郭士纳把紧迫感带回了这个曾把勇敢进取等同于耻辱的公司。旧的IBM文化不屑于过多谈论竞争，太爱出风头是不合适的。司法部曾试图削弱IBM对计算机行业的所谓垄断，鉴于公司曾为此与司法部有过冲突，IBM不鼓励员工像垄断者一样思考，不要像出名的六百磅大猩猩一样排挤别人。它的销售队伍被告知不要贬低竞争对手，不要引起政府注意，要不然会适得其反的。这样做的结果就是IBM不能真正施展拳脚。但郭士纳要看到的是一个完全不同的IBM。他希望员工们重新富有竞争意识，他希望员工们都想着去赢。IBM失去了一笔生意，就像他自己也失去了生意一样。他希望公司的每个人都会这么想。他不只希望变化，还希望变得快点儿。为实现这个想法，他一边迫使员工重新考虑业绩，重新考虑他们如何把产品推向市场；一边让员工知道他们的工作不是板上钉钉的；同时，营造一种更随意、更民主的氛围。以往保守谨慎的思维方式已被摒弃，冒险和进取的做法受到热烈欢迎。为了强调这些做法的重要性，郭士纳把主管人员的薪水和优先认股权与IBM的整体业绩紧密挂钩，迫使经理们紧紧盯住自己的业务。至于上层管理人员，他要求他们按一个固定的比例持有股票。IBM总部执行委员会成员持股量为年基本工资和奖金的三倍；其他地区的管理委员会成员为两倍；高级管理层持股量等同于其年基本工资和奖金。郭士纳给自己定了更高的所有权要求——他必须持有自己年基本工资和奖金四倍的股票。对非管理人员没有相应的股权要求；而是使他们享有股票优先认股权，在过去只有高级管理人员才享有这些优先认股权。
郭士纳要求自己的员工能够做到以下几点：
（1）致力于在瞬息万变、竞争激烈的全球商业环境中为IBM整体的长期繁荣而努力。仅仅对个人事业和本业务部门承担义务是不够的。
（2）热忱地投入到服务顾客中去，尤其是当需要IBM几个不同部门的共同协作来满足顾客需求时。小山头的霸王概不接纳。
（3）不被官僚主义、障碍和墨守成规的思维定式所阻挠。我可以向你们保证，对于每一个改变，公司内都会有人跳出来反对你。我要找的人必须有勇气对付这些内部障碍，不管是跨过去、钻过去、绕过去还是直冲过去。
（4）不顾传统智慧和做法，甘冒风险。
（5）能够经常用批判的眼光看待我们所做的每一件事，寻找更好、更有效的办事方法。我所需要的是这样的员工，他花公司的钱、用公司的资源就像花自己的钱、用自己的资源那样审慎。
（6）意识到跑得快的人才能赢得竞赛，并且在业已高速的竞争中再创纪录。
（7）展望未来充满信心。（束手无策、轻易绝望的人免谈！）
他说：“从根本上说，你们在今后IBM的奋斗生涯中，每一天、每一刻都需改变思维和行为方式。对于在你部门所发生的每一件事都要做出建设性和批判性的评价，并使之趋于完善。”
郭士纳也暗暗警告那些经不住变化的冲击、习惯于因循守旧的人，告诫他们今后在IBM日子不好过了。他说：“如果你准备确立更高目标、愿意达到更高业绩标准，我将为你能跟我并肩前进而感到自豪。”这表明他只青睐那些愿意遵照他的经营思路的人。
郭士纳认为要想真正成功，就必须变革。我们的企业文化必须改变。你知道这一切意味着什么。
假如我们继续固守在IBM之内坐井观天，我们将无法共享知识，也无从联系顾客。如果我们想要共享知识，如果我们想要加快步伐，如果我们想要和顾客建立更广泛的联系，我们就必须使IBM形同一体。我们必须像一个团队一样工作。我们不能成为一个部门或一个产品的一部分；我们要成为IBM的一部分——同心协力，拿出解决方案。
IBM的管理者们列举出有关郭士纳如何重新定位公司未来的一些很小、但很有说服力的事例。他改变了公司开会的方式，禁止使用大投影仪和IBM人称为“银箔”的东西，即投影仪上使用的幻灯片。
这并不是因为郭士纳对大投影仪有偏见。他尤其不喜欢的是公司会议的老套基调：昏暗的房间，冗长的报告，所有人的注意力都集中在图表上而不是讲话人身上。最严重的问题是过分地浪费员工时间，来制订各种行动纲领。
取消了大投影仪——说实话，大投影仪还是一次一次地使用——郭士纳迫使各机构在开会之前理清思路，保证入会者有充分的准备做决定，不仅仅只是分享信息或结束内部争论。
所有这些变化从理论上说都没有问题。但这也只限于理论上，除非公司员工相信其背后的思路。
郭士纳接任后留在IBM的大多数人相信其背后的思路。有些人对他所进行的改革感到失望，其他人接受了他接管IBM之后提出的一揽子安排。大多数的IBM雇员成了郭士纳规划的IBM的股东，而且，他们购买IBM股票的魄力比大多数人所期望的要大得多。
而郭士纳却没有对员工的这种反应感到吃惊。
“我们给这群有才赋的人们注入活力，他们在等待能带领公司东山再起的领导层，”郭士纳这样说。“他们很了不起，我并没有做什么，是这里的28万人取得的成就。我们转移了侧重点，转移了注意力，再加上这个天才的群体，这就改变了整个公司。”
数字本身也许可以说明问题。自从郭士纳成为首席执行官，股东总收益年增长速度为47％。从1993年的重组到1998年底，IBM市场价值增长了1，460亿美元。还有，IBM重新成为其各业务领域中的主力军，其最显著的成就是创造了电子商务这个术语，并率领个人、各行业和机构从互联网获益。
一句话点评：公司变革必须先确定变革目标。
4.公司要扩大，就得闯出奇迹来
在动物王国里，有一只勇猛的老虎，它住的洞口的树下，住着一只细腰的蚂蚁，因为这只蚂蚁很崇拜身体宠大的老虎。老虎也很喜欢这只讨人喜欢的蚂蚁。于是，他们成为无话不说的朋友。
每当老虎孤孤单单的时候，蚂蚁就会叫来许多同伴和它一起欢快地度过，老虎对蚂蚁很是感激，每次捕杀到猎物都会把剩余的骨头让给小蚂蚁享受，小蚂蚁也丝毫不独吞，同样叫来许多伙伴一起受用。
老虎看见成群结队的蚂蚁安排有序地驮着骨头回家不由的惊叹，对小蚂蚁道：
“你们成群结队，少说也有几万只，但工作起来，顺序井然，分工精妙，也从没见哪一个为争食打过架，而我们虎家族，在一个大山里都难以容下对方，就是同胞兄弟也不例外，相互残杀。”
小蚂蚁道：“对，那是由于我们蚂蚁家族安排得当，管理有方，而你们虎类从来就不管你们之间的感情，自私的只为自己。”
没有管理的虎类是孤独的，他们不会合群，而管理有方的蚂蚁们却是快乐的，因为他们能几万只在一起相处得很好，
管理出奇迹，管理出效益，这是我们对管理的最基本的认识。管理在很大程度上就是设立目标，然后运用各种资源来达成这一目标。这一过程要求企业的管理人员要有很好的运筹、指挥、组织、调度的能力，这就是经营管理的关键所在。
管理者应对企业作全面、客观的了解、认识，在这一基础上确定它的目标、任务，并为此制订周密而详尽的计划。
在这一管理计划中，应该包括企业的工作内容；我们的客户是谁；我们的对手是谁；企业提供的产品或服务是什么；企业的特色是什么；未来的奋斗目标是什么；为达到近期目标所采取的措施是什么等等诸如此类的问题。
经过充分准备，与各方面专家相互交流，明确自己的目标及实现这一目标的最好的办法，一些企业就是通过一系列的企业管理手段，创出了骄人的业绩。
【事典】广州酒店管理出来的奇迹
广州酒店是一家国营企业，通过加强企业管理，使企业在众多的国营、集体、个体和合资经营的饮食行业竞争中，始终处于不败之地。从1984年以来，在广州的同行业中一直处于领先地位。从1984年以来，企业营业和利税分别以每年平均141．84％和62．57％的幅度增长。1990年营业收入为8840万元，创利税1506万元。从1991年开始，营业收入超亿元，创利税2000万元左右。
广州酒店在管理方面，着重抓住了下面的几方面：
（一）对企业进行外包装，提升企业的档次和整体形象
随着我国经济和国民收入的大幅度提高，人们对生活质量的要求进一步提高，对服务领域的要求也在提高。在此状况下，广州酒店自筹资金，在花了上千万元对陈旧的设备进行更新，对环境和室内的设置进行装饰装修，使广州酒店焕然一新，更显示出其现代化的特色。
（二）坚持质量第一、服务优先的原则
“吃在广州”这一说法早已在国内外流行。这一句双关语的流行即有统指粤菜的美意，亦有赞扬广州酒家的含义。广州酒家注重产品和服务的质量，珍视消费者的称颂，始终奉行“宾客至上，服务第一，质量第一”的宗旨。在经营中坚持“高、中、低”档并举，既有高消费的盛筵包席，也有10％的散餐席位；既有山珍海味应市，亦有2角钱的茶位。不论高消费或低消费，一视同仁，同样精心制作，热情服务。
（三）拓展经营，奋进不息
广州酒家充分发挥本企业声誉好、管理水平高和技术力量雄厚的优势，兴办了有上千餐位的滨江西路的酒家分店，长寿略餐科供应部，十八甫和洪德路超级饼屋等连锁店；扩大茶点酒菜、中秋月饼、面包西饼、饮食餐料、蓉口馅料等经营，创出“满汉全筵”、“仿唐宋古菜”、“陆海空四季火锅”、“海鲜世界”、“野味系列食品”等名牌特色；同时还引进国外先进的加工技术和设备，使企业经营范围和服务功能成倍扩大。
（四）改革企业内部管理体制，调动员工的积极性
广州酒家在1984年起，实行经理负责制，相应地建立了层级管理，革除不合理机构设置，使各级员工责、权、利有机结合。达到事有人管、管事有权；上情下达，命令畅通；管理严谨，章法落实。在用人方面，根据企业需要定员，择优上岗，按标准用人，不论资排辈。在分配方面，根据企业经济效益和个人表现确定。
一系列的改革和不断地创新，使这个老酒家屹立不倒，日新月异。
一句话点评：没有管理的企业是孤独的。
5.扩大管理不需要每一步都做好考证
在某乡村别墅，住着一个辛勤园丁，他几乎没有休息的时间，干完园子里的活儿后，他就掘地挖土，好像希望掘出宝贝来似的。园丁虽然是一个热爱劳动的人，但他没上过一天学，就连种胡瓜，他也是从历年种地学出的经验。今年的胡瓜，他种了50个苗床。
园丁有一个自以为什么都懂得的邻居——一个高谈阔论的、自以为是的人，他是一个一知半解的教员，他不过从书本上得到一点儿关于园艺的知识，就急于要成行成列的来播种胡瓜，而且自信他的菜园一定十分成功。他冷笑着对他的邻居说道：
“我的朋友，毫无疑问，你工作十分卖力；可是我想好的那个计划实行起来啊，你瞧，我就会远远地超过你的成绩，跟我的那个比较起来，你马上就会承认你的菜园是一片荒地。老实说，我真不明白你怎样会从这片土地上搞出名堂来的，为什么你的庄稼居然还会生长，我也捉摸不透；据我所知，你并没有读过一行书啊！”
“我没有时间读书，”他的邻居说道，“干这个啊，我只知道勤勤恳恳的工作和实践，一刻儿也不放松地坚持到底，就凭着这些，感谢上帝，我挣得了我的粮食。”
“你竟妄想嘲笑知识，你这个蠢才！”教员讥笑他。
“不，先生，你不应该歪曲我的说话意思。你无论什么时候想出了好计划，我总是很愿意来学习的。”园丁说。
“那么，你等到夏天瞧吧：那时候你就可以看到值得一看的东西了！”
“可是，先生，现在岂不是动手来做的时候了吗？我在一个星期以前，就把我的胡瓜种上一些了，可是你一畦也没有准备好呢。”
“现在我可没有功夫管这些，我得读书和研究，用铲子挖掘苗床好呢，还是用犁翻土好呢？我还不能决定。哦，不忙！时间还是富裕的。”
“对于你，也许是这样——对于我，时间可紧得很哩。”
说完这话，园丁就拿着铲子回去掘地了，我们的学者就躲到他的书斋里去了。这一个在书本里挖掘：阅读、比较、考证；那一个在田畦上挖掘：勘查、分枝、掘穴，“聪明人”的工作难以就绪，“纸上谈兵”的叶子刚透出尖尖的芽儿，他又有了新的想法，新的计划，他又要重起炉灶！
结果是园丁种的胡瓜长大成熟了，拿到城里去换了钱！而我们的“聪明人”呢，一条小胡瓜也没有种成！
聪明反被聪明误！
在现代化的管理进程中，不论是创业或者守业，追求成就就必须讲求效益。而讲求效益最重要的是做好管理工作，做好管理工作的前提是要有管理之道。价值来源于思想，想获取更大的价值，必须首先确定良好的经营思想。
【事典】东方旅馆完善的管理体制
泰国首都曼谷，有几百家旅馆，其中东方旅馆，在十几年的经营管理中，在世界最佳旅馆中，名列榜首。其中主要原因是企业完善的管理体制。
东方旅馆坐落于曼谷的繁华大街上，紧邻湄南河畔。旅馆洁净、高雅，它拥有四百多套客房，有一千多名服务员。它创建于1877年，已有一百多年的历史。
在这家百年老店的经营上，该店总经理库尔特·瓦赫特韦特尔认为必须用现代经营观念和管理方法使它有旺盛的生命力。
东方旅馆在十几年的经营管理中曾经做过重大的调整和改进。它的餐厅由统一使用一个厨房改为9个分开的厨房。它的工作人员与顾客的人数比率非常高，1100个人负责400个房间，大约每3个人负责一个房间。
东方旅馆对职工进行严格的训练，经考核合格后才能上岗。凡是要与顾客接触的员工，都必须业务熟练，能讲流利的英语，有的甚至会讲两三种外语。职工对顾客服务周到，彬彬有礼。
顾客在国内国外打长途电话或电报、传真来预订客房，只要能告诉抵达曼谷的时间、飞机班次，东方旅馆都会派汽车去机场迎接。如果顾客希望乘船，亦可到达旅馆。它有着优越的地理位置，可乘船游览湄南河旖旎的风光。
东方旅馆在营销管理上也有自己独特的一套。凡是在该旅馆住宿超过一周的，每星期四晚上可以享受到客房部主任亲自出面宴请的晚宴。其间，客房部主任与顾客亲切交谈，征求他们对旅馆的意见和建议，请他们谈外国旅馆的令他们满意的服务方式。这种方式，挽留了顾客长住，又可从中了解世界各地先进的管理方法。
东方旅馆每年拿出1％的营业额费用对员工进行培训，还对表现好的员工每年进行评奖晋升，增强了员工的凝聚力。该旅馆的工作人员流动量仅2％左右。
