“对人才来说，真正重要的是能力和业绩，即使他没有学历。”谈及人才的标准，虽然各个企业都有自己的选人秘诀，选拔人才的具体标准也各有千秋，但上述呼声却是共同的，并且各企业认为这才是人才标准中最核心的部分。
一项对进驻上海的全球500强企业进行的调查同样证实了这一点。这些企业对人才的要求有三个：知识、能力和业绩。其中能力和业绩是最重要的。
上海公共行政与人力资源研究所所长、着名人才问题专家沈荣华分析说：“发达国家，当然包括着名跨国公司，对人才标准的界定早已走出了‘唯学历’、‘唯学位’的误区，而主要强调‘两个导向’。一是能力导向。虽然要考虑人才的学历和职称，但更突出其综合能力和专业水平，从而真正做到唯才是用。因为一个人的综合素质是很难通过学历体现出来的。如果一个名牌大学毕业生5年还做不出成绩，就很难说他是一个有用之才。二是业绩导向。在竞争环境中，业绩是至关重要的，因为只有业绩才能把一个人同其他竞争者区别开来。在进行人才评价时，不能仅看文凭和其毕业的大学，还要看他为社会做了哪些贡献，有何业绩。”
所以，无论你是想“升值”还是想升职，都需要拿出业绩来，只有业绩才最有说服力。工作简历中，唯有业绩这一栏是老板最关心的，它是证明你是否有价值的一个很重要的参考资料，它赋予了员工太多的意义。
无论来自哈佛大学，还是来自一所不知名的学校，也无论以往在其他企业有着多么出色的工作经历。一旦进入GE，所有员工都在同一起跑线上，每个员工必须重新开始。衡量员工的标准是他在GE的业绩，是他为GE所作的贡献。
员工现在及今后的表现比他过去的经历更重要。
通用电气前任首席执行官杰克·韦尔奇是这样对待那些制造平庸结果的末流员工的：“每年，我们都要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫我们每个企业的领导对他领导的团队进行区分。
在他的组织中，他认为哪些人是属于最好的20％，哪些人是属于中间大头的70％，哪些人是属于最差的10％。而属于最差的10％的必须走人。”
职场中，业绩是检验优劣的标准，是证明能力的尺度。一个员工是否优秀，关键要看他所创造的业绩。一个企业要赢得核心竞争力，需要的是好的业绩，而好的业绩要靠员工的努力来实现。
多为自己的企业创造价值
自己如何创造更高的价值？通过什么途径来实现自己理想价值的目标？
在现代企业里，无论是生产车间里的普通工人，还是活跃在市场第一线的销售人员，或者是一名总经理，他们都是凭借自己的价值来获得报酬的。因此，员工们必须把目光多放在如何为企业创造价值、增加收益上。
当你向企业提供价值并让其受益时，其实受益者不仅是企业，你同时也是在为自己创造财富。如果你对自己的工作敷衍了事，对企业不负责，最终只会使自己一事无成。
在《工商时报》经营知识版上有这样一篇很经典的文章，说的是“价格由老板决定，价值请自己创造”。我们怎么理解这句话的含义呢？
一家公司招聘业务人员，其中有一个人资历显赫，对于公司来说，有点小庙容不了大和尚的状况，因此公司与他面谈时，没有抱太大的希望。
面谈的时候，公司老总很诚实地跟他说，依据公司规定，并不能给予太高的薪水。原本想就此打住，不要浪费彼此的时间，没想到他竟然接受不到他原来工作薪水一半的条件，让公司喜出望外。
开始上班之后，他也没有不好的习惯，准时上班，报表填写清楚，勤跑客户。过了不久，他的业绩远远超乎原本的预期，于是在最短的时间内，首度破格晋升，而且大幅度地加薪。他也更加卖力，为公司创造更多的业绩。
原来他在前一个公司已做到一级主管，工作相当顺手，薪水十分满意。原以为可以就此衣食无忧地过一生，没想到公司的一次海外投资失败，老板逃往国外，让大家连带受累，哭诉无门。
其间，他也曾经因为薪水无法与自己所要求的相符而怨天尤人，总认为自己是怀才不遇，别的老板都不识货。但在经历一段时间的挫折与沉淀之后，他选择重新出发，重新体认到价值与价格的差异点。
他认为，价格是别人给的，随时可以拿走；价值却是自己创造的，任谁也无法带走。
这些想法让人受益匪浅，他也用实际的行动创造自己的价值。虽然公司只能付出部分的价格来雇用他，不过这已是公司能给的最高限度，而且他所带给公司的价值，绝对是金钱无法衡量的。
一个人的价值是靠自己创造的。员工能否创造价值，创造价值的多少，老板心中是有数的。不要动不动就想让老板给你薪水，要在工作中让老板看到你的价值，主动给你加薪。
有一个员工，每当老总分配给他任务的时候，他经常会半开玩笑地说：“给多少钱干多少活！”如果你是老板，听了这话可能也会感到挺不舒服。这种很怕多付出一点点的思想没人会赞同。多付出一点点就吃亏了吗？老板既然雇你，自然会付你报酬。
在21世纪，仅仅“物有所值”是不够的，你一定要“物超所值”。什么叫“物超所值”？就是你所做的工作超过老板付给你的钱。
松下幸之助曾问他公司的一个员工：“如果公司付给你1000元钱的话，你应该做多少事情才对？”
这个员工回答说：“你给我1000元，我就给你做1000元的事。”
松下说：“如果真是这样的话，公司是要开除你的。因为给你1000元钱，你就做1000元的事，公司就没有利润，是在赔钱。所以公司不会要你，你自然一分钱薪水也领不到了。”
所以，你要经常问自己：“怎样才能把自己的工作价值提高10倍？”如果你经常这么想，加薪不是很困难的事。如果你希望老板给你加300元钱薪水，你要先问你自己有没有做3000元钱的事。只要你挣到3000元，老板给你加300元是非常容易的事。假如你只做200元钱的事，你有什么理由要求老板为你加薪？假如你不愿意多做一点，老板没有感觉到你有3000元的价值，他为什么要用你？
所以，作为员工，一定要想办法多给企业创造价值或者提高自己创造价值的能力！要坚信，只要你有能力给企业创造更多的价值，老板也就会相应地付给你更多的回报！因为在竞争异常激烈的现代社会里，轻松而报酬优厚的工作已不复存在，能为企业创造更多价值的人，才有可能获得更多的报酬。
用业绩套牢老板的心
我们拿什么来和自己的老板讨价还价呢？自己身上什么东西老板最在乎？
那就是自己在企业创造的业绩。你的业绩最有说服力，你的业绩最有影响力，你的业绩最能证明你的能力。所以我们要用一流的业绩套牢老板的心。
每个老板为了自己的利益都会只留下那些业务能力最强的员工。馅饼并不会从天上白白掉下来，只有你努力工作并取得一定的业绩，老板才会重用你。
1993年，郭士纳就任IBM公司董事长和首席执行官，他是IBM第一次从本公司员工以外挑选的一个领导人，而郭士纳出任之际正是IBM亏损严重、即将分崩离析之时。
郭士纳上任后，他的扭亏为盈的措施之一就是裁员。他在一份备忘录中说出了自己的肺腑之言：“你们中有些人多年效忠公司，到头来反被宣布为‘冗员’，报刊上也登载了一些业绩评分的报道，当然会让你们伤心愤怒。我深切地感到自己是在要大量裁员的痛苦之时上任的。我知道这对大家都是痛苦的，但大家都知道这也是必要的。”
不解雇政策是IBM公司文化的主要支柱，公司创始人托马斯·沃森认为，这样可以让每个员工觉得安全可靠。如今，郭士纳裁员却是动了大手术，辞退了至少3.5万名员工。裁员行动结束后，郭士纳对留下来的雇员说：“有些人总是抱怨，自己为公司工作多年，薪水太少了，职位升迁太慢。但你必须拿出点成绩让我看看，得给公司创造出最大的效益。现在，你是否能继续留任，就看你的表现了。”
通过对“冗员”的治理，郭士纳在短短6年中重塑了IBM这个曾是传奇式偶像公司的美好形象，使之走上了重新增长的复兴之路。
职场中辞退员工是经常见到的事情，有些人已经是司空见惯、处变不惊了。但有一个道理我们必须明白：企业作为一个经营实体，必须靠利润去维持发展，而要发展，便需要企业中的每个员工都贡献自己的力量和才智。企业是员工努力证明自己业绩的战场，员工证明自己的唯一法则就是业绩。无论何时何地，如果没有做出业绩，你迟早是一枚被弃用的棋子。
企业需要的是能够解决问题、勤奋工作的员工，而不是那些曾经做出过一定贡献，现在却跟不上企业发展步伐的，自以为是、不干活的员工。在一个凭实力说话的年代，讲究能者上庸者下，没有哪个老板愿意拿钱去养一些无用的闲人。
而且，在现代职场，优秀的业绩更是显得尤为重要了。很多时候，老板只是在乎你是否解决了问题，是否取得了完美的结果，而不会关心你解决问题的过程是如何的繁杂乃至坚辛。
古罗马皇帝哈德良曾经碰到过这样一个问题。他手下有一位将军，跟随自己长年征战。有一次，这位将军觉得他应该得到提升，便在皇帝面前提到这件事。
“我应该升到更重要的领导岗位，”他说，“因为我的经验丰富，参加过10次重要战役。”
哈德良皇帝是一个对人才有着高明判断力的人，他并不认为这位将军有能力担任更高的职务，于是他随意指着拴在周围的驴子说：“亲爱的将军，好好看看这些驴子，它们至少参加过20次战役，可它们仍然是驴子。”
其实职场也是一样，职场当中没有苦劳，只有功劳。经验与资历固然重要，但这并不是衡量能力的标准。有些人十年的经验，只不过是一年的经验重复十次而已。年复一年地重复一种类似的工作，固然很熟练，但可怕的是这种重复已然阻碍了心灵的成长，扼杀了想象力与创造力。
员工的成长有一个过程，也必须经历一定的“台阶”。如果只讲资历不看能力，就会出现论资排辈的现象。但有的人常常对此熟视无睹，结果害人不利己。因为长江后浪推前浪，有时资历无法代表全部。
当今社会，企业必须有效益才能继续发展下去。那些能力平庸、没有业绩的员工再怎么乖巧，也很难持久地换取老板的赏识。在市场竞争如此激烈的今天，老板考虑的是自己企业的生存和发展。如果你不能为老板赚钱，不能提供让老板满意的业绩，老板就只能另请高明了。
