人类所追求的就是本身的需求，而真正的企业才能够给予员工追求高层次需求的条件。就如有人说的，商人是追求需求最底层的人，企业家才是追求需求高层次的人。因此商人和企业家的差别是在价值观方面，而员工也同样如此，为商人工作，员工只是在需求的最底层挣扎，而为企业家工作，才是实现自我价值，提升自身价值观的途径。也正是因此，企业家比商人的成就更高。
我不欢迎你，你居然这样对我的员工——兰斯登理论
人的心情影响效能，这个结论是有理论根据的。调查显示，企业内为公司创造最大利润的人，并非薪水最高的员工，而是能够心情愉悦工作的员工。
如果工作环境轻松愉悦，员工自然心情舒畅，做事效率也全很好；如果工作环境压抑，那么必然会影响员工的心情，他们会抵触工作，严重影响工作效能。
美国管理学家兰斯登提出：给员工快乐的工作环境，跟一位朋友一起工作，远较在父亲之下工作有趣得多。员工在快乐的工作环境中，必然会带回给你高效的工作回报。
这就是兰斯登理论。
一些管理者，总喜欢在岗位上展现自己管理者的身份，每日板着面孔，仿若严父。很多这么做的管理者认为，只有这样才能得到员工的尊重，才能树立自己的威严。其实这是管理的误区，如今的人之间本身感情就较为淡薄，如果作为领导者还依旧板着面孔树立权威，必然会被孤立，最终彻底和员工分离。而当你放下威严，去和下属做真正的朋友，你们彼此就会获得更多的快乐，这也会间接影响工作效率，和谐的工作环境会生出更多的快乐，员工也会更加积极乐观，从而衍生出更多创意，最终使企业受益。
美国西南航空公司连续20年保持赢利，能够做到如此，全是因为员工对公司的高度认同和工作热情。西南航空公司与其他服务性公司不同的是，他们并不认为顾客永远是对的。而是要求管理者走近员工，与一线员工一起工作，去倾听员工的声音，在根本上解决员工的问题，比如告诉员工关于如何改进工作的建议和思想，这会让员工将公司当做家。
公司总裁赫伯·克勒赫说：“实际上，顾客也并不总是对的，他们也经常犯错。我们经常遇到毒瘾者、醉汉或可耻的家伙。这时我们不说顾客永远是对的。我们说：你永远也不要再乘坐西南航空公司的航班了，因为你竟然那样对待我们的员工。”
相信很少有企业会有这样的魄力，宁愿得罪无礼的客户，也要保护自己的职员。然而西南航空公司却做到了，他们的每个员工都得到了企业的关照、尊重和爱。员工们则以十倍的热情和服务来回报公司和顾客。赫伯·克勒赫说：“也许有其他公司与我们公司的成本相同，也许有其他公司的服务质量与我们公司相同，但有一件事它们是不可能与我们公司一样的，至少不会很容易，那就是我们的员工对待顾客的精神状态和态度。”这正是西南航空公司长期盈利的秘诀所在。
可能在我们眼中，西南航空的做法其实不足为奇，应该很简单。但是当真正实施的时候你会发现，做到不难，难的是持续下去，成功的企业就是因为持之以恒做到了这一点，才最终获得了成功。那么该如何才能使员工快乐起来呢？
美国H·J·亨氏公司的亨利·海因茨告诉了我们答案。1844年，亨利在美国的宾夕法尼亚州出生，他很小就开始做种菜卖菜的生意。长大后，他创办了以自己名字命名的亨氏公司，专营食品业务。
亨利很擅长与员工分享快乐，有一次他告知员工自己要去旅游，员工都期望他能够带回一些有趣的见闻回来。可是没多久，亨利就独自回来了。员工很好奇到底亨利怎么了，亨利很失望地说：“没有让你们跟着去真是失策，一点意思也没有，所以我早早地回来了。”随后他安排了几个员工从他的车上搬来一个大玻璃箱，亨利上前揭开玻璃箱上的黑布，对员工们说：“你们看看这个家伙是不是很好玩？”原来里面有一条巨大的短嘴鳄。这种东西很少见，员工们纷纷围了过来，笑嘻嘻的围着短嘴鳄欣赏，也非常感激亨利能够放弃旅行却将短嘴鳄带回来和他们一起分享。
正是亨利这种与员工苦乐共享的风度，使亨氏公司的员工们获得了一个融洽快乐的工作环境，正是如此才成就了亨氏公司。
亨利的继承者们也都继承了亨利的与员工共苦乐的风度。如今，亨氏公司的分公司和食品工厂遍布全球各地，年销售额在60亿美元以上。
得人心者得天下——南风法则
北风和南风打算比比威力，看谁能先把行人身上的衣服吹掉。北风寒冷刺骨，吹在行人身上，行人更加寒冷，因此都把衣服裹得紧紧的；而南风吹拂，温暖宜人，使得人心温暖，行人主动脱掉了自己的大衣。
这个故事也称为南风法则，它说明了一个道理：温暖胜于严寒。这个法则运用于企业管理中再适合不过，当企业管理者对员工增加尊重和关心时，就会让下属丢掉更多的包袱，从而在工作中投入更多的精力。所以多关心下属，是企业良性发展的重要方法。
在日本，几乎所有的公司都很注重运用南风法则，即给予员工更多的关怀，他们都很注重人情味和感情的投入，能够给予员工南风般的情感抚慰。
日本着名企业家岛川三部曾自豪地说：“我经营管理的最大本领就是把工作家庭化和娱乐化。”索尼公司董事长盛田昭夫也说：“一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。”
虽然很多日本企业的管理制度都很严格，但是他们对于员工的关怀也是无微不至的，而且这种关怀一般都不是仅限于员工本人，还会惠及员工的亲人。这样员工不但会感受到企业的温暖，也会因为家人能够得到企业的关怀而对公司更有归属感。
在诸多的日本公司中，松下对于员工的关怀极具典型性。因为他们不但处处考虑员工的利益，还会和员工同甘共苦，给予员工作上的快乐和精神上的安慰。
1930年初，世界经济不景气，日本很多厂家都无法支撑，绝大多数企业开始大裁员力图自保，那一段时间日本失业率超高。松下公司也深受经济不景气伤害，他们的商品堆积如山，资金也开始周转不灵，销售额急剧下滑。这时，管理员开始商讨对策，有些管理员提出可以如其他公司一般进行裁员，缩小成本，也同时缩小业务规模。
松下幸之助当时正因病在家休养，当他得知有管理层做裁员决定时，不顾自己的身体状况，毅然提出自己的不同意见：工人一个不裁，生产实行半日制，但是工资照全天付。他还要求员工都用空暇的时间去推销积压在库房的产品。
这一做法没有得到管理层的认可，却一致得到了员工的认可。因为松下的关怀与不离不弃，员工们开始千方百计地推销公司的产品，仅仅用了不到三个月的时间，就将积压如山的商品一售而空，松下公司轻松渡过了难关。
在松下管辖公司的历史上，公司曾经经历过多次危机，但是松下每次都会在困难中坚定信念：不离不弃任何一个员工。这种做法无形中增加了员工们对公司的归属感和凝聚力，使得公司抵抗困难的能力大大增加。每次遇到危机时，公司的员工都会拧成一股绳奋力拼搏，力求减少公司的损失，多次危机都是依靠员工的支持度过的。
二战结束后很长一段时间内，松下公司都很困难，因为占领军决定惩罚战败国为战争出过力的财阀，而松下集团也在惩罚名单中。眼看松下要遭受有史以来最严重的打击，意想不到的局面出现了。松下集团的所有员工联合起来，甚至将代理店和各个公会也拉上了战车，掀起了请愿活动，参加人数多达数万。
当时很多被制定为财阀的日本企业基本都被占领了，而此次公会站出来维护企业成为了头一遭。面对游行的员工们，占领军不得不重新考虑对松下的处理。到第二年，占领军终于承受不了压力，解除了对松下的惩罚。
古语有云：得人心者得天下！只有真正俘获了员工的心灵，员工才会为企业死心塌地地工作。
