“京瓷为什么能够一直成功？”我总是这样回答，“是由于京瓷拥有坚定的经营哲学，并将之与员工共享。”
——稻盛和夫
经营原则一：一对一的对应原则
稻盛先生认为，在企业经营中必然会涉及钱、物的相关活动，这时，一定要确保钱、物和票据一一地相对应。稻盛先生将这称之为“一一对应的原则”。
“一对一的对应原则”，也就是说只要物和钱一旦发生变化，就要如实地开出相关票据，票据必须随着物品和钱一起运动，任何只有票据开出或者只有物品变化的现象都不允许存在。如果能够严格做到，就意味着会计账面上反映的数字就是事实。会计学中基础的基础就在这里。然而，在实际的操作中，这些程序常常会很难严格地实施。
这样的情况也会经常出现在企业的决算中。例如，和交易客户勾结把一些虚假的销售在决算期末上账，然后在新的决算期开始之后，再退货并且调整账目。如果这样的话，我们不仅不能够看到公司经营的实际状况，就连公司内部的经营管理也将形同虚设。同时，还会影响整个组织的士气。这样，公司不能够长期发展下去。
“一对一的对应原则”最关键的便是“必须坚持原则”。上至公司内部的最高领导，下到一般的员工，任何人都必须坚持“一对一的对应原则”。
如此，公司内部的违规事件便可以有效预防，内部的士气也会不断提升；同时，还会加强员工对公司的信赖度。通过一张张真实票据数字的累积，不仅能够如实反映公司的整体运营情况，而且会计资料也能够体现出公司整体的真实情况。以后，不论企业内部的信息怎么深入，这种最基础的原则不能够在实际工作中得到严格遵守的话，通过各种途径收集到的数据将不会有任何意义；假如在企业内部不是一直贯彻执行“一对一的对应原则”的话，企业是很难走上长期发展的道路的。
经营原则二：肌肉性质的经营原则
企业要想长期地发展下去，就必须抛掉企业里所有的“赘肉”，让企业的“血脉”四通八达，要让企业不断地处于活性化的状态。让企业以更加结实的“肌体”进行日常的经营活动，这就是“肌肉性质经营”。对公司来讲，所谓的“肌肉”指的是什么？就是公司所具有的“人”、“物”、“钱”和“设备”等可以用来产生出销售额以及利润的公司资产。对于那些不能够产生任何销售额和利润的资产，例如积压的库存以及过剩的生产设备等就属于公司的赘肉。公司就要想方设法地把多余的资产减少，并且最大限度地作为有效资产加以利用。这样，公司就将是一个具有可持续发展的“肌肉性质”
的企业体质。
为了能实现“肌肉性质经营”，企业还需要进行各种各样的努力。
稻盛和夫在公司经营中就没有采取很多公司所运用的实现预算制度。
这是因为预算通常情况下都会存在很大的漏洞。预算制度主要是为了实现下一年度的销售、利润目标，进行计划需要的各种经费，企业一般会根据它来进行相关的事业运行。但是，常常在销售目标不能实现的情况下，经费依然是按照预算被消耗出去的，这样就会让企业出现事业核算恶化甚至是出现赤字的状况。因此，在京瓷公司，他们每个年度虽然都在做年度相关的计划，制定自己的销售目标，但所需要的经费却需要依据实际的需要及时地进行申请并且征得部门负责人的认可。如此，经费便不会在没有产生相应效益的情况下消耗，而是在需要的时候才被使用，这样能够实现没有浪费以及失误的经营者。同时，固定费用的不断增加也要加以密切注意。由于相关的设备投资以及人员的增加，固定费用便会不知不觉地膨胀。而已经出现的固定费用是很难再下降的，因此对于增加固定费用的设备投资以及人员增加的计划要非常慎重。在现场生产中，员工动辄就想添加新设备，这并不是好现象。其实，公司完全可以考虑添加价格较便宜而且实用的二手设备，要注重实际的成效而不是求大追新。
总之，费用和效益的论证一定要十分充分，尽量减压固定费用，才能实现不管在怎样的经济环境下，公司都能够进行高收益的经营。
还有，稻盛和夫非常反对在从商中的投机行为，他注重的是通过劳动所得到的利润。例如，对于那些富余资金的利用，需要以保证本金为前提，所以他从来不进行投机性的土地买卖或者是金融商品的投资。在地价和股票飞涨的泡沫经济时代，很多日本企业的财务部门进行大量的金融投资，但是，当泡沫经济破灭之后，这些企业都受到了很大的财产损失。因此，绝对不要去追求“虚浮的利益”，要通过实实在在的企业经营，给社会提供一定的价值和服务，这是稻盛和夫经营企业的基本出发点。通过不懈的努力所得到的汗水结晶的利益，才是他真正想要得到的。
经营原则三：完美主义的原则
“完美主义的原则”指的是在公司经营中毫不犹豫地排除暧昧和妥协，所有的员工都必须达到完美。
稻盛和夫学习过化学专业，他明白，当用许多药剂进行调配，化合成一种新的化学物质时，哪怕是有一点的失误，都会造成整个结果全部作废。他从自己的学习体会出发，相信这样的道理也同样适用于企业经营，因此，完美的工作是他所追求的。不论是一些投资计划，还是核算的管理，作为最基础的数据假如有一点失误，都有可能导致经营判断的失误。
所以，稻盛和夫先生断定：无论是在管理部门抑或是销售部门，都有必要去追求完美主义。这样的完美主义还应该是企业全体员工对工作的态度，让全体的职工共同拥有这样的品质。
也就是说，为了能够达到工作目标，这是公司员工对待工作必要的态度。
在完美主义的引导下，京瓷公司的员工们，对销售和利润的计划没有“虽然没有达到100%，但是已经达到了95%，这样就可以了”之类的说法。无论是销售、利润、新产品的开发进程，抑或是有关工作整体的态度，他们都要执行完美主义，这样的优良作风成了京瓷公司超强经营原则中最坚实的一个侧面。
经营原则四：双重检验的原则
一切的票据处理和钱物的交接，都不许由个人来执行，这样既公开又公正而且很严密。贯彻“双重检验的原则”对企业内部防范出错和纠正失误都非常有效。严格遵守这一原则的另一个重要的目的，这是建立一个真爱人的工作环境。稻盛和夫先生认为：人都会有因为诱惑而犯错误的时候，为了能够让员工远离这种人性的软弱，所有钱物的会计处理，都会由多个人员来执行。这种双重检验的原则，已经被京瓷的实践证明是非常有效的。
为了说明这一原则的必要性，稻盛先生常常会列举下列事件来警示员工。1995年，日本大和银行纽约支行的工作人员在过去11年的时间里进行美国国债的账外交易，最后导致公司损失了11亿美元（大约1600亿日元）。当这一事件被曝光之后，大和银行不得不从美国撤退。同年，英国巴林银行新加坡分行的一个交易人员，进行期货交易给银行造成了将近10亿英镑（大约1500亿日元）的巨额损失，公司最终因此而破产。
为何这样的事件会出现呢？
稻盛先生认为，这些企业要么没有双重检验的原则，要么就是没有严格地执行这一原则。双重检验的原则虽然看起来非常地简单，但是如果怠慢它，就会“千里之堤，毁于蚁穴”。
因此，让多个人以及部门相互检查、确认开展工作，便能够有效地防患于未然，使公司形成一种充满紧张感、富有活力的工作氛围，让公司在常态下可持续发展。在经济快速地发展、社会伦理失调、损人利己现象不断出现的社会环境中，提倡这种原则，不仅能够保证企业内部的机制健全、健康，而且还会对社会风气有一定的影响和改变。
经营原则五：提高核算的原则对一个公司的会计来讲，提高自己的核算能力是非常重要的。稻盛和夫在创立公司之后，发明并且采取了被称为“变形虫经营”的小单位独立核算制度，即把伴随着公司的成长而不断壮大起来的组织，分割成一个个小单位，然后让一个个小组织自主地设定一定的目标来开展经营活动。随着公司的发展，组织能够自由自在地变化，就像原始生物阿米巴虫一样，因此，它也被称作“阿米巴经营”。
在公司整体的框架中，每个“阿米巴组织”都被当做一个利润中心来运营，就好像一个个中小企业开展活动一样。组织的负责人，负有从经营到业绩管理、劳务管理等整体的责任。其实，“阿米巴经营”就是一个典型的所有员工都参加的经营体系，每个员工都能非常明确地把握自己的目标，能够让自己的目标和企业的大目标相统一，创造更大的价值。
一般情况下，销售量的增加，就意味着费用也要适当地增加。所以，每个组织都会想尽一切办法来增加销量，对费用则是尽可能地压缩和削减，并以此作为经营的大原则。这种原则的灵魂是“小时单位核算制度”。为了能够实现“最大的销售，最小的费用”这一大经营原则，该制度运用了“销售扣除”（也就是从销售中除去费用）的理念。为了能够让员工们彻底地理解这种观念，稻盛先生称之为“单位时间的附加价值”，也即“小时单位值”。在“小时单位核算制度”的概念里，不需要进行复杂的成本计算，变形虫组织中的所有成员，就能够理解自己所在部门的核算了。并且，每个月制作的记载着这些指标的“小时核算表”，让员工对自己组织的业绩一清二楚。
很多世界型的大企业都把销售额、市场份额作为重中之重进行经营，不断地去追求巨大的规模。但是，常常会因为组织过于庞大，最底层的员工根本不清楚自己的部门有多少销售，获取了多少利润，自己贡献了多少附加价值就更不知道了。因此，企业的业绩在他们看来便成为无所谓，他们对此漠不关心。因此，企业想让员工主动地提高核算水平是根本不可能的一件事情。
在京瓷公司中，从创业初期就注意到这一原则的重要性，并且通过全体员工参加经营来追求更高效率的、更高收益的企业运作。由于经营方式的核心——“变形虫经营”以及“小时单位核算制度”的确立、运行，即使是刚进公司的培训人员，也能够很快地把握自己部门的经营目标以及完成情况，明确自身的责任，清楚作为组织中的一员，当前最需要做的是什么以及怎样去做，这也是京瓷公司之所以能够形成高收益体系的关键之所在。
詹森维尔公司规模不大，是一家典型的美国式家族企业，但是自从1985年下放权力以来，企业发展相当迅速。奥秘在哪里呢？
公司下放权力的一个主要手段，就是让现场工作人员来制定预算。一般传统的做法，公司的整个预算由公司财务人员来完成。詹森维尔公司却“别出心裁”，让一线现场工作人员学会预算，然后，整个预算制定过程从在公司财务人员的指导下完成，到主要由现场工作人员自己设计生产线、自行制定预算，财务人员只是把把关而已。如果生产线上需要添置新设备时，就由现场工作人员提供一份自己完成的现金流量分析，以证实设备添置的可能性，形成报告后上报公司。这项措施开始奏效后，公司为了让每一位员工更有主动性，又大胆撤销了人事部门，成立了“终身学习人才开发部”，支持每一位员工为自己的梦想奋斗。每年还向每位员工发放学习津贴，对学有成效的员工发给奖学金。就这样，实行权力下放以来，20世纪90年代公司的经营形势十分好，销售额每年递增15％，比调资幅度高出了整整一倍。詹森维尔公司的CEO的体会是：“权力要下放才行。一把抓的控制方式是一种错误，最好的控制来自人们的自制。”
认识到管理中有不完美存在后，领导者要适当地放权、授权。正确授权的最大益处，在于降低公司错误决策的风险，减小错误决策所造成的损失。
因为正确授权，有利于各级管理者之间、管理者与员工之间沟通，加强协调共事，发挥专长、互补不足，提高组织的整体力量。
