，如果他没有那么大的胸怀，如果他也没有一个聪明明事理的皇后，恐怕魏征的脑袋早就搬家了。
所以在公开场合给领导提意见一定要注意给领导留有面子。留有面子一则让领导明白你是善意地提醒，二则表明你在尊重领导，你依旧服从他的权威，你的意见并不代表你在指责他，其实这也是给自己留下了充分的余地，下属可以利用这个余地和领导在私下里进行更为深入的交流和探讨。同时，这个余地还表明，下属只是行使了一定的建议权，而领导最终仍然保留决策权，留有余地能够让下属做到进退自如，一旦提出的意见并不确切或者恰当，还能够替自己找回面子。
但是这并不意味着我们要见风使舵做老好人，我们的立场只在于要让自己的意见真正地对领导的决策有帮助，能够被领导听进去，因此才要注意场合，讲究方式方法。
善用“好为人师”的心理
下属提出一个建议，试图让领导接受，这不仅取决于建议的内容本身的合理性，还往往取决于下属提出建议的方式，注意提建议的方式方法，就是要时刻注意领导的心理感受和变化，要求下属在提建议的时候首先要获得领导的心理认同。许多研究表明，以请教的方式提出建议更容易让领导接受，因为许多人都存在不同程度的“好为人师”的心理。
请教，是一种低姿态，他的潜在意义是，尊重领导的权威，承认领导的优越性。这表明，下属在提出意见之前，已经仔细地研究和推敲了领导的方案和计划，是以认真科学的态度案例对待领导的思想的。因此，下属的建议应该是在尊重领导自己的观点的基础之上进行的，很有可能是对领导观点的有益补充。这种印象无疑会使领导感到情绪放松，从而降低对你的建议的敌意。
我们每个人都有享受的体会：当你还是个高中生的时候，你遇到初中的小弟弟、小妹妹向你请教各种问题，充满敬仰地要求你谈谈自己的方法等等，这时候无论你多么不高兴，多么忙，你都会带着一丝骄傲解答他们每一个稚嫩的问题，并从他们崇拜的目光中得到心里的满足。如果我们静下来分析这样的经历，我们就会发现，成就感是多么早又多么牢固地植根于我们每个人的心灵深处，别人向我们请教，这就表明自己在某些方面是具有优越性的，如果说我们受到了崇拜，这大概太过了，但是如果说我们至少受到了重视、具备了一定的影响力，却是一点都不假。在被别人请教的时候我们心中涌起的愉悦感和自豪感往往并不是为我们自己所情形意识到的，但他却主宰者我们的情感，甚至是我们的理智，每一个健康的心智正常的人类都会对这种感受乐此不疲。更何况习惯于高位的领导。
请教的姿态，不仅仅是形式上的，还有内容上的意义。这样你可以亲自聆听领导在这方面的想法，这种想法是他真是意志的浮现，而他却并未在公开场合予以说明，而且很有可能是下属在考虑问题的时候所忽略了的重要方面，这样在未提到自己的意见之前，首先请教一下领导的看法，可以使你做到进退自如。一旦发现自己的想法还不够深入，考虑的还不是很周到，你还有机会立刻住口，回去后再把自己的建议晚上一下，如果你的建议仅仅是源于未能领导领导的意图，那么你的建议不仅是毫无意义，分文不值，而且还暴露了你自己的弱点，这本来是意见好事却变成了自己的揭短大会。
向领导请教有利于找出你们共同的特点，这种共同点既包括了方案上的一致性，也包括了你们在心理上的互相接受。许多研究发现，“认同”是人们互相理解的有效方法，也是说法他人的有效手段，如果你试图改变某个人的个人爱好或者想法，你越是使自己等同于他，你就越具有说服力。因此一个优秀的推销员总是使自己的声调、音量、节奏与顾客相称。正如心理学家哈斯所说的那样：“一个造酒厂的领导可以告诉你一种啤酒为什么比另一种要好，但是你的朋友，无论是知识渊博的，还是才疏学浅的，都可能对你选择哪一种啤酒具有更大的影响力。”而影响力是说服的前提。
有经验的说服者，他们常常事先要了解对方的一些情况，并且善于利用这点已知情况，作为根据地、立足点，然后在与对方的接触中，首先求同随着共同的东西的增多，双方也就越熟悉，越能够感受到心理上的亲近，从而消除疑虑和戒心，使对方更容易相信和接受你的观点和建议。
下属在提出建议之前，先请教一下自己的领导，就是要寻找谈话的共同点，简历彼此相容的心理基础。如果你提的是补充建议，那就先从明确肯定领导的大框架开始，提出你的修正意见，做一些枝节性的或者局部性的改动和补充，以使领导的方案或者观点更为完善，更加具有说服力，更能有效地执行。
有人担心如果提出的是完全相反的意见，怎么去找共同点呢？其实共同点不仅仅局限于方案本身，还在培养共同的心理感受，是对方愿意接受你。而且可以说，越是你准备提出反对意见，你就越容易招致敌意，你更需要寻找共同点来减轻这种敌意，来获得对方的心理认同，此时你虽然不赞成你领导的观点，但是你一定要表示尊重，表明你对它的理性的思考。你应该设身处地地从领导的立场出发来考虑问题，，并以充分的事实材料和严密的理论分析作为依据，在请教中弹出自己的看法，在聆听中对其加以剖析，只要你有理有据，领导一定会心悦诚服地放弃自己的立场，仔细倾听你的建议和看法，在这种情况下，领导是很容易被说服的，采纳你的意见和建议自然不是难事。
请教会增加领导对下属的信任感，当你用陈恳的态度来进行彼此的沟通时，领导会逐渐排除你在有意地挑刺的事，你对领导的不尊重等这些猜测，逐渐了解你的动机，开始恢复对你的信任。
社会学家认为，信任是人际沟通的“过滤器”，只有对方信任你，才会理解你良好的动机，否则，如果对方不信任你，即使你提出建议的动机是良好的，也会经过“不信任”的国旅作用而变成其他的东西，这种东西往往是被扭曲了的，带着怀疑主义的色彩，这使得他不可能很理智地去分析你的意见和建议，你的每一句话都会被与你的“不良”动机联系在一起。
在大跃进的热潮时期，李达就利用这样的方式向毛泽东进谏。他对着“人有多大胆，地有多大产”的标语与毛泽东展开了激烈的辩论，李达说，“润之，人有多大胆，地有多大产这句话通不通？”毛泽东说，“这个口号同一切事物一样也有两重性，一重性不好理解，一重性将人可以发挥自己的主观能动性。”李达紧接着问，“那你实际上是肯定这口号是不是？”毛泽东说，“肯定又怎么样？否定又怎么样？”李达说，“肯定就是认为人的主观能动性是无限多大，人的主观能动性的发挥离不开一定的条件。我虽然没有当过兵，没有长征，但是我想相信，一个人要是拼命，可以以一当十。但是一夫当关，万夫莫开，是要有地形作为条件的，人的主观能动性不是无限大的，现在的人胆子太大的了，润之。现在不是胆子太小，你不要火山加油，否则是一场灾难。”
后来毛泽东主动承认了自己的不对，他说：“这是我的过错。过去我写文章提倡洗刷唯心精神，可是这次我自己就没有办到。“他还表扬李达说：“你在理论界跟鲁迅一样，你是理论界的鲁迅。”
李达的劝谏是有技巧的。他首先以请教之名开场，其意图就是在于要知道毛泽东的真实想法并让他自己说出来，一旦毛泽东不肯中计，他就直接点题，说出自己的想法，在论述自己的观点时，也不枉先肯定毛泽东观点中的合理性，但是由同时指出其应用条件，予以反驳。最后是直言劝戒，指出后果。毛泽东虽然承认自己听了李达的话很不高兴，但是最终还是承认了自己的错误。
但是这里有一点要注意的是，李达之所以敢直言不讳，还在于他和毛泽东的长期友谊，他是深得毛泽东信任的，如果下属与领导的相处还没有到这种程度，千万不可采取这种激烈的容易产生对立情绪的进谏方式。
