适当地向员工授权，对于减轻管理者的工作负担，让其从具体琐碎的事务中解脱出来，集中精力谋全局、想发展，增强组织的凝聚力和战斗力，发挥员工的专长，建立团队精神等都具有十分重要的意义。
在公司管理方面，要相信“少就是多”的道理：你抓得少，反而收获得多。让员工更多地参与公司的决策，是对他们的肯定，也能满足员工价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权力，他们会取得让你意想不到的成绩。
英国卡德伯里爵士认为：“真正的领导者鼓励员工发挥他们的才能，并且不断进步。失败的管理者不给予员工决策的权力，并且奴役员工，不让员工有出头的机会。”这就是说，管理者，要管头管脚（指人和资源），但不能从头管到脚。
北欧航空公司董事长卡尔松大刀阔斧地对北欧航空系统进行改革，就是依靠合理的授权，充分地信任员工和给予员工自由来进行的。因为公司航班误点引起乘客投诉，所以卡尔松下决心要使北欧航空公司成为欧洲最准时的航空公司，但他想不出该怎么办。卡尔松到处寻找能够处理好这件事的人，最后他找到公司的运营部经理雷诺。
卡尔松对雷诺说：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司呢？你能不能替我找到答案？过几个星期再来见我，看我们能不能实现这个目标。”
几个星期后，雷诺去见卡尔松。卡尔松问他：“怎么样？可不可以做到？”雷诺回答道：“可以，不过大概要用6个月的时间，还可能花掉160万美元。”卡尔松说：“太好了，这件事由你全权负责，明天的董事会上我将正式公布这项决定。”
大约4个半月之后，雷诺请卡尔松去看他们几个月来的成绩。各种数据显示，北欧航空公司在航班准点方面已经成为欧洲第一。但这不是雷诺请卡尔松来的唯一原因，更重要的是他们还省下了50万美元。
从北欧航空公司的案例中可以看出合理授权带给管理者的巨大帮助，对于熟谙授权之道的领导者来说，他的职业发展道路是可持续发展型的，路会越走越宽，职位越高工作起来越能得心应手，因为他们已经真正懂得了授权的艺术，对企业的管理已经达到了收放自如的境界。
公司发展得越快，业务越复杂，管理者越要看到自己在整个组织运行中的支持作用，而不是替代作用。分权和放权，并不意味着领导的权责被剥夺，分权和放权能够使领导从日常烦琐的事务中解脱出来，集中精力做真正应该做的事情，如企业战略的制定、企业高级人员的培养和安排、组织运行的考评，以及企业文化的建立等。着名企业家刘永行在接受采访时曾说：“企业做大了，必须转变凡事亲历亲为的观念。一定要让职业经理人来做，强调分工合作。原来我一个人管理十几个企业，整天忙得不得了。后来明白了，是我的权力太集中，所以，我痛下决心，大胆放权。放权之后，我每天有七八个小时的时间学习。”
在这个问题上，美国GE公司的首席执行官杰克·韦尔奇也持有同样的观点。他认为，企业领导必须“忙碌”一些有意义的工作。韦尔奇认为，企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的经理人并激发他们的工作动机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘一些很棒的想法，然后完善这些想法，并且以最快的速度将它们传递到企业的每个角落。他坚信，自己的工作就是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。
合理授权带给管理者的巨大帮助，对于熟谙授权之道的领导者来说，他的职业发展道路是可持续发展型的，路会越走越宽，职位越高工作起来越能得心应手，因为他们已经真正懂得了授权的艺术，对企业的管理已经达到了收放自如的境界。领导者只有通过正确的方式、方法进行授权，才会建立起属于自己的、别人很难超越甚至是无法超越的团队。
卓越领导的智慧：授权工作做好了，不仅有利于领导者之间以及领导者与员工之间的沟通，还可以增加各部门的协作。大家团结共事，才会发挥专长，互补长短，提高企业和部门的整体力量。
没有完美的人，只有完美的团队
很多经理都会认为自己比员工们强，是的，你们既然能坐上领导的位置，水平肯定是比一般人高的。但是你敢说，你什么都会，你什么也不用人帮忙，你是一个完美的人吗？一个管理者不止是在能力方面会有这样那样的欠缺，在性格、做事方法、管理技巧等方面都会或多或少地存在着一些不足。这些不足并不是凭借自己就能够完全解决好的，是需要得到帮助的。而一个团队中成员是各具特色的，把他们所有的特色互补、融合，就会达到取长补短的效果。
大多数成功的管理者并不都是所属行业或者领域的佼佼者，并不是那么完美的，但是其带领的团队可以是完美的、无懈可击的。或许你现在是一名广告公司的经理，从签订一个广告协议开始就会有数不过来的事情让你去做。要想一个好的创意，让所宣传的产品深入人心，要写一个好脚本让摄影师去拍摄，当然还要找适合的模特，这一系列的事情并不是一个人就可以完成的。你可能只专长于其中的一两件事情，但是其他的事情还是要完成的，这时候就需要发挥团队的力量，团队中的人也都会各有专长，有的想创意，有的写脚本。各个部分都做好了，事情自然就会做得比较完美。
一次和一个朋友坐公交车，车程很远为了消磨时间，他给我讲了一个故事：有两个人同时到一家公司去应聘部门经理，两个都很优秀，一个有着高学历，另一个有着丰富的工作经验，面试官无法取舍，于是决定给他们在网上做一个模拟测验。面试官在网上各给了他们一份相同的人力资源名单，并附有详细的个人简历，让他们在一个小时内组合一个属于自己的团队。一个小时过去了，两人完成了测验各自回去等消息。第二天，有着丰富经验的人接到了那家公司人事部的电话：“你好！我们看过你组合的团队了，你组合的是一个完美的团队！我们公司决定录用你为经理。”
原来，他选择的人员包括了各个方面的人才，有的有一技之长，有的拥有高学历，成员的性格也是互补的，关键的一点是他选择了几个弥补自己弱点的成员。而那位高学历的应聘者却只选择了与自己一样高学历的人，虽然知识是很重要，但并不是可以解决任何事情的。
一个公司需要的是能够带出好团队的中层，如果一个中层拥有学历、经验等等可以胜任工作的能力，但是他不懂得如何带领自己的团队，就会让他的才能无法在工作中显示出来，因为公司的工作是需要团队共同完成的，没有一个完美的团队，经理再有能力，也只能干着急。
其实，每个人都会有这样那样的欠缺，这是不可避免的，但是团队却可以在你的带领下变得完美。完美的团队中并不需要完美的个体，需要的是多元化的成员。可以充分利用员工身上不同的个性、才能以及各自的特点进行优势互补，团队中成员拥有越多不同的才能，就越能弥补团队的缺点，团队自然就越出色。同时作为管理者应该尊重员工们的差异，容忍他们的缺点，允许他们犯错，也欢迎他们指出你的错误，这样才能在错误中吸取教训，不断充实自己的团队。
在团队有完成各项工作的能力之后，还要培养他们的团队精神。一个团队是一个整体，团队目标的实现需要每个人的努力。假如你的部门中有着各方面优秀的人才，在你的眼中是一个完美的团队，但是为什么你们的工作效率没有别人的高，工作质量没有别人的硬呢？原因很可能就是你的团队没有团队精神。所以你要想办法让团队的成员融洽地相处在一起，当团队中的成员有矛盾和分歧的时候，不但不会很好的形成互补，而且也不会在工作中默契的合作，这时候的团队就是一盘散沙，发挥不出应有的作用。
当你的团队中包括你在内的每一个人的优势、劣势都和谐互补，而且每个人都和谐相处，信念、目标一致的时候，你就拥有了完美的团队，这样的团队是不会轻易被敌人打垮，也不会轻易解散的。
卓越领导的智慧：当你的团队中包括你在内的每一个人的优势、劣势都和谐互补，而且每个人都和谐相处，信念、目标一致的时候，你就拥有了完美的团队，这样的团队是不会轻易被敌人打垮，也不会轻易解散的。
多从公司内部选拔人才
很多管理者都看不到公司里的人才，认为公司外面的人才才是好的，一旦遇到有员工辞职或公司上了新的项目需要负责人的时候，就只想通过招聘等形式从外面引进，坚信“外来的和尚好念经”。
外来的和尚就一定会念经，念得好么？事实上未必如此。其中的原因是多方面的，一方面是外来的人才对公司的情况并不熟悉，对公司的有些认识是片面的，还不能一下子就全面地了解公司各方面信息，对公司存在的问题也不清楚，他们的决策不一定适合公司的发展。另一方面，公司对外来人才了解得并不全面，不深入地了解他们的才能，就难以安排给他们合适的工作，这样不仅对公司的发展不利，对他们本身的发展也是不利的。再者，对外来人才的工作能力的认识只是表面上的，他们并不一定就比公司内部的人强。
公司在用高薪引进了外来人才之后，可能还会得不到员工们的支持与理解。曾经很多次在公共场合听到过这样的抱怨：“公司花那么多钱，从外面请人来做这个项目真是不划算，他们根本就对公司的情况不了解……”
内部选拔的人才对公司的情况，包括业务、管理方式、文化等已经很熟悉了，而且也已经融入到公司中了，与其他的员工有相同的理念和目标。由于在一起工作的时间较长，员工们更容易和内部选拔的人才沟通和协调，这样就更容易做出合理的决策。而且选拔内部的人才会使公司形成内部晋升的机制，既能激励被选拔出的人，也能鼓舞其他员工的士气，让公司的工作氛围更加和谐。
从内部选拔人才，不是一朝一夕的事情。首先要发现人才，通过一段时间的观察摸清员工具备的水平和能力，确定好人选之后，要让所选对象从思想和行动上配合公司的培养，因为这意味着他们要比其他的员工多做一些事情来锻炼能胜任其岗位的能力。然后，确定所选人才现有的能力和他们即将上任的职位之间的距离，根据这个距离对其进行有计划的培养，给他们做适当的培训，让他们得到快速的提升。
但是，在培养的过程中，最好不要只是针对某一个员工进行，而是要多几个人选，这样既可以保证选拔过程的公平，也可以形成公司自己的内部人才机制，在出现突发的人才紧缺情况时，可以在短时间内实现内部调整，避免了要到外面去招聘的麻烦。公司还可以建立专门培训员工的网站：在网上发布公司所需人才的标准，和一些能提高员工能力的专家培训课程，鼓励他们在公平竞争中为公司贡献自己的力量。
为了挖掘、寻找企业内部的人才，企业可以采取以下三种有效的管理方法：
（1）推行绩效管理，用压力机制让员工紧张起来。
公司压力机制的有效性，关键在于员工的薪酬、发展和淘汰机制的建立与绩效管理系统挂钩的紧密程度。事实上，科学有效的绩效管理系统提供的结果能够为员工的培训与发展、个人生涯规划，乃至薪酬调整、晋升和淘汰提供准确、客观、公正的依据，真正起到“奖龙头、斩蛇尾”的效果，从而创造出有压力的机制和氛围。
（2）在组织中构建竞争型团队，通过公司内部的评选机制制造活力性队伍。
公司要想持续保持创新能力和竞争力，建立上下一心的组织团队正是关键所在。成功的团队不但清楚部门的目标是什么，更重要的是和公司的发展目标相结合。因此，为了鼓励公司部门之间的团队竞争，公司应确定优秀部门、优秀员工、优秀管理人员等一系列评选标准，并认真实施。通过设置内部群体之间的有序竞争去激发团队的动力，使得公司的每一位员工始终处于精神饱满的工作状态。
（3）寻找公司的潜在明星并加以培养，通过发现和提升潜在的有带动力的人才去激活员工队伍。
在用人方面，公司通过绩效考核系统，在组织中寻找有潜在能力的明星，并给予重点培养，要找到并提升能干的人才，公司内部的员工谁都会紧张，有了压力，自然会拼搏进取。由此一来，整个团队就会生机勃勃。
通过引进外部人才和开发挖掘企业内部优秀人才相结合的办法，企业管理者就能充分利用“鲇鱼效应”保持团队的活力。
所以，当一个公司出现职位空缺时，应优先考虑公司内部的员工。其理由是，让员工知道公司关心他们个人的成长和发展，有利于营造良好的企业文化；再者可以节省公司的人力资源成本，避免出现比拼高价收购人才的现象。
卓越领导的智慧：由于在一起工作的时间较长，员工们更容易和内部选拔的人才沟通和协调，这样就更容易做出合理的决策。而且选拔内部的人才会使公司形成内部晋升的机制，既能激励被选拔出的人，也能鼓舞其他员工的士气，让公司的工作氛围更加和谐。
给下属留点发挥的余地
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿说过：“一名优秀的经理，最重要的一点就是懂得授权和放权。”能否给予员工充分信任，鼓励他们自由发展是衡量优秀企业家的一个重要标准。优秀的领导者乐于并且善于将权力分配给自己的下属，他们需要做的只是为部下创造一个施展才华的舞台。有些领导者却恰恰相反，视权力如自己的生命，紧紧地握住这把“上方宝剑”不愿意放手。
一位着名企业家在作报告时，一位听众问：“你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？”
企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零”、“圈”、“未完成的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。
他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”
留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。实际上，这是一种管理的智慧，是一种更高层次的带有全局性的圆满。
事必躬亲，是对员工智慧的扼杀，往往事与愿违。长此以往，员工容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者。情况严重者，会导致员工产生逆反心理，即便工作出现错误也不情愿向管理者提出。何况人无完人，个人的智慧毕竟是有限而且片面的。
