为员工画好蓝图，给员工留下空间，发挥他们的智慧，他们会画得更好。多让员工参与公司的决策事务，是对他们的肯定，也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权力，他们会取得让你意想不到的成绩。
美国投资大师乔治·索罗斯是一个典型的对部下“放任自由”的人物，公司的很多事情都交给员工去打理。他鼓励员工“先斩后奏”的做法，经常告诉自己的员工：“很多事情你们自己拿主意就好，不用事前向我请示。每件事情都向我汇报会错失掉很多时机。”索罗斯之所以能对权力收放自如，对部下充分授权，是因为他曾经在这方面遭逢“滑铁卢”。
索罗斯有一次刚从国外出差回到办公室，还没有坐下来，秘书就抱着一大叠正等他签字的文件。索罗斯看见文件后，一问才知道，出差这些天的文件都积在办公室，而且有几个文件还非常重要。索罗斯非常生气地说：“部门的经理都在忙什么，这些文件为什么不让他们签，你知道耽误的几天浪费掉多少机会吗？”秘书非常委屈地告诉他：“这都是你自己定下的制度，每份重要文件都必须交给你亲自过目。”
索罗斯听后，才忽然想起自己曾经在一次经理会议上说过这句话，心想：“这真是搬起石头砸自己的脚啊！”索罗斯立刻召开部门经理会议，向大家宣布一个重要决定：“除非碰到你们没有办法解决的时候，否则不要耽误我打球的时间。”从此，索罗斯的办公室再也见不到文件堆积的现象了。
有的时候，索罗斯还自我解嘲道：“这帮家伙现在都把我放在一边，不再理我了。”正是因为索罗斯敢于授权，鼓励下属承担重要任务，他才有更多的时间放在思考上面。
上司向部下分配工作时，如果指示得过于具体，有时反而不好。一位懂得基层人员心理的上司，在向部下分配工作时，要充分考虑到部下的自尊心，留一些可让部下发挥自己的创造力的余地，部下才会积极主动的完成任务。
信任，是人与人交往的前提，给下属留下发挥才能的空间，这个世界上毕竟不是只有领导者才有智慧的。
卓越领导的智慧：事必躬亲，是对员工智慧的扼杀，往往事与愿违。长此以往，员工容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者。
有奖励才有卖力
李悝任魏文侯的上党太守，希望百姓都善于射术，便下令说：“如果有些似是而非的诉讼案件难以决断的时候，就令他们比射箭，射中的就胜，射不中的就负。”命令刚一下达，人们都日夜不停地练习射箭。等到与秦国交战时候，大败敌人，就是因为人人善射的原因。
韩非总结说“赏誉薄而谩者下不用，赏誉厚而信者下轻死”。如果奖赏太少，又不一定能得到，部下便会丧失活力，如果奖赏丰厚，且确实可能获得，那么部下一定会拼命努力。奖赏有保证才能提高士气。
李悝的招数被《亮剑》中的李云龙也生动地运用了一把。为了让战士们练兵，李云龙杀了猪让炊事班煮了，热气腾腾的，在当时那个吃饭都不饱的年代，那才叫诱惑。他让手下的士兵扔手榴弹，谁能扔到那个筐里就可以吃肉，当然还有其他强项的也可以吃肉，达不到，怎么办？对不起，到一边闻味儿去。于是，李云龙手下的兵，个个军事技术过硬，嗷嗷叫……如何提高部下的士气呢？这是组织管理的重点，也是古往今来令领导者头痛的问题。根据西方的“期望理论”，提高士气决定于三项要素的乘积。
成功的几率；报酬的确实度；报酬的魅力。
说通俗点也就是奖励要“看得见、摸得着、能实现。”
所谓“无利不起早”，“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”。基于这种想法，领导者以赏罚控制人，驾驭人。我相信确实有为了远大理想而舍生忘死的人，也相信那些想吃肉的李云龙的兵们都想把日本鬼子赶出去；但不能否认，利也是人类行动的一大动机。
然而，领导者对“重赏之下必有勇夫”这个道理嗤之以鼻，对下属吝啬对之，肯定会输得很惨。项羽失败的其中一个原因也正是如此。楚汉争霸时，投靠了刘邦的陈平对西楚霸王项羽评价道：“项羽表面上很爱他的士兵，他的士兵生病他也会因此落泪，但当他要奖赏他的将士时却特别吝啬，手里拿着发给下属的‘印鉴’（相当于公章、任命书）连印鉴的角都磨光了，却迟迟不肯发下去。”下属得不到应该有的赏赐，就会觉得他并不是真的爱惜他的下属，连看见士兵流泪的事也显得虚伪了。时间一长，英雄的“本色”会被下属看得很清楚，跟着他的人越来越少。
现在有个有趣的现象：企业发展到一定阶段时候，不管企业领导人是如何完成原始积累的，你去看看他们的宣传，都在提用“好的企业文化吸引人，以精神鼓舞人，以良好的发展前景留住人”。提精神的多，提利益的少。但如果企业没有发展，没有不错的待遇，估计是留不住任何人的。除了老板外，如果某天一猎头公司打电话给你：“有间公司准备以您现在两倍的薪水，请您去做某某总监。”你还坐得住吗？
外交上都在讲没有永运的朋友只有永远的利益，何况企业和人之间。群众的眼睛是雪亮的，连霸王这样这么有个人魅力的人，下面的人都会因为利益而背叛他，那么不愿意拿出有竞争力待遇的企业家，背叛的人还会少吗？
所以，还是要向李悝和李云龙同志学习，让你的下属“跟着你有肉吃”，还有不打胜仗的道理吗？
奖金永远是激励士气的有效工具，没有资源配置，“要马儿跑，又要马儿不吃草”；既要别人忠心，自己又没有诚心、诚信，这样一来，战略管理、绩效管理就都成了无源之水、无本之木。
卓越领导的智慧：企业发展到一定阶段时候，不管企业领导人是如何完成原始积累的，你去看看他们的宣传，都在提用“好的企业文化吸引人，以精神鼓舞人，以良好的发展前景留住人”。
奖得多不如奖得及时
在巨海品牌课程《总裁三项修炼》高级研修班中，我分享到：“奖励的几大原则：奖励要心花怒放，奖励要众人之下进行，奖励要及时。”奖励应是管理者必修的一门艺术。
马戏团里的海豚每完成一个动作，就会获得一份自己喜欢的食物。这是训兽员训练动物的诀窍所在。人也一样，如果员工完成某个目标而受到奖励，他今后就会更加努力地重复这种行为。这种做法叫行为强化。对于一名长期迟到30分钟以上的员工，如果这次他只迟到20分钟，管理者就应当对此进行赞赏，以强化他的进步行为。可能大家会想不通，为什么迟到了20分钟还要赞赏他呢？很简单，因为他进步了。
举个例子：一个孩子成绩考了8分，回家后中国的家长和外国的家长绝对是两种态度。外国家长：“宝贝，你太棒了，这次竟然考了8分，妈妈真为你高兴！”然后抱着孩子在那里亲啊亲！很多人可能会以为外国的家长有问题。其实，孩子上次考了6分，这次考了8分，进步了，所以就要受到表扬。
中国家长要是知道孩子考了8分，就会怒火攻心，根本看不到孩子即使取得了8分的成绩，相比原来的6分，还是进步了不少。于是乎，他们一顿批评，“你怎么这么笨啊！真不成器啊！”大大地伤害了孩子的自尊和自信。
只要进步了就要奖励，而且要奖励得及时。应用在管理中也同样有效。
管理人应当想办法增加奖励的透明度。比如，对受嘉奖的员工进行公示。这种行为将在员工中产生激励作用，以奖励为代表的正激励的效果要远远大于以出发为代表的负激励。
有位教育家曾经说：“我们若不断地赞扬年轻人，他们必会产生自信，此时，我们便予以严格的督促。这样，他们仍会对自己的能力深具信心，因而能够摆脱低落的情绪，接受更进一步的指导。”赞美本身对于指导下属确是一项极为有用的手段，只需看准时机，适时地对下属加以赞美，往往可使下属工作的效率大为提高。
一般说来，当下属工作顺利时，上司容易认为那是理所当然的，下属由于在感情上较少有所起伏，而变成对工作漠不关心。反之，在下属成功时，如果能够适时地给予赞美，则其学习意愿相对地也会提高。
在职业球赛中，大部分的关系机构均会提供大笔奖金，作为争夺冠军的诱饵。因此说，正是针对“即时确认”效果所作的安排。
早期的美国福克斯公司，急需一项重要的技术改造。一天深夜，一位科学家拿了一台确能解决问题的原型机，闯进总裁的办公室。总裁看到这台原型机非常精妙，简直令人难以置信，琢磨着该怎样给予奖励。他弯下腰把办公桌的大多数抽屉都翻遍了，总算找到了一样东西，于是，他对那位科学家说道：“这个给你！”他手上拿的竟是一根香蕉，而这正是他当时能拿得出的唯一奖品了。
自此以后，香蕉演化成小小的“金香蕉”形的别针，作为该公司对取得科学成就的科研人员的最高奖赏。由此看出，美国福克斯公司领导对及时表扬的重视程度。
对于下属员工，不管是多么小的构想，或微不足道的用心，只要一发现，就给予他适当的奖励。即使是简单的一句“谢谢”，也能让他感觉到上司的关怀，可促使他更加努力地工作。
着名的心理学家斯金纳说：“要想达到最大的诱导效果，你应尽可能在行为发生后立即加以肯定与奖励。”及时的一个微笑，胜过事后的千言万语。
卓越领导的智慧：赞美本身对于指导下属确是一项极为有用的手段，只需看准时机，适时地对下属加以赞美，往往可使下属工作的效率大为提高。
授人以鱼不如授人以渔
在巨海品牌课程《总裁三项修炼》高级研修班中，我分享到：“管理就是教育，给员工鱼吃不如教会员工钓鱼的方法。”
培育下属，是企业管理者责无旁贷的事情，但是，如何有效地培育下属，这才是管理者应该考虑的难题。有的领导认为，无私的传授是最重要的，把自己所拥有的技能迅速全面地灌输给下属，然后让他们去实践是正确的做法。但是，这样做的效果并非想象中那样简单，反而有时起不到应有的作用，这是为什么呢？
中国有句老话是说：“授人以鱼，不如授人以渔”。要帮助一个饥饿的人，最快的方法就是给他一条鱼。对于那个收到鱼的人而言，晚餐因此有了着落。但是，吃完了这条鱼后，又不知道下一餐在哪里了。其实，以长远的眼光来看，最好的方法，应该是教他学会钓鱼，这样他就不用再为一日三餐发愁了。
上司把自己的顾客转给业务不佳的下属，就像是给他一条鱼。告诉他“要怎么开拓市场”、“要抓住什么样的顾客”之类的要点和秘诀，是教他怎么钓鱼的方法。然而，这些方法是否屡次见效呢？其实未必。原因就在于领导并没有抓住员工的心理，并没有激发下属学习的动力。关键在于领导如何去培养下属学习的动力，也就是人们所说的“激情”，使他们拥有学习的主动性和创造性。
我们都知道，没有动力的学习是无效的学习，最多也只是暂时的强化记忆，过不了多久，就会把它忘到脑后。真正有效的培育是在于如何使员工能自发的、主动的去寻找学习机会，千方百计地提高自己的技能，并且要培养他们的创新能力，这样才有可能让员工创造出奇迹。激发员工工作的激情和动力，同样是授之于渔。
培训员工，是一个企业对员工的使命，是企业可持续发展的重要保证，重要的不是教会员工一次“点石成金”的法术，而是要教会员工如何练出能够“点石成金”的手指，这才是关键。这里的“法术”是指员工现状需要的技能，而“手指”是指员工自发学习的动力和创造性的思维。只有给他一根点石成金的金手指才是抓住了问题的本质。
给他一条鱼，是让他一天有饭吃；教他钓鱼的方法，是让他一生有饭吃。告诉他们如何去解决问题，这才是培育人才的精髓所在。
卓越领导的智慧：没有动力的学习是无效的学习，最多也只是暂时的强化记忆，过不了多久，就会把它忘到脑后。真正有效的培育是在于如何使员工能自发的、主动的去寻找学习机会，千方百计地提高自己的技能，并且要培养他们的创新能力，这样才有可能让员工创造出奇迹。
疑人要用，用人要疑1800年前的三国时代，魏蜀吴争霸天下，成就了中国历史上一个精英汇集的大时代；而在1300年前的唐初，群雄同样争霸，却也成为中国历史上另一个人才辈出的时期。为什么生逢乱世总是精英汇聚，又为什么天下之才都为唐太宗李世民所用？关键在于，李世民懂得观人之长、察人之短，又懂得屈己纳谏、任贤使能，把人才放在正确位置上，组成最佳团队的道理。
在如今企业界，团队组合也向来是管理学中的一大难题：优秀的人才往往难以管理，而人才性情又各有不同，什么样的人组合在一起，才能发挥最大的效益……这一切难题，向来都是决定CEO能力的关键指标。
一般来说，公司内部员工人才进出，可以总结为三种人：第一种是执行力强的人，他们遇到事情往往直接去做，从不考虑后果，也不会考虑办不成该怎么办；第二种是空想家，他们永远在衡量得失，一直在谋划，就是不开始行动；第三种人是既不执行，也不谋划，但他们往往对公司内部消息、人际关系特别在意，也喜欢传播消息。
有时我们总是说第一种人“没脑子”——不可以用，说第二种人是“胆小鬼”——也不可以用；至于第三种人，更是被批评为游手好闲。但事实上，不是人才不可以用，而是CEO有没有识人之心、团队组合的意识。对此，优秀的领导者认为：“假如让第一种人去策略部门，企业战略的行动细节一定想不清楚，让第二种人到第一线去做销售，他的执行能力也一定完不成任务，但是如果把两者互换，团队效果则必定不一样。”那第三种人呢？至于第三种人，他们可以变成组织“润滑剂”、沟通部门；有时也能成为CEO了解企业内部情况的工具。所以说，人尽其才，没有什么人是不可以用的。
唐代有如此的人才高峰，关键是有“伯乐”识得千里马。而伯乐李世民的人才观，则是认为人心难测，人才更是千百种性情，如何识人，进而驭人有术、组建合理的团队才是CEO成功的关键。
组建团队，经常会遇到用人、调度、组合的难题，不过问题关键又总是离不开“信任与授权”。中国古代经常说，“用人不疑，疑人不用”，但是唐太宗李世民、海尔董事长张瑞敏都提出了“疑人要用，用人要疑”的谋略智慧。
玄武门之变后，李世民不计恩怨，大胆重用原来太子党集团的重要谋臣魏征、韦挺等人，也一样起用父亲唐高祖李渊的老臣裴寂等人，使得贞观时期，各种不同利益派别的人都能被使用，各种意见汇聚长安，创下中国政治历史上的一大盛世景观。曾经有人因为门户之见，反对李世民重用原太子党和李渊老臣，说是怕政策执行不力、受人钳制。李世民一听，马上怒气冲天地对他说“天下尽是我的，哪里来的门户”，假如不用他们这些人，不听各种不同利益派别的意见，你又如何做到“兼听则明”，如果做不到，不就是变成“偏信则暗”了吗？
