第四，推功揽过。很多副职都认为自己在实际工作中取得的成绩都是自己努力的结果，并且由于处于正职和下属的夹缝中，取得成果尤为不易，所以他们遇到有表彰的机会往往非常热心，而缺少推功的肚量。确实副职的工作要取得成就不是很容易，但是从与正职相处的角度来说，他必须注意时刻维护正职的权威，有成就业布恩骄傲，居功不傲才能赢取正职的信任，这可以说以成绩换信任和友谊。推功表示你心中有领导，尊重领导，承认他的权威和领导，也显示了你对他的支持。你的推功实际上也可以为你将来立下更多的功劳打下基础。当领导知道你有能力且不争功时，他当然乐意为你扫除立功的障碍，这实际上在帮他自己，天长日久，谁做出的成果谁能力强大家心中自有分寸。
喜欢揽功还有一个致命的缺点，那就是“功高震主”，副职不注意分寸，过分地彰显自己，会使正职感到自己失去权威失去民心，会感到你在挑战他的权力，这势必会引起他的防御，喜欢揽功领导可以让你无功可揽。当副职做出了成绩以后，千万不可沾沾自喜，一定要谦虚，突出正职，时时不忘提起正职的领导和帮助。
除了不能争功，副职还要学会揽过。工作上的失败是难免的，但是争相诿过会让事情更糟糕。副职如果能够主动承担责任，就会为正职创造更多的主动和更大的回旋余地，为解决问题提供更多的机会，扭转局面。如果领导班子内部互相拆台，把责任全往正职身上推，这就会打击他的威信，于事无补。
最忌讳的还是事后诸葛亮。在发生问题以后，大家都很喜欢说的一句就是，“我当时就觉得这不好……”就算当时大家都不听你的建议，你说的也是实话，但是此时此刻这种话只会让别人觉得你在推脱责任，或者彰显自己的高明，你将自己与别人划分开来了。普通同事尚且不喜欢，更何况领导？
从正副职的关系而言，副职挺身而出，勇于担当责任其实是为领导结尾，有利于正职解决问题维护尊严和权威，因而他一定会从心里感激你，患难见真情，越是关键时刻积累的感情就越深厚，越经得起考验，真正有目光的人都不会只计算目前的蝇头小利，退一步说覆巢之下无完卵，一个人想独善其身的可能性也不大。
但是揽过不等于“替罪羊”，有些“过”的性质决定了副职不用揽也揽不了。比如由于正职的严重过错而产生的，副职揽过只会将正职的错误掩盖过去，并影响到自己的发展。因此强调副职要揽过并不是说盲目地不加分析地揽过，而是围绕着有利于解决问题，有利于改正错误来进行的。
揽过并不只是指结果上的过失，对于风险很大，可能造成不利后果的事情副职也应该承担过来，由于正职处于风暴焦点，有些问题不便亲自处理，这时候副职就应该挺身而出。
1969年日本首相佐藤荣为了收回冲绳岛的主权，答应了美国要求限制纺织品出口的，一次为条件或者冲绳岛的主权归还。但是不久这件秘密交易爆发了，国内纺织业怨声四起，主管这一问题的通产省也断然拒绝了美国的要求。佐藤荣陷入了什么尴尬的地位。1971年佐藤荣起用了田中角荣作为通产省的大臣，田中角荣坚持了佐藤荣对美方的承诺，对纺织业作出损失估计后出台了一些列的扑救措施，并以全新的姿态与美方谈判，最终达成了协议。正如田中所料，他的行动受到了日本纺织业联盟和其他在野党的攻击。但是事实证明田中的让步是对的，日本在让步的同时也有所收获，同时防止了美国向日本其他行业施压。田中也在这次中以“忠心耿耿”的精神获得了自民党的赞誉，由于他帮助佐藤拜托了困境，也备受佐藤信赖，后来田中成了日本首相。
第五，常施恩惠为自己增添砝码。上面提到过副职出成绩不容易，原因是其多数为正职与下属之间的夹心饼干。因此要出成绩，除了要与上级相处好外，还必须得到下属的拥护，这在某种程度上说也是为了增加自己在正职心中的筹码。副职的群众关系好，那么他的政策建议很有可能就代表着许多群众的建议，这无形中辉引起正职的重视，也因为副职有良好的群众基础，干起工作来阻力会小很多，正职也愿意将事情交付与副职，这样一来副职在组织中就显得越发不可替代。
要笼络人心最有成效的就是对下属施恩惠。“口惠而实不至”只会让大家大失所望，真正的行动才能赢得人心。第一，副职可以将单位的福利办好，这实实在在提供了下属的生活水平，下属必定支持你。第二为下属解决问题，每个人都有自己的困难，也会遇到困难，如果副职能够及时给予解决或者提供建议，必能得到下属的感激。第三，经常到群众中走动，在这种轻松的环境中了解下属的想法，同时也帮自己建立亲民的形象。第四，宽以带人，当下属被正职责骂时，不妨适时地帮下属一把，救命之恩下属没齿难忘。
但是施恩惠一定要公正公开公平，做到自然，否则是马昭之心，大家猜到你的心意，对你的感激之情都变成了对你想要利用他们的愤懑所代替。虚情假意总是不得人心。
第六，不搞帮派团体。有帮派就有斗争，相互间的明枪暗箭，防不胜防，大家自然也就没有心思放在工作上，帮派间往往会无来由的抵制、拆台，这些都会使工作缺乏相应的配合和协调，变成1+1<2的结果。拉帮结派也极大地算还副职的权威，群众的眼睛是雪亮的，拉帮结派往往会一叶蔽目，为了一己之私而损害大家的利益。真正聪明的人，应该做到“同而不党”。即使观点一致也不过分地接近，依旧保持与其他人一样的距离，保持自己的独立性，对异议者的态度也仅限于工作范围之内，而不扩大到其他领域，也不夹杂个人恩怨。
副职一旦搞帮派斗争，只能被正职嫌恶，失信于群众，那时候不仅连夹心饼干也当不上，夹心饼干的夹心层至少还能连接上与下，恐怕最后沦为过街老鼠。
3、管理不同弱点领导
领导不总被下属强，尤其在当今社会，除了拼实力外，还拼爹拼运气。真遇上了弱点明显的领导，也不要气馁，一走了之只能逃避问题，从来不能解决问题。相反学会同这些弱点明显的领导相处，学着反向管理他们，甚至可以让你晋升得更快。
当遇见平庸型领导。这类领导大多缺乏工作能力和领导能力，没有魄力，但是却不知道自己平庸，处在领导的位置上处处想插手，水平不高却担心别人看不起，看见功劳就抢。对付这样的领导，一定要淡定。首先，弱将底下显强兵。正常人都能干的比“阿斗”领导强，如果你是一块金子，那当然去哪里都可以发光，但如果不幸你只是一块银，那么摆一块生锈的铁在你旁边你的身价马上就涨了。即使像诸葛亮这般人物，也因为遇见了刘备父子这样平庸的人物才有发挥的空间，才能谈笑间樯橹灰飞烟灭。如果遇到曹操，恐怕不是命不久矣就是怀才不遇。其次，对领导的期望要合理，所谓的失望，是对比与你的“希望”的，如果将你的“希望”定位合理，恐怕就算平庸的领导也不会让你“失望”。第三，为领导出谋划策。平庸性的领导决策水平不高，也缺乏魄力，在面对问题的时候往往束手无策，但是他却非常留心下属的反应，对于那些袖手旁观，摆明了等着看好戏的下属，记住并报仇的能力还是有的。善待你平庸的领导，他能够升到这个位置就算他只是靠爹，这也是他的本事，缺点可以克服，弱点不一定能改正，但是不管如何他手中握有你的生杀大权，善待你的领导对自己没有坏处。
当遇见优柔寡断的领导。优柔寡断的领导在决定问题的时候往往左思右想，前怕狼后怕虎，举棋不定；当真的下了决定了办起事来也畏手畏脚，事后常常后悔不已，抱怨连天。要说这样的人的典型，恐怕就是项羽了，鸿门宴中范增几次颜色示意项羽，催促其快下决心杀掉刘邦，奈何项羽犹豫不决，好不容易下定决心了，又被樊哙给吓回来了，最后项羽不得不于乌江自杀。如果不懂得应对优柔寡断的领导，恐怕职场也走不远。
要应对优柔寡断型的领导，首先要取得领导的信任。优柔寡断的领导往往缺乏主见，很容易受到各方意见所左右，听的意见越多越下不了决心，这个时候，心腹的话往往其决定左右。因此要让领导接受你的建议或者主张，让他不要将你的建议和主张与其他人一视同仁，就应该平时加强与领导的感情联络，取得领导的信任。1930年中原大战爆发，蒋介石和各方都在争取张学良的支持，而张学良因为形势不明朗而举棋不定，干脆拒绝见客。蒋介石的代表吴铁城发现一时间难以说服张学良，于是慢慢做起了功夫，他让夫人出面邀请东北军将领，包括张学良，他们经常聚在一起打麻将，通过打麻将渐渐消除了对方的戒心而成为朋友，话题越来越往东北的战事靠。吴铁城在娱乐中不动声色地将蒋介石对张学良的渴求灌输给东北军的将领。连张学良的生日蒋介石也注意送上祝福，还派代表参与他们的庆祝。渐渐地，张学良的态度坚定了，在沈阳发出“和平通电”，表示支持蒋介石。
举棋不定的领导其实最容易被感情所左右，他们往往缺乏理智。遇到优柔寡断的领导下属一定要对领导进行情感投资。
在说服优柔寡断的领导时，最避讳急于求成。领导决策时本来就难以定夺，如果还有下属加以催促，恐怕领导会感到更大的压力而反弹，偏偏采用下属相反的办法用以报复下属。说服优柔寡断的领导一定要非常地耐心，润物细无声。慢慢地接触，反复权衡利弊，将每种方案的优劣一定要比较得清清楚楚，最终达到说服的目的。要有细火炖牛腩的心情，一定要等得起。吴铁城为了争取张学良，光打麻将就用了将近半年。
说服了领导还不行，优柔寡断型的领导最擅长的就是朝令夕改，即使下属得到了命令，但是真正执行的时候就未必是这样了。对付这种情况的一个有效办法是争取领导明确的承诺，这样就算领导再怎么不愿意，但是考虑到自己的威信，只要能过去的他都会让他过去。
当遇到多疑的领导。多疑的领导最典型的就是曹操了，当他逃到了吕伯奢家的时候，吕伯奢好心招待，曹操过分谨慎，谁也不信，当他半夜听到磨刀生的时候，怀疑吕伯奢想杀了自己，结果他先下手为强，杀了吕伯奢全家，事后当知道自己杀错人了，还大言不惭地说，“宁教我负天下人，休教天下人负我”。多疑的领导一般表现为过渡警惕，对下属的一言一行都多加琢磨；不信任下属，凡事都要问个为什么；怀疑下属背着说自己的坏话；与下属的感情一般，缺乏自信。在与这样的领导相处的时候，一定要谨慎再谨慎，凡事都掂量，从领导的角度考虑，是否有破绽或者让领导不放心的地方。比如越级谈话，一定要谨慎用词，因为领导很可能从各种侧面打听你们谈话的内容，别以为这世上真有不透风的强，真有这样的墙恐怕多疑的领导砸也砸出个洞来。此外，要多向领导汇报，多请示。聪明的下属在做事的时候一定不是埋头苦干，他必须同时在考虑，领导现在想了解什么情况？我应该多久就向他汇报？
汇报、请示是最能够使领导放心的方法，凡事少汇报的下属，领导总不免在想，“他为什么没有来问我的意见？他是不是想越过我，架空我？是不是看不起我？……”天长日久领导得不到答案他也就不想找答案了，直接把你炒了就放下心头大石了。
多疑的领导之所以多疑还因为他们往往缺乏自信，因此需要下属给他多鼓气。官渡之战前曹操担心兵马不如袁绍，打不过袁绍，荀彧看出了苗头，为曹操分析了天时地利人和，从各方面说明了这是一个难能可贵的机会，曹操听到这才振奋了信心，最终以少胜多，战胜了袁绍。多疑的领导在决策时可能往往就只缺了那么一点信心，作为下属的必须能在关键时刻给领导释疑。
当遇到了善妒的领导。这类人物当属武大郎，武大郎身材矮小，结果雇佣店员的时候专门雇佣身材比自己矮小的。其实在很多民企中我们也看到这种想象，读书不多的领导在面试学历比自己高的求知人员时，总是强调自己的成就强调自己的经验，他们就是想努力证明我就算读书少也比你们强，他们是容不得下属比自己强的人。实际上这样的领导可能并不深人领导这样的位置，但是天时地利人和让他们坐上了这个位置，我们不得不谨慎应对。首先表现一定要有有张有弛，不能过分出风头。木秀于林，风必摧之。既然领导善妒，如果你还喜欢炫耀，没有分寸地展示自己比领导强，恐怕深深地刺伤了领导的心。其次不要和领导在同一个领域竞争，当领导擅长的领域你就远离那个领域吧。第三在领导擅长的方面不妨表现差一些，这样领导也就有了堪为人师的地方，让他觉得自己是最厉害的，那么他也就舒畅了。第四，把功劳归大家，善妒的领导对于别人取得成绩是坚决不会同喜的，相反可能还会故意破你一盆冷水。最好的办法就是尽可能把“沾边”的成绩都归功于领导和集体，即使实在是自己努力的结果，也一定要像颁奖典礼那样先把自己的领导给感谢了，把光环都让给他。
