一个事实是，娃哈哈高层不断充实新鲜血液，但很少有海归空降或猛然改革机构，也没有实行品牌经理制度。
可是，在互联网、手机等媒体碎片化、细分化的时代，娃哈哈曾经的成功手段——电视广告的效果已经越来越弱。娃哈哈靠整合媒体传播迅速树品牌的“快营销”方式，成功概率也越来越低。
更重要的是，这种模式的问题是，当广告愈来愈强调促销的时候，产品就会变成“没有文化”的“功能产品”，结果会造成广告与产品之间的刚性循环：广告要愈来愈精确地找到“卖点”，产品要愈来愈多地突出功能，结果必然是广告的量要愈来愈大，或者是产品的功能要出新意，才能保证销量。
也就是说，与其他饮料相比，娃哈哈没有自己的核心元素。
这样，当市场完全成熟后，与“可口可乐”这些极具文化内涵的品牌竞争，除了价格，娃哈哈将毫无优势。
一个事实是，宗庆后完全效仿可口可乐，做了一个非常可乐的饮料，包装完全“抄袭”可口可乐，售价比可口可乐便宜，但最后结果是惨败。
因此，有业内人士指出，娃哈哈现在最缺的就是一个“战略性的产品”，解决了这个难题，娃哈哈就可以成为世界级的饮料巨头，反之，就恐怕真的到了“强弩之末”了。
当然，这不仅仅是娃哈哈一家的问题。王老吉的下滑，统一、康师傅等的滞涨，其根源也都是这个问题。
多元化是与非
无疑，宗庆后已经看到企业发展的瓶颈（宗庆后曾经透露，娃哈哈饮料能够做到500亿元已经是极限了），但是，除了想通过渠道变革拉大销量外，他没有在饮料主业的组织构架变革、人类资源变革等夯实现代企业管理制度上持续进步，持续创新。
为实现他的“千亿”梦想，宗庆后的解决之道是：将企业带向多元化之路。
宗庆后明确表示，其多元化将主要专注于资源型行业、零售业和高新技术行业三大领域。他认为，是否实行多元化主要取决于三个方面，一是自身有没有需要，二是有没有实力，三是有没有机会。
乳品，就是一根他用力打下的新楔子。2010年，宗庆后正式进军婴幼儿奶粉，推出娃哈哈爱迪生奶粉，并将年销售目标定为100亿元。但是，宗庆后美好的愿望遭遇了“滑铁卢”，当年连1亿元都没有销售掉。
残酷的事实证明，卖饮料的渠道完全不适合销售奶粉。“虽然同属快速消费品，但奶粉和饮料的渠道重合性并不高。娃哈哈原有‘联销体’渠道的主要优势之一就是，在二三线城市和偏僻的农村乡镇紧密布网。这些渠道并不适合销售婴幼儿奶粉这样的专业消费品。”营销战略专家罗建幸说。他早期曾在娃哈哈担任宗庆后的营销秘书一职。
更重要的是，从全产业板块看，奶粉行业结构非常完整。
在高端奶粉市场，由多美滋、贝因美、美赞臣、惠氏、雅培“五大巨头”掌控，这五大巨头牢牢占据了85%以上的高档奶粉市场份额。
在中低端市场，以主要集中在中小城市及农村市场销售的伊利、圣元、飞鹤、雅士利等国内着名品牌为代表。虽然宗庆后认为，在中国国内婴幼儿奶粉惨受三聚氰胺事件打击的时候，切入市场是天赐良机，但他显然没有考虑到，就奶粉品牌而言，娃哈哈是一个全新的品牌，要想一下子成为主力国产奶粉品牌之一，显然是不现实的。
“要想轻易破坏这种完整的市场产业结构，并非易事。”
罗建幸说。
事实上，这不是宗庆后第一次遭遇多元化“滑铁卢”。早在2002年5月，娃哈哈就迈出了多元化的第一步：童装。原预计年销售额很快能达10亿，并能借势进入休闲装、男装和女装领域，但现实却给他泼了一瓢冷水。经营多年，销售依然惨淡。最终，与其进行童装合作的香港达利公司选择离场。
不过，这一切都没有浇灭宗庆后多元化决心。在做饮料的过程中，对于很多零售终端被“老外”控制，进店费高，占用供应商资金，乱收费等，宗庆后感觉处处受制于人，为了避免影响娃哈哈产品的销售，不被别人牵着鼻子走，宗庆后决定自建零售终端网络，拓展产业链和销售渠道。
2010年6月，娃哈哈在河南商丘开始投建自己的ShoppingMall，并宣布在未来的3-5年内建100个购物中心。
虽然外界认为隔行如隔山，并不十分看好娃哈哈进入商业地产的前景，但宗庆后却认为，如果现在还不做，以后就没有机会了。“如果中国的商业零售都让外商控制了，那风险就太大了。”
对于建商业中心，宗庆后依旧采取“农村包围城市”的战略，“建造商业中心其实并不是很复杂，比我建工厂容易，关键是要把投资成本控制好。购物中心将由餐饮、娱乐、专卖店、大超市等构成。商品最终是要通过零售卖给消费者的，商场中的超市将会由我自己来经营，这样既保证了质量，又保证了成本。
其他业态则考虑招商。当然，仅仅一个超市还不足以吸引所有的消费者。很多地市县的老百姓想要消费的时候，不知道该去哪里，所以打造一个拥有吃喝玩乐的购物中心，能够吸引更多的消费者。这样，不但能让超市的生意更好，同时也能规范商业中心的运作。”
宗庆后认为，一旦这种模式成功，娃哈哈将在流通领域获得更大的话语权和市场掌控力。
此外，宗庆后也开始了在其他方面的多元化尝试。在资源投资方面，考察菲律宾的矿产资源，接触中石油的招商项目等；在高科技方面，到以色列考察，“不少国际领先的高科技技术都在以色列，我也在关注”。
专业化与多元化没有对错。企业做大，多元化是必由之路，但是关键问题在于，多元化经营过程中，能否有相配套的现代化管理平台和机制。显然，习惯了无视国内外的管理理论、习惯了靠自己的力量去战斗的宗庆后，并不具有优势。虽然，宗庆后表示，“我不熟悉的领域，会考虑合作的方式进行投资。”
但是，经历了与法国达能的“离婚”大战，经历了与香港达利的和平分手（童装），宗庆后能否真正找到优势互补的实力合作伙伴，并能够长期友好合作共同发展？很值得怀疑。
另外一个事实是，现在世界饮料巨头可口可乐也曾尝试过跨行业的多元化。
可口可乐曾买了哥伦比亚电影公司自己拍电影，结果以亏本结束，最后将这个电影公司卖给索尼；在此之前可口可乐还收购过葡萄酒厂，有一个面积庞大的种植园，同样是亏损；养虾养鱼的养殖场可口可乐也办过，还是亏得一塌糊涂。有鉴于此，据说可口可乐干脆在十几年前严格规定：除了饮料业以外，别的不能做，也不许做。
中年创业的宗庆后一直在风险小的道路上有章法地行走，他的坚守主业甚至成了诸多企业家说服自己慎走多元化之路的典范。而今，突发少年狂，真让人大跌眼镜。甚至连工业和信息化部部长李毅中都劝说宗庆后，“别搞矿山了，因为隔行如隔山，会生疏得很”。
面对诸多质疑，宗庆后的回答依然简短有力：“不管是饮料，还是奶粉，国外的竞争对手肯定竞争不过我们，因为我们更懂中国。”
然而，现在的中国，已不再是十年前的中国。
相比可口可乐公司一直在进行着以果汁为主的专业内多元化，宗庆后领导的娃哈哈却在努力实现着专业外的多元化。如此大跨度的动作，究竟是下一轮高速发展的起点，还是险象环生的困局，霸王宗庆后会用时间证明自己。
接班人问题
宗庆后曾如此描绘娃哈哈的未来蓝图：通过进入高新技术行业、资源行业和有机会进入的实体行业，成为一家以饮料为主业，贯穿饮料全产业链，能够在全球范围内与世界饮料巨头进行全面竞争，并真正实现跨行业经营的世界级企业巨头。
但这美好的想象力背后更大的挑战，是娃哈哈的领导力和人才挑战。
中国富豪多有“始皇”情结，任正非如此，宗庆后也不例外。
“我也想早点退休，苦了一辈子，也应该休息休息，享受人生啊。”宗庆后自言爱好很多，退休了可以多读点书，自己炒点菜，然而目前看来，这将是一个长远的梦想，“为什么我现在还不敢退休呢？我希望我在世的时候娃哈哈还能不断朝前走。”
在外界看来，宗庆后是个霸气十足的企业家，他本人也认为，“专制而开明”是最适合中国当下现状的领导力风格。他将自己的管理理念概括为“家文化”和“强势开明”，“做企业如果不强势，没人听你的话，那肯定不行；反过来如果你太专制，人家也不干”。
这一点在过往20多年的创业历史中，颇为奏效。但随着宗庆后的年龄增长，娃哈哈集团的壮大，产业链的延伸，宗氏既往的领导风格是否依然有效？
事实上，要实行权力的绝对集中，也并非一件容易的事，这要求“掌舵人”必须是一个具有超强工作能力及对下属超强控制力的人物。宗庆后首富的桂冠，就与他超强的工作能力及对下属超强控制力密切相连的。他每天工作时间一般在16小时以上，二十几年来从未改变过。一年中，他有200多天在市场一线奔走，考察，用脚丈量土地，因此有“中国最勤奋的企业家”、“商业超人”的美誉。
没有最勤奋，只有更勤奋。时至今日，贵为“首富”的他，仍身体力行、事必躬亲，每天审阅文件到深夜，平均两三天就撰写一份销售通报发给各地市场。就连中国人最注重的春节，也照样能在厂区、办公楼里见到他忙碌的身影；每个月，他都要召集全国各地的部厂长商量战略决策，往往要探讨到深夜；每天，清泰街总部那幢并不起眼的六层小楼里，只要他没有出差，他的办公室总是最后一个熄灯。
另外，他还要求员工节约每一滴水、每一度电，所有的通报、指示都在废纸背面书写。在几年前，部门50元以上的报销都要他亲自签字。据一位员工回忆，有一次公司刷墙，那个时候的每平方米只有1毛多钱，宗庆后还自己拿着尺子，一个柱子一个柱子地量过去。
但越是这样，“艰苦奋斗、励精图治”的企业文化越来越停留在表面，而且与现代富裕的时代格格不入；员工的忠诚和思想态度更有问题，娃哈哈似乎很难留住百里挑一过来的大学生，留不住慕名而来的职业经理人，也留不住曾经艰苦奋斗，曾经激扬青春的老员工的心：许多人抱着养老、等待顺利退休的心态呆在娃哈哈。
所有的这些，给他的接班人带来极大地挑战。
事实上，这不仅仅是宗庆后一个人遇到的问题。中国饮料界的另一个巨头朱新礼也有类似的问题。
2008年，一桩对大众来说突如其来的交易让朱新礼成为当年最受人瞩目的中国企业家。这一年，宗庆后与达能的纠纷正闹得火热，爱国主义和民族主义情绪在中国空前高涨，可口可乐以196亿港元的收购金额（其中朱新礼可独得74亿）收购汇源的交易显得不合时宜。有人指出，在一个号称市场经济的国家，如此看待一起商业并购事件，比较滑稽。同时，这种立场似乎也比较可疑，按照朱新礼的话说，你手里拿着可口可乐指责汇源，不太合适。但最终，国家有关部门阻止了朱新礼将汇源卖给可口可乐的行为。
朱新礼为此非常郁闷。他有自己的难题，就是接班人的问题。他坦陈，由于自己的性格和公司的家族式管理等方面的原因，在他之后，没有人能够担起汇源的重担。与其在自己离开后败了下来，不如把自己一手养大的孩子交给可口可乐这种更具现代化管理的公司去把它养大下去。
另外，抽身而出的他，可以进入果汁制造终端，更好地解决上游果农的卖果难问题。所以，他把一大批企业如两乐、统一、娃哈哈、蒙牛引入了果汁制造，他抽身专攻上游，夙愿得偿，何乐不为？
这看起来才像是在讨论问题，无论是朱的难题还是他的解释。借用民族感情互殴，看上去激情澎湃，其实外强中干。在人们指责朱新礼出卖民族品牌之后，朱怒而反问：你们对果农的感情何在？
不过，宗庆后的想法显然与朱新礼不同，通过与达能的纠纷，就不难看出宗庆后绝对不甘心把娃哈哈拱手外人。当然，我们不能简单地指责宗庆后不如朱新礼开明。因为，我们没有这个资格。
从血缘上看，宗庆后的女儿宗馥莉是最可能的接班人。
从不多的公开资料大致可以勾勒出宗馥莉的成长轨迹：刚上高中就被送到美国读书，大学期间就读于洛杉矶的PepperdineUniversity，主修国际贸易。公开资料显示，Pepperdine是一所私立大学，在全美综合实力大学中排名第55位。这所大学收费高昂，其商学院每学期的学费达1.4万美元。
宗馥莉2004年毕业后回到国内，之后在北京的一所学校攻读工商管理。宗馥莉在归国后不久就进入娃哈哈，并已身居要职。
宗庆后眼里，女儿很勤奋，很负责，也有很多新思路。“但是，我现在发现一个问题，她在美国生活了这么多年，完全不了解中国的文化。”“美国是硬碰硬的。我是你老板，你是打工的，我付给你多少钱，你为我做多少事。这在中国是不行的，中国是要讲人情的。”
由此可见，宗亲后认为女儿难于驾驭这个由他一手打造的独特企业，所以曾表示，女儿将来无非是要继承股东权利，不一定要继承管理权力。从这里可以看到，其实，对自己一手打造的“中国式企业”接班人问题，宗庆后与朱新礼一样，有着清醒的认识。
然而，廉颇终会有老去的一天。一切需要提前布置后事，所谓，预则立，不预则废。现在，年届已高的宗庆后，一旦有意外状况发生，很难有人担起娃哈哈的重担。事实上，同样是家长式的领导、同样发迹于上世纪八十年代的另一位中国首富黄光裕的事实已经摆在那里：突然入狱后，由于他的过度集权，没有一个他信任的人能够担起国美的重担，只能眼睁睁地看着陈晓上位。但不管怎样，国美没有垮掉。而由宗庆后一手缔造的娃哈哈帝国，却不会有第二个陈晓。
一个事实是，这么多年离开娃哈哈的人才也不少，但是没有人能够复制娃哈哈的成功，为什么？因为宗庆后本人无法复制。
万一，娃哈哈失去了宗庆后，那会有什么后果？没人知道，但是，可以肯定的是，富豪宗庆后仍会在很长一段时间被只有工作，没有生活的命运纠缠。
