当双方尽量遵守组织、管理者和同伴间的规则时，外部力量同样影响着访谈本身。例如，组织团体的相关政策可能会对访谈的开场、访谈双方的认知、互动的层级，还有吐露信息的程度、信息的本质、反馈以及访谈所采取的方法等都产生影响。政策通常规定了我们该怎样架构和实施调查、以什么样的原则招聘新人、怎样进行绩效谈话、如何开展咨询以及健康方面的访谈等。
我们可能会对访谈结束之后外部因素的影响很在意。我们怎样报告正在发生的一切，尤其是提问、回答、主题、请求和协议？例如，访谈者也许在谈判中或在选拔面试中问到很苛刻的问题，那是因为他所在的组织要求他们必须这么做，而且还要根据访谈来报道。受访者可能会根据各种外部因素的需要来回答，也可能按照他们想让谈话被报道成什么样来回答。这似乎意味着，我们有可能因为今天所讨论的任何问题而受到控告、谴责或被解雇。例如，饱受争议的社会学家李银河的有关性和爱情的表述，往往成为社会主流声音质疑和批判的对象。一次电视访谈上，李银河教授就“爱情和生活质量有关”进行了讲述，委婉地阐述了一种“‘爱’是贵族的权利”的观点。这激起了在场观众的强烈反应瑐瑢。一方面，作为学者，李银河站在社会学和社会历史观的角度来解答这个问题；另一方面，反对者需要在社会主流意识形态的框架内解释问题。这实际上都是某种外部因素的内化式表达。
注意外部力量在不同的访谈中怎样影响着你的角色。
●采用什么样的建议比较明智？
●哪种建议适合你的身份、所处的位置和形势？
●你必须采用什么样的建议？
●你在访谈中是怎样出现“迎合团体”的倾向的？这样做是否对访谈产生了负面的影响？
要注意外部力量对另一方的影响。这种意识有助于理解对方的态度、回答和行为，同时避免了一些不该问的问题和主题之外的内容以及不可能同意的请求。例如，我们经常在电话里向相关组织的代表请求，但请求最后都成为一阵风，因为这些代表并没有权力批准我们的请求。作为坏消息的发布者，他们变成了公司的替罪羊和我们攻击的靶子。我们严厉地斥责了无助的另一方后，或许会感觉好一些，但是这样的访谈是没有任何成果的。
总结
在本章中，我们主要讲述了人际传播过程的模式。每一次访谈包括很多的互动变量：访谈的双方、角色互换、认知，访谈的层级，语言和非语言信息，反馈、倾听能力，局面控制和外部力量，等等。访谈是动态的，是双方在认知的控制和引导下借助语言和非语言符号进行的传播过程。有效地倾听（为理解、移情、评价和解决问题而听），并且善于运用沉默，这样的交流方式往往要比我们说了什么更为重要。
对传播过程以及访谈双方多维度关系的透彻理解，是访谈成功的先决条件。双方都要意识到对自我的认知，对对方的认知，对方如何看待我们，形势是怎样的，等等，所有这些因素对访谈的进展和结果是否理想都起着决定性作用。我们必须承认并适应外部力量的影响。
采访者和受访者在选择采用何种方法（引导法、非引导法或联合法）上是有弹性的，不仅因为双方都是有独特个性的人，而且因为其所面临的具体情况也是不同的，每一方都要受到年龄、性别、种族和文化的型塑。本章旨在加强你对如下方面的认识：人口统计学变量和文化因素如何影响着关系、自我评价、信息吐露、传播层级、语言、非语言传播和私人空间的防卫。在21世纪的地球村，我们必须重视不同的人和不同的文化在传播中的体现。
Joe是拥有20年生产监督经验的老手，常年保持良好的工作记录。工厂经理正在考虑提拔他，而这个访谈就是这一过程中的第一步。这更像是试探性的举动，而不是做决定。公司政策规定，在考虑提升雇员时是不通知本人的，因此，Joe不会意识到这次谈话是有关提升的。公司政策允许提到与现在工作相关的问题，并制定了提升雇员的标准。在访谈开始两个小时前，Joe接到了经理秘书打给他的电话，让他向经理汇报工作，但没有给出任何原因。Joe下午4点30分进入经理的办公室（5点钟离开），坐在经理的对面，中间隔着办公桌。
经理和Joe对他们自己，对另一方，对整个情形的认知是什么样的呢？什么时候，双方转换角色，受访者成了采访者，采访者成了受访者？在如下的维度上，比如，相似性、参与程度（包含／涉入）、亲密程度（趣向／喜爱）、控制／主导性以及信任感等等方面，你是如何评估经理和Joe之间的关系的。这个访谈中的大部分是在哪个传播层级上发生的？词语是如何影响访谈的？非语言行为又是如何影响访谈的？经理和Joe运用了哪些倾听方法？
哪些是经理用的？情形变量是如何影响访谈的？外部力量在访谈中扮演了什么角色？
经理：Joe，进来。（微笑）请坐。我们好久没在一起聊了。Joe：（面对经理坐下）谢谢，经理。（声音轻柔）经理：（严肃的面部表情和声调）这些天，一切都顺利吗？你的工作区一切运转正常吗？
Joe：都很好。没什么问题。（说话语速很快）经理：我很高兴听到你说没什么问题。（停顿）。你认为你做得很好吗？
Joe：只要能做多好就做多好，经理。（在椅子上晃了晃）经理：好。（停顿；直视Joe 的眼睛）顺便问一句，你是否想过，嗯（停顿）做点别的什么的？
Joe：（停顿，慢慢地说）啊（停顿）嗯，是的，不是。我的确很喜欢我的工作。（说得很快）。
经理：唔，我明白了。你不想换个工作吗？Joe：嗯（停顿），不想，（停顿）我不想。经理：（向前探了探身子；揣摩着他的话）我明白了。你为什么想在这个工作岗位上呢？Joe：嗯，我非常了解这份工作。每个人看上去都喜欢我。经理：看上去喜欢你？（直视Joe的眼睛）Joe：哦（停顿）。可能有一两个人不喜欢我吧。但是，我们尽量相处好。
经理：一些人不喜欢你，是吗？（听上去像是在质问）Joe：哦，也不能那么说！有些情况下因为我不给他们加班费，他们表现有些极端。
经理：这是唯一的原因？
Joe：是的，经理，这是唯一一个我想起来的比较重要的事情。（声音坚定，直接眼神接触）经理：我明白了（停顿）。嗯，Joe，你有没有想过（停顿）让你自己做得更好？
Joe：我想每个人都想让自己做得更好。
经理：那是什么意思？
Joe：我的意思是，几乎每个人都想找到提高的方法。（眼神朝下）经理：那你认为你有能力把你的工作干得更好？Joe：哦，提高总是有空间的。您有什么具体计划吗，经理？经理：Joe，你有没有想过，在（停顿）另一个工作岗位上更好地发挥你的作用？
Joe：我很喜欢这份工作和这个公司，经理！我对这份工作比较了解，而且，你和公司对我也很好。经理：我想你没有仔细地听清我的问题，Joe，你想过没有，在另外的工作岗位上有更好的表现？
Joe：每个人都想换个公司，或自己开公司。但是我不那样想，真的。经理：我明白了，那么，你其实更喜欢呆在你目前的岗位上。Joe：是的，经理（停顿）。您对这个岗位另有人选了吗？（速度很快）经理：哦，别担心，Joe。我很高兴我们聊了一会儿。我们很快还得在一起。祝你好运。（和Joe有力地握手，没有看他的眼睛）学生作业1.确认一个与你有着稳定的、长时间保持良好关系的人选。运用这章中讨论的关系维度：相似性、参与程度（包含／涉入）、亲密程度（趣向／喜爱）、控制／主导性以及信任感等，来评估一下你们之间的关系。哪个关系维度对你们之间的关系是最重要的？这种关系在以往的什么时候受到了威胁或有什么变化？这些威胁和变化的趋向是积极的还是消极的？其本质是什么？最终又是如何解决的？
2.观察三种5到10分钟的交流互动情形：两个男人间的互动，两个女人间的互动，和一男一女间的互动。关注语言和非语言交流的相似性和不同之处。你认为下面哪些因素影响着这些相似性和差异：性别、年龄、人种、文化、经验、兴趣？
3.参观几个职业人的办公室，譬如教授、系主任、销售代表、医生、经理、首席执行官、法官、政府首脑和建筑师。仔细观察他们办公场所的自然环境，观察他们怎样为其办公室里不同类型的访谈设计布局？哪一个布置看上去最令人感觉舒服并且有助于交流？哪一个让你感到不适并且有碍于交流？这些环境告诉你制造这种氛围并在此工作的主人是什么样的人？你准备怎样改变他们，这样的改变体现了你的哪些意图？
4.观看电视上一个持续10分钟的访谈。注意采访者和受访者间交流的层级。你认为哪一层级在本次访谈中属于探索性的？哪一层级占主导？在什么时候居于主导位置？你怎样描写占主导的层级？在你的描述中考虑以下因素：关系、访谈氛围、动机、主题、信任、回报、提问、文化和人口统计特征。
