但是金志国不一样，他很感谢那段吃苦的经历，因为正是那段与众不同的日子，提高了他对环境的适应力和忍耐力，也锻炼了他吃苦耐劳的能力，这才是人生最大的财富。
而且这样一种简单而枯燥的工作，金志国却从中找到了简单的快乐，并且对自己提出了很高的要求：首先，他要夺得洗瓶的状元，做量的第一，他一次可夹起11个瓶子。其次，他要完成得很美，把这11个瓶子，用一个美丽的姿势送到箱子里，准确到位。用他自己的话说就是要洗出花来。
30年过去了，当年的“洗瓶工”如今已经是青岛啤酒的副董事长、总裁；也从当年的“小金”升级到“老金”。
然而当总裁，对于金志国来说确实是个“意外”。
2001年7月，青岛啤酒的前任总裁彭作义因突发心脏病不幸去世。当年，仅仅45岁的金志国不过是一个总裁助理，主管北方、西北和华北市场。在金志国内心，他在此之前从来没有做过当总裁的梦。他只知道做好自己的本职工作，并没有想过成为公司的一把手，况且，自己只是一个小小的总裁助理，前面排着十几位资深副总裁，怎么也不会轮到自己啊。金志国觉得自己能做好助理的工作已经足够了。
但是出乎意料的是，青岛啤酒的董事会并没有按资排辈寻找新任总裁。在高管层的填票过程中，有70%的高管填了金志国的票。后来认为十几位高管的投票，不能说明什么问题，于是又在中层进行了一轮的测试，又是一轮填票，结果有80%的人投了金志国的票。
就这样，企业上下对他的莫大信任，使金志国接过了青岛啤酒总裁这把“金手杖”。
早在1996年，在青岛啤酒第一轮扩张的时候，曾经一举收购了扬州、西安等地的啤酒厂。但是经过1年的辛苦努力，项目一直没有成功。无奈之下，老金受命于危难之际，被派去“收拾残局”。
对于金志国来说，这是一个很难完成的使命。因为当年的金志国从没做过一把手，他只不过是厂长助理。到了西安，更感到任务的艰难，因为这块土地上不仅没有市场，也没有品牌，内部管理更是十分混乱。
金志国回忆说，他当时站在三岔路口上，感觉前途茫茫。无奈之下，他不得不给自己立了军令状：项目成了，就往前走；项目不成，也回不去青啤了。
更有甚者，他也曾想过放弃。但是，对于这个几十年来在青啤工作，甚至把一生都交给了青啤的人，他对企业的感情实在是无法割舍，甚至没有办法用其他任何东西代替。
然而这一次，金志国任青啤的总裁，恰恰又是在高速扩张时，他深知这一次身上的担子比第一次被派到西安的担子更重。但是，为了自己对青啤的一腔热情，为了青啤的未来，他必须挺身而出。
金志国逐渐适应了总裁这个角色，他小心翼翼地裁员，生怕造成什么不妥，并通过实行年薪制来提高员工待遇。他甚至忙里偷闲，走访旗下几十家下属企业。
2002年，金志国上任仅一年多，这家始建于1903年的企业就在他的指挥下，重塑团队进入国内外更加广阔的市场，并将22.5%的股份出售给世界最大的啤酒制造商美国Anheuser-Busch公司。
从“洗瓶工”到青啤总裁，从第一阶段的低成本扩张，走向后来的整合与赢利。金志国，这个上任时还颇受争议的总裁最终服了人心。
他之所以能够让所有的人对他心服口服，是因为他高超的管理能力，以及过硬的专业技术，还有打造企业的英雄魄力。
二、重来，再走扩张之路
青岛啤酒厂始建于1903年，是中国最早的一家啤酒厂。自1906年获得德国慕尼黑国际啤酒博览会金奖后，先后获得30多次国际金奖，是公认的世界三大名牌啤酒之一。
在金志国就任总裁之前，前任总裁彭作义一直走的是企业扩张的道路。然而在金志国上任的最初三年，这个令外界感到陌生的青啤“新帅”选择了沉默。一向被视为行业风标的青岛啤酒也一下子在公众视野中“隐身”了，其大开大阖的并购风格骤然收敛。事实上三年以来金志国一直在全神贯注地集中于内部整合。一贯做事理性的金志国称之为“一场疾风骤雨式的整合”，“一场发生在水面下的地震”。
整合之后，青岛啤酒每年的产能提高了40万吨，这与彭作义时代通过大规模并购获得的增长量几乎接近。
一直以来，青啤的动作似乎总与业界风向相反。上世纪90年代中期，青岛啤酒率先以收购方式大步整合啤酒业。在中国加入WTO的时候，彭作义这一举动才被华润、燕京及众多外资啤酒企业所看好并仿效；当众多的跟进者大举扩张时，新任总裁金志国领导青啤果断转向，进入全面整合消化期。现在当对手开始控制收购速度、准备进入消化整合期时，经过整整三年疾风骤雨的内部整合之后，金志国终于要带领沉默的青啤重回扩张之路。
金志国从开始上任，便紧急收缩彭作义时代的并购战线，使青啤发展战略指向内部“整合”。作为整合的深化，金志国试图以“品牌”强势拉动市场，代替过去制造优势对市场的影响，试图由“控制生产”转向“控制价值链”。简而言之金志国将目标分割为两段：第一段业务整合，第二段品牌整合。
如果说在彭作义时代，青啤依赖“模糊感觉”获取规模膨胀，现在金志国试图通过各种手段来更精准地丈量这种“感觉”。三年来，在战略、营销、财务、管理等方面，金志国固执地推进着这种重构式变革。与过去不同的是，青啤开始大面积引入外部智囊，来引导、主持内部变革。三年中青啤重新制订了148项新制度，有70项流程经过了重新设计，新建了24个标准流程。
在这些看起来“务虚”的变化推动下，青啤正发生令业界惊异的变化。
50年不变的口味，以及内部深入的整合促进了青啤在产能上的增长，同时这场水下地震获得了投资人的认可。
金志国，这位青啤的新总裁，正试图将青啤引入一个理性而稳健的时代，他说他的目的是“在青啤内部建立一个平台，所有一切在平台上有序运转”，即使自己不在都没有关系，企业能平稳地自动运转，偶尔上上弦就可以了。同时，金志国对任何风险性过强的收购都是坚决避免的。当比利时的英特布鲁啤酒通过收购美洲饮料，一跃成为全球最大啤酒商，由此带来业界是专业还是多元的争论时，金志国态度坚定，认为企业很长一段时间要走的还是专业化道路。
对于青啤全面国际化所需时间，金志国的预计是10年，与许多冒进的急于求成的企业家相比，金志国更加追求稳健和扎实。他解释说，青啤的国际化分为两步：第一步是在已经完全国际化的国内市场获胜，第二步则是外向型拓展。第一步是整个发力的重心，国际化的最终目的是“地产地销”，因此需要花大量时间在积累工作上。
也许在很多人看来，金志国身上没有彭作义的那种纵横捭阖的霸气，金志国曾笑言，在青啤危急关头越过头上的数级领导担任总裁，使自己不得不收敛个性。这两个青啤一把手，先后都采取了完全与市场风向相逆的经营策略。当多数企业对产业整合完全陌生时，彭作义以卓越的远见提前完成了青啤的历史性扩张；而这两年华润和燕京继青啤后大手笔扩张时期，金志国却态度坚决地放下并购，着手全盘整合。这也使他充满了争议性，毕竟“收购目标已十分有限了”，这是准备扩张的青啤首先面对的现实局面。与彭作义时代对小而弱的企业兼并不同，金志国称：“不放弃收购，但只有10万吨以上、副省级以上的大厂才会进入我的视野。”有几家在彭作义时代收购、现仍持续亏损的工厂已经进入退出程序。
当收购范围放窄，目标越来越少时，扩张的重头戏放在了“自建工厂提升产能”上。金志国说，“现在自建厂的门槛越来越低，相对并购存在的诸多隐性成本来讲，选择自建厂将成为潮流。”金志国不讳言，早在2001年青啤就预见并实践了这一趋势，过去3年青啤的产能提升也得益于此。
3年以后的金志国又选择了走这条扩张的道路，相信他会做得很好。
三、真诚，酿造简单快乐
金志国是一个真诚而富有激情的人，他也相信只有真诚，才能让企业和员工感受到快乐，这样企业才会更加健康，发展得才会更为迅速。
和同事们谈工作，金志国比较偏爱在酒吧或是茶馆里，而不是在单调而寂静的办公室里。“这样比较亲近，而且容易产生互动。”金志国说。当别人喝酒的时候，金志国就在一旁吃爆米花。他喜欢这样谈心。他说这样的氛围之下，通常沟通很容易奏效。
“啤酒伴随着爆米花，这种组合是非常爽的。”金志国憨厚地笑了。已经50多岁的金志国希望不管是在工作还是在家庭生活中都能给别人带来快乐。
金志国的电脑里储存着300多位中层以上干部的生日记录。每当他们过生日，他都一定要给他们惊喜。金志国会按照日子亲自写一张贺卡送给这些中层干部，而且还要附送一份精挑细选的礼物。除祝福之外，金志国还会在贺卡上写上对干部最近工作的肯定。身为一个公司的总裁，可以将分布在全国各地的每个中层领导最近所做的事情详细地列举出来，还要对其为公司的贡献表示谢意，真是难能可贵的，干部们无不为之感动。开心之余，更会好好地工作，为公司贡献力量。
有一次，青岛啤酒日照分公司的总经理收到金志国的贺卡后，把贺卡贴在了公司里，希望分公司的员工都能看到总经理对企业的认可。
“再遥远的目标，也要从脚下开始。”这是金志国通过他在青啤30年的职业生涯得出的结论。
他还曾经坦言：在做洗瓶工人的日子里，他也很快乐。让1梭子啤酒瓶各就各位的“神话”，正是他把简单的事情做到极致的一个例子。现在，总裁的工作已经不再像洗瓶工人那么纯粹。金志国说：他每天站在青岛五四广场18层的绿色青啤大厦的办公室里，可以直接看着大海，海岸线上随处可见一艘艘的货轮，他就激励自己：“所有的货轮都载着青岛啤酒。”
金志国常挂在嘴边的一句话就是：要和啤酒谈恋爱。
例如，他在一次青岛啤酒节的时候发明了一款“啤酒杯”。640毫升装一杯，可以挂在胸前，一边狂欢一边喝酒，不用担心啤酒会洒落。
“这就是啤酒Disco。”金志国认定上世纪70年代、80年代出生的人是青岛啤酒的主力消费群。他对青年人的研究已经到了一种执着的地步。
喜欢把简单的事情做到极致的金志国，带着一个103岁的企业追逐时尚。
在金志国看来，青岛啤酒不是补品，而是一种情感宝贝，如同家人一样。
对家人，他还掌握了规律，就是对太太一定要哄、要捧、要宠。一提到家人，这个山东汉子就一脸甜蜜。他说，他从不在家里做总裁。金志国对母亲特别孝顺，给母亲买衣服一买就是几件，买吃的东西一下子就是一堆，只要是妈妈有什么需求，哪怕是无意当中说出来的，他都会百分之百地予以满足。2003年，金志国在上海读书，他母亲说上海很漂亮。但母亲的双腿行动不便，金志国就借了个轮椅推着母亲去了上海。
在家里，他认为应该把西装脱掉，换成丈夫的角色。他说：“有的时候，你可能在她(妻子)不舒服的时候要扮演父亲的角色，要给她父爱；在你不舒服的时候，你要当儿子的角色，你要汲取她的母爱；有的时候你要当哥哥，要保护你的妹妹，给她以一种安全感。就是在不同的时候你要转换你的角色，最关键的一点就是你不能在家里当总裁。”
他说到了，也做到了。“当太太在忙家务的时候，我自己一边看电视，一边吃爆米花。菜还没好，我就不迭声地说‘真好吃’。虽然夸张了点，但是太太听了很开心，让太太很有成就感。”
这就是简单而真诚的金志国，他用真诚架起总裁和员工之间的桥梁，他用真诚获得家庭的温馨和幸福，他用真诚传递快乐，用真诚铸就成功！
四、梦想，如狼一般狂舞
现在做什么事情都讲究文化，每一个企业都是如此，都有属于自己的企业文化和企业精神！青啤提出，“与狼共舞”，“把自己变成狼”等，核心是要在经济全球化中学会共融和实现双赢。但真正从文化角度诠释“狼文化”，并大胆提出企业文化改良的，是青岛啤酒的企业特有观念。而金志国也是一样，他要把自己变成一头狼。
青岛啤酒，在计划经济时代，在全国有着非常大的影响力。那时的青岛啤酒，是在特殊资源保护下，在特殊的政策关照下的国有企业，充其量是长江里的一艘巨轮，但这是传统文化和计划经济培养起来的巨轮。改革开放以后，这艘长江的巨轮，在海洋中却显得脆弱和微不足道。
可以想象，这艘在特殊保护下培养起的巨轮到了90岁还没有一点点独立的能力，那么真正让它搏击大海时，根本就没有什么竞争力，因为它连生存都还没有学会。
于是，金志国进行了大刀阔斧的改革。他于2001年到2006年对青岛啤酒进行了一个系统性的整合，包括组织整合、战略整合、文化整合。通过不断的学习和整合，使青岛啤酒在战略层面、文化层面上得到了整合和改进，而金志国也对青岛啤酒的发展有了更新、更深的判断与思考。
可以说企业是一棵树，文化在企业里面就是土壤。有什么样的土壤，一定会有什么样的企业。
金志国相信，诚信是立业之本。诚信度有多大，决定企业能做多大、做多久。
而创新发展是这个树的结构，将决定这棵树能长成多大。计划经济年代里的青岛啤酒，只是一棵盆景，而且是大棚里的盆景，是国家和政府对它特殊栽培所生长起来的产物。但是现在不一样，它必须敢于面对风风雨雨的洗礼和挑战。
青岛啤酒所在地青岛虽说是一座年轻城市，但却继承了山东乃至我们国家诚信的优良品德，同时它又接受了外来文化，特别是德国的文化。
在青岛啤酒博物馆里，有一台110年前的西门子电机，它是青岛啤酒博物馆的镇馆之宝。现在这台电机依然还能够正常运转，这既说明德国西门子公司，所培育出的产品具有非常高的质量标准，也说明了我们诚信、认真的文化，在使用和维护这台电机上的高标准。
而这种诚信的文化也感染了青岛啤酒的每一个员工。金志国曾讲到这样一件事情：我们有个普通的老员工要去世了，他的徒弟去看他，他拉着徒弟的手说，“我们的煮沸强度千万要控制好。”这本是电影上才能看得到的一幕，但是却在青岛啤酒的员工身上表现了出来，我们不得不为之感叹和敬佩。
有一个新徒弟进厂，他的师傅指着酒池子说，这就好比是你爹的酒壶。他要让这位徒弟懂得怎么爱护和刷洗它。试想，哪有儿子不对爹负责的？这就是企业文化深入人心的具体体现。
正是这样的一种质量文化，支撑着青岛啤酒走过了一百年，也赢得了海内外越来越多消费者的青睐。
